1.基本背景

　　2.對(duì)宏觀趨勢(shì)和戰(zhàn)略任務(wù)的基本構(gòu)想

　　3.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮的若干因素

　　4.子集團(tuán)，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮的若干因素

　　5.華彩對(duì)此戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的方法論：

　　戰(zhàn)略規(guī)劃采用：常態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃課題+本集團(tuán)個(gè)性化戰(zhàn)略課題

　　考慮到高科技行業(yè)的非線性發(fā)展和較劇烈的行業(yè)波動(dòng)，華彩主張本集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃使用情景規(guī)劃法，使得戰(zhàn)略能充分考慮到未來(lái)發(fā)展可能遇到的幾種主要的情況，以從容應(yīng)對(duì)；

　　采用構(gòu)建型戰(zhàn)略----從目標(biāo)出發(fā)，反向塑造資源和能力，反向倒推戰(zhàn)略舉措，而非分析型戰(zhàn)略----從資源與能力出發(fā)，做適合的，能做的

　　戰(zhàn)略規(guī)劃上要注重3個(gè)層面的營(yíng)銷：向上營(yíng)銷——如何向政府及國(guó)資委系統(tǒng)闡明本集團(tuán)資產(chǎn)保值增值戰(zhàn)略，給上級(jí)一個(gè)承諾；如何向科技部、工信部等相關(guān)主管政府機(jī)構(gòu)營(yíng)銷本集團(tuán)的戰(zhàn)略獲得良好的外部政策環(huán)境；橫向營(yíng)銷——如何向兄弟機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略合作機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等進(jìn)行橫向營(yíng)銷，強(qiáng)化合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)合艦隊(duì)；向下?tīng)I(yíng)銷：在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)筑整體行動(dòng)綱領(lǐng)，內(nèi)部形成戰(zhàn)略共識(shí)及戰(zhàn)略執(zhí)行合力；

　　此次戰(zhàn)略規(guī)劃必須打破常規(guī)發(fā)展模式，從市場(chǎng)化，規(guī)?；嵌葋?lái)規(guī)劃此次戰(zhàn)略

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃導(dǎo)方向，短期規(guī)劃促變化，促成變化跳臺(tái)階，蛙跳發(fā)展謀新篇

　　6.具體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)思想

　　本次戰(zhàn)略規(guī)劃要與中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，發(fā)展模式創(chuàng)新和科學(xué)發(fā)展觀的實(shí)施、中國(guó)城市化水平不斷提升緊密結(jié)合；本次戰(zhàn)略規(guī)劃要與國(guó)家戰(zhàn)略，區(qū)域發(fā)展發(fā)展緊密結(jié)合；本次規(guī)劃必須把自身的發(fā)展和區(qū)域發(fā)展所呈現(xiàn)的多方位的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇結(jié)合在一起。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃上，要充分考慮高科技企業(yè)的特點(diǎn)，充分考慮對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的把握，五年、十年趨勢(shì)的把握；但同時(shí)必須在轉(zhuǎn)變科技型企業(yè)的技術(shù)思維，孤芳自賞的自我中心思維，要最快時(shí)間內(nèi)給本集團(tuán)的發(fā)展桶開(kāi)瓶頸---怎么從技術(shù)型研發(fā)新課題型發(fā)展模式轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和解決方案為主的知識(shí)產(chǎn)業(yè)工業(yè)化運(yùn)作型模式。要特別在如何轉(zhuǎn)化本所的生產(chǎn)力，如何打破知識(shí)型企業(yè)不重管理，不重營(yíng)銷，替行業(yè)思考問(wèn)題的大而不當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?，重在兩三年?nèi)出現(xiàn)一個(gè)重大的以營(yíng)銷和市場(chǎng)為導(dǎo)向，而非技術(shù)和研發(fā)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)彎和思維扭轉(zhuǎn)。

　　本次戰(zhàn)略規(guī)劃上，應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的分析型戰(zhàn)略，進(jìn)行構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃，重點(diǎn)解決本集團(tuán)新發(fā)展模式設(shè)計(jì)問(wèn)題（重點(diǎn)放在高技術(shù)應(yīng)用模式創(chuàng)新、高技術(shù)市場(chǎng)化機(jī)制設(shè)計(jì)、科研院所傳統(tǒng)的大科研項(xiàng)目，大工程爭(zhēng)取、科研品牌延續(xù)與商業(yè)化之間的統(tǒng)一）只有這樣才能擺脫基于公司資源能力約束戰(zhàn)略思考，形成無(wú)意識(shí)的壁壘的開(kāi)放性戰(zhàn)略思維，避免戰(zhàn)略規(guī)劃本身思路的盲區(qū)與迷局；

　　本次戰(zhàn)略規(guī)劃在進(jìn)行一般戰(zhàn)略問(wèn)題的研究基礎(chǔ)上，要重點(diǎn)研究和思考本集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的若干個(gè)性化特殊課題：

　　如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化暴利，不能只是和工業(yè)化簡(jiǎn)單的“沾邊”，否則難以擺脫純研發(fā)企業(yè)的發(fā)展模式；

　　如何強(qiáng)化合同營(yíng)銷、工程營(yíng)銷意識(shí)和能力的建設(shè)，為市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型找到突破口；

　　發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，如何解決營(yíng)銷人員、管理人員的定位、地位、職業(yè)發(fā)展和工資待遇問(wèn)題，不能依然是科研人員為中心，營(yíng)銷、管理人員成為“二等公民”；

　　走上新的發(fā)展模式，如何突破原有學(xué)校文化、院所文化、家庭文化的負(fù)面影響，構(gòu)建面向市場(chǎng)的激勵(lì)文化；如何做好發(fā)展中的關(guān)鍵人員、技術(shù)尖子的特殊評(píng)價(jià)問(wèn)題，理順關(guān)系，建立和諧氛圍

　　戰(zhàn)略規(guī)劃至少要實(shí)現(xiàn)四個(gè)層次的目標(biāo)：明確5~10年的方向，十二五戰(zhàn)略總體規(guī)劃，1~2年發(fā)展平臺(tái)提升和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，短期內(nèi)能解決某些熱點(diǎn)問(wèn)題（大紅棗效益）激起變革熱情；

　　不同子集團(tuán)中，承擔(dān)國(guó)家課題，創(chuàng)品牌，帶來(lái)聲譽(yù)和專業(yè)地位的子集團(tuán)的發(fā)展思路、所配置資源，應(yīng)該明顯和那些給公司帶來(lái)規(guī)模和商業(yè)利潤(rùn)的純商業(yè)化子集團(tuán)的進(jìn)行區(qū)隔。

　　華彩認(rèn)為此次戰(zhàn)略的亮點(diǎn)應(yīng)該在戰(zhàn)略落地上，通過(guò)集團(tuán)五年十大工程，細(xì)化到每年的十大工程以及分解到部門(mén)和子公司的若干子工程，來(lái)構(gòu)成戰(zhàn)略管理的核心框架

　　在約束激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上，要充分考慮激勵(lì)的系統(tǒng)性，多種手段并重，短期長(zhǎng)期結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“金手銬效應(yīng)”；

　　對(duì)于各個(gè)層次的關(guān)鍵科技人才，要尊重其擁有的隱性知識(shí)（個(gè)性化技能和解決方案），可通過(guò)內(nèi)部專利等形式處理，把知識(shí)系統(tǒng)整理、掌握到公司層面，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，避免人才流失后技術(shù)、客戶流失的巨大風(fēng)險(xiǎn)；

　　戰(zhàn)略執(zhí)行很重要，要理順員工心態(tài)，企業(yè)文化，管理素質(zhì)，管理環(huán)境等要素，形成對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐！

戰(zhàn)略實(shí)施保障工程

　　戰(zhàn)略管理能力體系

　　1．決策能力

　　企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長(zhǎng)和積累的角度來(lái)考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　2．規(guī)劃能力

　　企業(yè)家把握全局，為組織確定方向，指明道路，制定組織發(fā)展戰(zhàn)略的本領(lǐng)和水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)家的第一大事，每個(gè)企業(yè)家必須明確自己的角色，知道自己的職責(zé)，其心中就是須有一個(gè)組織發(fā)展的清晰藍(lán)圖，知道組織應(yīng)該向何處去，怎么去。只有明確了發(fā)展的方向與目標(biāo)，具有了強(qiáng)烈的責(zé)任感與全局意識(shí)，才能進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　3．執(zhí)行能力

　　戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃、行動(dòng)和控制過(guò)程；戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中運(yùn)用各種資源和機(jī)制實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合能力。作為企業(yè)應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行引起足夠的重視。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、文化和制度。對(duì)企業(yè)而言，最重要的是企業(yè)的核心決策者對(duì)一件事情的判斷，一個(gè)企業(yè)所面臨的重要事情肯定非常多，此時(shí)影響企業(yè)的就將是核心決策者對(duì)事件重要性的判斷。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程可以分為三個(gè)大的環(huán)節(jié)：一是澄清和溝通的過(guò)程；二是運(yùn)營(yíng)和組織協(xié)同的過(guò)程；三是信息和行為控制的過(guò)程。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行能力可以分為三大部分：

　　一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部達(dá)成共識(shí)的能力

　　所有人對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略能夠成功實(shí)施的基礎(chǔ)，不僅包括內(nèi)部的，同時(shí)也包括外部的重大利益關(guān)聯(lián)方對(duì)自己戰(zhàn)略的認(rèn)同；德隆與復(fù)星表面上做的是相同的事情，但是在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上還是存在著很大的差別。首先從產(chǎn)業(yè)選擇上講，德隆側(cè)重于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)固然最具整合潛力，但由于自身實(shí)力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是復(fù)星在產(chǎn)業(yè)選擇方面就很注意現(xiàn)金回流的協(xié)調(diào)。德隆進(jìn)入金融板塊也對(duì)自身的現(xiàn)金流帶來(lái)了很大的負(fù)面影響，在進(jìn)入金融板塊以后，德隆發(fā)現(xiàn)金融板塊賺錢(qián)要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)容易，此時(shí)德隆在其金融板塊職能定位上發(fā)生了猶豫，德隆長(zhǎng)期不能決定是將金融板塊作為獨(dú)立的主業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)還是將金融板塊作為為其服務(wù)的板塊。一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的中心，應(yīng)該是圍繞自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)而展開(kāi)的，而德隆后來(lái)演化為一種投行的運(yùn)營(yíng)模式，另外還有一個(gè)問(wèn)題就是自己坐自己的莊。它后來(lái)把實(shí)業(yè)板塊與金融板塊組合在一起，金融板塊買(mǎi)自己實(shí)業(yè)板塊的股票，一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是分散的，但是德隆把風(fēng)險(xiǎn)放大了，它的各板塊之間的相互擔(dān)保。但是復(fù)星就很有意思，堅(jiān)決不允許公司各板塊之間作資金的往來(lái)調(diào)動(dòng)，真正地實(shí)現(xiàn)了多元化的風(fēng)險(xiǎn)防范。當(dāng)集團(tuán)看好一個(gè)板塊時(shí)，不是從別的板塊抽調(diào)資金投入，而是從外界籌措，或是用集團(tuán)對(duì)板塊持股所得的收益去投資，滾動(dòng)發(fā)展。協(xié)同

　　協(xié)同是機(jī)構(gòu)的組織形式與戰(zhàn)略的吻合以及主營(yíng)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的吻合；組織的協(xié)同，也就是說(shuō)企業(yè)的組織形式與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略是否吻合，組織形式其實(shí)也就是企業(yè)的組織架構(gòu)，包括組織架構(gòu)的成員和決策權(quán)力在組織中的分配。

　　萬(wàn)科地產(chǎn)在運(yùn)營(yíng)中對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，盡可能地為不同類型的人提供不同的房子；它還將它所運(yùn)營(yíng)的主要城市以1平方公里為單位進(jìn)行細(xì)分，研究每1平方公里土地政府會(huì)不會(huì)有出售土地的可能，假如有，那么應(yīng)該在這里為那種類型的人造房子。萬(wàn)科的發(fā)展戰(zhàn)略在2005年作了一次調(diào)整，與之相應(yīng)，萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了徹底的調(diào)整，之所以能夠完成這次戰(zhàn)略調(diào)整，就是因?yàn)樗麄冏龊昧俗銐虻娜瞬艃?chǔ)備。

　　控制能力

　　即對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程、行為的控制，包括信息控制和行為控制。信息控制，即監(jiān)控戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中是否在向自己所預(yù)期的方向發(fā)展，行為控制，也就是對(duì)員工的行為的控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制是否與戰(zhàn)略相吻合。

　　戰(zhàn)略的發(fā)展進(jìn)程需要進(jìn)行監(jiān)控，因?yàn)閼?zhàn)略發(fā)展的環(huán)境是不斷地在發(fā)生著變化的。對(duì)行為的控制，就是要建立起有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使員工和團(tuán)隊(duì)能夠更加有效地、自發(fā)地、能動(dòng)地從事日常工作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛剛成立，正在發(fā)展的時(shí)候，文化具有極大的鼓舞作用，而當(dāng)一個(gè)企業(yè)取得成功時(shí)，一個(gè)公平、公正的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)變得非常重要。

　　操作指南

　　戰(zhàn)略管理體系

　　戰(zhàn)略實(shí)施與反思循環(huán)

　　戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)優(yōu)化

　　組織智商

　　哲學(xué)能力

　　多元化思考

　　戰(zhàn)略柔性建設(shè)

　　情景規(guī)劃，預(yù)警與風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略管理頻度，戰(zhàn)略調(diào)整

　　戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與適應(yīng)

　　新戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程

　　戰(zhàn)略實(shí)施中的能力提升

　　戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響

　　戰(zhàn)略層次的提高戰(zhàn)略組織

　　對(duì)標(biāo)管理

　　對(duì)標(biāo)管理

　　針對(duì)性戰(zhàn)略調(diào)整

　　戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)

　　學(xué)習(xí)新戰(zhàn)略

　　實(shí)施新戰(zhàn)略

　　能力突破

　　戰(zhàn)略層次提高

　1.戰(zhàn)略管理體系：規(guī)劃、實(shí)施、反思的閉環(huán)系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略管理體系不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是全過(guò)程的管理體系。戰(zhàn)略管理體系還是一種動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程體系，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程體系。因此，除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，如何使戰(zhàn)略落地，并在戰(zhàn)略實(shí)行中，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行戰(zhàn)略思考，乃至對(duì)戰(zhàn)略作出適當(dāng)修正是重要的。戰(zhàn)略管理體系的建立和完善是公司戰(zhàn)略綜合能力提高的集中體現(xiàn)，是公司戰(zhàn)略成功的最根本保證。

　　2.戰(zhàn)略實(shí)施

　　戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題；如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等。

　　戰(zhàn)略實(shí)施的五大模式：

　　指揮型

　　強(qiáng)總部，大戰(zhàn)略管理中心，集中指揮，模式步調(diào)統(tǒng)一，業(yè)務(wù)單元以復(fù)制和執(zhí)行為主

　　變革型

　　通過(guò)強(qiáng)大的橫向戰(zhàn)略，控制保障體系發(fā)生變化，調(diào)整業(yè)務(wù)單元的地位，角色和利益，使得整體戰(zhàn)略實(shí)施

　　合作型

　　充分的討論，共同制定戰(zhàn)略，在操作過(guò)程中允許調(diào)整和變通。文化型

　　使所有成員企業(yè)在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)，力圖使每一個(gè)成員都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，企業(yè)文化成為戰(zhàn)略實(shí)際上的保障體系。

　　增長(zhǎng)型

　　母公司出原則，子公司出戰(zhàn)略和措施，以發(fā)展和增長(zhǎng)為導(dǎo)向，激勵(lì)由下而上的創(chuàng)造。

　　3.戰(zhàn)略推動(dòng)與實(shí)施的核心

　　戰(zhàn)略核心思想和要素分解，指導(dǎo)性的進(jìn)入到子公司的戰(zhàn)略中去

　　通過(guò)管控體系的實(shí)施，協(xié)助集團(tuán)戰(zhàn)略在落實(shí)中的動(dòng)態(tài)管理和糾偏

　　通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效引導(dǎo)到子公司的績(jī)效產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向中去

　　通過(guò)引導(dǎo)文化再造或轉(zhuǎn)型，進(jìn)而影響子公司的目標(biāo)體系和經(jīng)營(yíng)方式

　　不斷根據(jù)子公司的實(shí)際狀況來(lái)促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展哲學(xué)的發(fā)展和形而上能力的提升，來(lái)使得集團(tuán)戰(zhàn)略適度超前和引領(lǐng)子公司的發(fā)展

　　以集團(tuán)管控體系為依托，建立集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系

　　過(guò)集團(tuán)形而上能力和核心能力建設(shè)來(lái)帶動(dòng)子公司核心能力建設(shè)，通過(guò)能力建設(shè)來(lái)鞏固集團(tuán)戰(zhàn)略的落實(shí)成果，并制度化

　　引導(dǎo)戰(zhàn)略性組織的打造，使得在企業(yè)的干部乃至員工隊(duì)伍里在戰(zhàn)略思考，規(guī)劃，尤其在思考與規(guī)劃時(shí)候，能夠時(shí)間維度的延伸思考，空間維度的拓展思考，元素之間的關(guān)聯(lián)性思考等三個(gè)方面進(jìn)行開(kāi)放式思維

　　戰(zhàn)略實(shí)施與推動(dòng)操作指南

　　配套變革

　　組織，流程，人力資源

　　理念再造

　　戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

　　戰(zhàn)略控制力建設(shè)

　　戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理

　　戰(zhàn)略敏感性管理

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