隨著改革開放的腳步愈來愈快，企業(yè)的競爭也趨于白熱化，如何確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢是每個企業(yè)的首要挑戰(zhàn)，其中最為關(guān)鍵性的資源便是人力資源。為何人力資源是中國企業(yè)的主要挑戰(zhàn)呢？原因有幾∶一是運作市場經(jīng)濟的時間相對于發(fā)達國家較為短暫，人才積累的基礎(chǔ)較少，特別是管理人才。二是過去的計劃經(jīng)濟所遺留的影響尚未清除，許多人的市場意識薄弱，職業(yè)化素質(zhì)不足。三是人才培養(yǎng)的機制較不健全，從學(xué)校到企業(yè)的接軌不順暢，缺乏供應(yīng)的來源。四是企業(yè)成長的速度快，需求的人才特別多，產(chǎn)生供需失調(diào)的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象在未來幾年并換岷蕓轂喚餼觶虼訟胍冢玻筆蘭痛笳股硎值鈉笠當(dāng)匭杼崆白齪瞇睦磣急福⒂邢嚶Φ牟唄?，否则人仓Z鬧視肓康奈侍猓蟠籩圃計笠檔姆⒄骨熬啊?

作為中小企業(yè)的人力資源問題將會更為嚴峻，一來受到企業(yè)規(guī)模的影響，不容易吸引頂尖人才，加上企業(yè)的自身格局限制，人力資源的挑選、培訓(xùn)、任用、考核也較難制度化，正規(guī)化，因此會產(chǎn)生許多老板所擔(dān)心的現(xiàn)象，比如說∶招聘不到好人才，從大企業(yè)挖角的人才用起來不順暢，想要培訓(xùn)成本太高，不培訓(xùn)水平跟不上，好人才不易留住，翅膀硬了便飛走，薪資給的高，成本上揚，給的不足，很快便被挖角，人的問題是老板心中永遠的痛，可是不面對也不行，本文將從中小企業(yè)的角度，探討現(xiàn)代企業(yè)的人力資源策略與管理的問題，期望提供您參考的思路。

首先是觀念上的問題，我們要談?wù)剮讉€思維上的模糊點，

１．人是不可靠的－其實辯論人性本善或人性本惡是沒有意義的，因為人有善良的一面，也有不可靠的一面，重點是如何引導(dǎo)與治理。如果把河床比喻為公司的人力資源策略，河堤是管理制度，河水是員工行為，則河床與河堤會影響河水的流動，但是河水也會沖擊河堤與改變河床結(jié)構(gòu)，因此河床必須順勢－人的本性與行業(yè)的特性，河堤必須牢固－制度健全，管理嚴密，以引導(dǎo)河水－員工正確的行為規(guī)范，因此光是倚靠員工的自發(fā)性與道德性，是極為有限的（當(dāng)然長期而言，可以透過培訓(xùn)與企業(yè)文化的感染而逐漸建立，但那不是三兩天的事情）。

２．聘任有成功經(jīng)驗的主管便可以解決問題－其實人的成功經(jīng)驗因素很多，因此您在挑選主管時，主要要考慮他的成功點在何處，是策劃能力？領(lǐng)軍作戰(zhàn)能力？解決問題能力？這些是否是您所須要的？還有價值觀是否吻合？有時來自大企業(yè)的主管，他的特質(zhì)也許適合帶領(lǐng)正規(guī)軍作戰(zhàn)，按照步驟與程序，并且要求較高的預(yù)算，結(jié)果到了中小企業(yè)發(fā)現(xiàn)老板的意見很多，程序混亂，預(yù)算有限，容易遭遇挫折，也可能一事無成。

３．人都是自私的－這是相對的問題，自私的概念為何？其實每個人都只能活一回，當(dāng)然您的員工與干部也有權(quán)利去爭取最好的生涯發(fā)展機會，正如企業(yè)也想爭取最佳的發(fā)展一樣，所以應(yīng)該把這種情況當(dāng)成是自然的，不要帶有太多的情緒在其中，才能客觀考慮問題，既然人的本性想要追求最好的，我們該如何做到最好？員工有何期望？我們能提供什么機會？如果您的企業(yè)條件較差，那必須逐年提高吸引力，因為市場經(jīng)濟便是如此，供需之間，在于自由競爭，所以企業(yè)的吸引力不足，早晚要被淘汰。這是無情的，也是最有情的－留下能照顧員工的好企業(yè)，能有效促進社會安定與發(fā)展。

４．現(xiàn)代人只會向錢看－由于社會化分工的結(jié)果，人生許多的需求都要轉(zhuǎn)換成金錢的計價單位去兌換，所以錢變成很重要，例如想改善居家環(huán)境、想要提供小孩較佳的教育機會、想要孝敬父母、想要四處旅游，都要用到錢，所以金錢雖非萬能，無錢萬萬不能。但是人們除了金錢以外也追求許多精神上的需求，被肯定、成就感、歸屬感、自我實現(xiàn)等，因此企業(yè)如何有效結(jié)合物質(zhì)與精神的需求，創(chuàng)造綜合的影響力是極為重要的。

５．不論對人多好，總有一天他還是會離開－是的，根據(jù)統(tǒng)計美國人一生平均更換6-7 個職業(yè)，也就是說每５年左右換一次工作，這是總體的平均，有人待的更久，有人會換的更快，合理的流動率是良性的，當(dāng)然今天中國企業(yè)的員工，浮動心理相對是比較高，因此在心理上要有準備，在策略上與管理上，必須要有方法，以使企業(yè)能以合理的成本，源源不斷的供應(yīng)必要的人才。

要面對以上的問題，必須有綜合的方案才能解決，單一的思考方式，無法處理系統(tǒng)性的問題，例如單純加薪，但是管理不跟上，往往是白白花錢，效果不彰，或者培訓(xùn)很到位，可是企業(yè)發(fā)展機會不多，也會限制員工參與的積極性，如何才能配合妥當(dāng)呢？以下提供幾個方面的建議∶

１．觀念上－把人力資源視為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，花更多的心思與時間去關(guān)心，去處理，特別是在員工招聘上，不要單單倚賴人事部門，總經(jīng)理必須親自參與面談，美國羅式旅游公司在短短的幾年中從１５人發(fā)展成為全球最大的旅游機構(gòu)，創(chuàng)辦人談到他的秘訣是，親自參與每位員工的選擇，即使今天公司已經(jīng)變大了，所有員工的挑選仍然由核心主管負責(zé)，他們認為選擇正確的員工是企業(yè)成功的第一要務(wù)，因為家庭與學(xué)校培養(yǎng)一個人到長大，主要的個性與特質(zhì)都已經(jīng)定型，企業(yè)在忙碌中很難徹底改變一個人，因此挑選正確的對象是企業(yè)極為重要的任務(wù)。試想您企業(yè)中最干練最有績效的員工與干部，是您調(diào)教出來的呢？還是進來后，同樣的機會與環(huán)境，他們自己冒出頭的？

２．程序上－首先是挑選人材，挑選可造之材，古語說［朽木不可雕］找到正確的人才最為重要，其次是培訓(xùn)，讓他成為可用之才，這時變成人才，依照公司的需求安排必要的培訓(xùn)，可以是集體的，可以派外訓(xùn)，可以是師父教導(dǎo)徒弟的手把手方式，接下來便是考核與任用，嚴密考核他的表現(xiàn)，并且放到正確的位置上，這時好的人才便能創(chuàng)造效益，變成人財，最后將這些會生財?shù)娜擞行У牧粝聛?，這過程運用到人力資源的五大功能，選訓(xùn)考用留，從人材到人才到人財，前兩個階段都是公司處于投資階段，最后才能回收，因此如果選錯人，或是沒有加以有效培訓(xùn)，都會成為無效的支出，那不是投資，而是純粹的花費。

３．戰(zhàn)略上－依照企業(yè)的情況制定人力資源戰(zhàn)略，從企業(yè)生命周期而言，早期創(chuàng)業(yè)階段必須聘任有經(jīng)驗、有創(chuàng)業(yè)精神的人才，這時剛畢業(yè)的學(xué)生或是保守被動，按照程序做事的人都不適合，這時強調(diào)行動至上的精神作風(fēng)，這時企業(yè)的成本還不穩(wěn)定，不要答應(yīng)太多的條件，以合理的工資為主要的收入，管理重點在于行動能力。企業(yè)進入快速發(fā)展階段時，要引進各路英雄好漢，企業(yè)主要的功能人才必須齊備，對於策劃與管理人才，如果不易聘任成熟人才，必須盡早培養(yǎng)，可啟用具有潛力的年輕人，快速成長期必須做好中層主管的培訓(xùn)工作，以便因應(yīng)公司的需求，管理重點是配合公司發(fā)展戰(zhàn)略的考核與獎勵。企業(yè)進入穩(wěn)定期，這時避免從外界引入人才，一來機會不多，二來容易引以矛盾，管理重點在于降低成本、提高工作效率。

４．管理上－公司該引進何種類別的人才，該采取何種管理風(fēng)格，這與行業(yè)別有極大關(guān)系，以生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，引進的人才主要是踏實，苦干能按照程序與規(guī)矩做事的人，管理風(fēng)格偏向嚴格，薪資與福利只要符合行業(yè)水平即可，合理必要的培訓(xùn)即可，任何不必要的費用都會增加成本，削弱競爭力。以服務(wù)為主的行業(yè)，引進的人才必須是熱情、笑容滿面、體貼、對人比較敏感與關(guān)懷的人，管理風(fēng)格要強調(diào)參與，管理著重過程與短期的表現(xiàn)，必須以較高的底薪讓員工產(chǎn)生穩(wěn)定感，需要大量的培訓(xùn)配合，才能產(chǎn)生良好的服務(wù)水平。至於創(chuàng)新型企業(yè)，例如廣告公司、電腦公司等，引進具有創(chuàng)新意識、不拘小節(jié)的人，以較低的底薪與較高的獎金配合，高手與平凡人收入差別較大，管理上強調(diào)開放式的團隊精神，管理注重長期的發(fā)展與效益，可以采用入股與分紅來進行激勵，要進行多方面的培訓(xùn)，才能培養(yǎng)獨當(dāng)一面的人才。錯誤的薪資政策，容易流失人才或者造成成本不當(dāng)上升，管理風(fēng)格的誤差，容易導(dǎo)致管理成效不彰，因此配合以上的原則，可以作為基本架構(gòu)的參考。如果比較海爾與TCL便可發(fā)現(xiàn)極為明顯的差異，海爾是以制造為核心的文化風(fēng)格，規(guī)定嚴謹，員工規(guī)規(guī)矩矩，TCL以銷售服務(wù)為主，采取參與授權(quán)的管理風(fēng)格，員工較為積極活潑，未來如何？各位可以用前述理論推理一下便會知道結(jié)果。

５．培訓(xùn)上－公司該提供多少培訓(xùn)？花在培訓(xùn)上的費用是投資還是花費？過去許多企業(yè)的作法是讓員工在崗位上磨練，練的出來便提拔為干部，練不出來，留置或請人走路，就好像把一群人趕下水，沒淹死的便成為選手，淹死的就算了，其實這樣的情況是沒有效率的，而且要提煉出一個人才，必須犧牲許多企業(yè)的利益，包含犯錯的代價、得罪客戶的代價，以及形象受損的代價，因此企業(yè)要提高競爭力，必須從員工培訓(xùn)著手，其中最重要的環(huán)節(jié)有三個，一是新進人員培訓(xùn)，大部分的新進人員都抱著較大的期待進入公司，這時被培養(yǎng)的意愿與可能性最大，掌握新進人員進入公司的前兩周，系統(tǒng)化的培訓(xùn)可以快速提高效能，減少挫折與不必要的摸索。二是企業(yè)核心業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，如果銷售型公司，便以銷售訓(xùn)練為主，如果是生產(chǎn)型企業(yè)便是以生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理為主。三是中層主管管理培訓(xùn)，提高中層主管的職業(yè)化能力，是促使企業(yè)提高競爭力的主要來源。要把培訓(xùn)做好需要有決心與合理的計劃，初期找到合適的培訓(xùn)機構(gòu)協(xié)助是最快的途徑，中長期則要培養(yǎng)自己的師資隊伍，一般每100-200名員工要有一位內(nèi)部的培訓(xùn)師（兼職即可），建立企業(yè)的黃埔軍校，以利未來的長遠發(fā)展，預(yù)算上可用企業(yè)年度營業(yè)額的一定百分比，一般國際上會用大約0.2--2.5%之間。

企業(yè)的企字，上面是個人，缺了這個人，變成了止字，也就是說企業(yè)缺了人才，便要停止營業(yè)了，因此如何選才？如何培訓(xùn)？如何考核？如何任用？如何留才？都是企業(yè)家必須要付出更多關(guān)心的事情，在人心浮動，許多人想要自己當(dāng)家作主的環(huán)境中，則更顯得難度加大，然而［投入才會深入，付出才會杰出］，在人力資源的課題上也是一樣的，投入多少心血，付出多少代價，才能得到用人的智慧與建構(gòu)具有競爭力的人力資源。

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