大家拿到的資料上題目跟我現(xiàn)在演示的題目不是一回事。給我出的題目我看了以后覺得不是很好談，“人才抄底”？我自己看不明白是什么意思。然后說你自己選吧，就讓我自己選了一個題目。年終了就談一下今年的問題，但是我又沒有蘇海南先生的高度，他站在全國的角度，我是站在企業(yè)的角度，微觀層面。去年，前年大家都在談的一個問題是金融危機。我自己對這個詞比較謹慎，就和H1N1一樣，我更喜歡叫豬流感。我把它叫做動蕩。


這個動蕩不僅僅是指金融危機，還有很多其他的一些東西。我的編制還是在勞動人事學(xué)院，我主要的上課時間還是在勞動人事學(xué)院。因為人民大學(xué)是新成立的心理學(xué)系，是應(yīng)用導(dǎo)向的心理學(xué)系，只不過比人力資源更廣一點，我們會把所有跟人有關(guān)的東西，從胎教開始到你到馬克思那兒報告都管。人力資源管理只是管職場這塊。HRD的范圍更廣一些，說到教育開發(fā)。同時我還兼人民大學(xué)有一個校一級的中心，領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究中心，馬俊杰書記是中心的主任，我是執(zhí)行主任。我可以很坦誠的告訴大家，我講理論講不過前面幾位，講實踐的話在座所有人講不過我。因為做實踐做得太多，我們都在不務(wù)正業(yè)，教授越來越像商人，商人講課也越來越像教授。這樣的現(xiàn)象在西方是出不來的。



董教授說到了一個現(xiàn)象很值得我們做人力資源管理(人力資源管理專題的人，做研究也好，做實踐也好，天天面臨解決這個問題。大家都不開心，上到國家領(lǐng)導(dǎo)人下到普通老百姓，大家都不開心。 為什么？人才不開心，不是人才更不開心。這是人力資源管理的問題。理論上現(xiàn)在說不清楚，實踐中更不容易說清楚，沒辦法解釋這樣一些東西。

我對這個題目時代也好，環(huán)境也好。我們這個時代是什么樣的時代？大的范圍來講，我用四句話概括我們這個時代的特征。

經(jīng)濟全球化大家不用討論了為什么會有金融危機？其實是因為紐約出現(xiàn)了事情，雷曼兄弟等等波及到我們，想逃避也逃避不了。

政治多元化，全世界開始重新關(guān)注中國的政體是不是更有利與經(jīng)濟的發(fā)展。本人對此是持疑問的。因為我爺爺很小的時候就告訴過我，不要因為瞎貓撞上了個死耗子就認為瞎貓也會抓耗子。手機現(xiàn)在我都不會用，電腦總出毛病。為什么？技術(shù)含量太高。我們都該淘汰掉了。

我非常贊同董教授的觀點，適應(yīng)性。我們怎么樣衡量或者說定義職業(yè)的適應(yīng)力或者適應(yīng)性還是一個問題，但是這個觀點非常好。其實對于在座的大多數(shù)人來說，如果不是55歲以上的話，核心競爭力是學(xué)習(xí)能力。

你的明天不取決于你今天會干什么，而取決于你明天會干什么。你要不斷的學(xué)。這個思想最初是從學(xué)習(xí)型組織來的，他把它進一步發(fā)展，從組織的角度發(fā)展到個人的角度，即使個人也需要學(xué)習(xí)，每天都要學(xué)習(xí)。如果你做不到，每天不學(xué)上兩件新的東西你就睡覺的話，你明天就肯定要出局了。明天不出局的話，5年以后再出局的話會出的更慘，不會體面的出局。


對于人力資源管理來說，這四句話可以更細化一點，我們面臨的現(xiàn)在人力資源管理的環(huán)境。最近流行一個術(shù)語是情緒勞動。情緒勞動的產(chǎn)生是人力資源管理面臨很嚴峻的挑戰(zhàn)，因為它跟傳統(tǒng)的不是一個概念的東西，用通俗的話來講就是賣笑。我現(xiàn)在就是賣笑的，老師也是情緒勞動，你并不知道我內(nèi)心的真實感受是什么。但是我表現(xiàn)出來的是很開朗的，很幸福的，很快樂的。我不能把哭的一面帶給大家，但是如果你去殯儀館的話一定看不到殯儀館的工作人員在笑，不管他多么的快活。他的工作要求他表現(xiàn)出某種特定方式的表情來。

為什么這個問題會成為一個問題？因為情緒勞動比體力勞動和腦力勞動更難管理。人是管不了自己的情緒的，你連自己的情緒都管不了怎么管別人的情緒？服務(wù)型的經(jīng)濟一個很重要的特征，第三產(chǎn)業(yè)就是情緒勞動。絕大多數(shù)服務(wù)工作都是屬于情緒勞動的。所以才會有國內(nèi)大陸的很少能夠見到真正意義上的服務(wù)，因為我們都不會情緒勞動，我們都會皮笑肉不笑，笑里藏刀。

第二個環(huán)境是勞動力的變化，包括勞動力市場。剛才蘇海南先生給大家提供了很多宏觀的數(shù)據(jù)。我們每年600多萬的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，加上往年累計下來還沒有就業(yè)的大概達到700萬。我在加拿大跟他們溝通的時候，他們瞠目結(jié)舌。加拿大一共才3000萬人口，中國一年就造出1/3的加拿大來，這太可怕了。怎么辦？我說你整不了吧？只有我們自己能整，所以要向我們學(xué)習(xí)。

同時帶來另外一個問題，GDP的增長帶來的是就業(yè)率的增長，但是在中國正好是反的。我們不說失業(yè)率，我們說就業(yè)率不高，或者說就業(yè)的問題比較大。剛才蘇先生也是這樣講的。

剛才蘇先生也說到未來人力資源管理其實不光是明年，未來相當長的一段時間，人力資源管理面臨的一個問題就是中央和地方政策越來越多，有關(guān)勞動合同法也好，勞動法也好，各種各樣的條件。我會談到人力資源管理不得不在別人給我們編制的一個籠子里，你倒不出去。有人有過一個比喻，做人力資源管理的人就是一個猴子，這個猴子本來應(yīng)該是在山上跑的，自由自在。但是現(xiàn)在這個猴子被人系上了一根繩，你仍然可以跑，仍然可以跳，但是是被人牽著的。所以他說我現(xiàn)在最大的理想就是能夠把這根繩切斷，把我放到動物園里面去。我不夢想再回到大森林里，只要我能夠回到動物園里就可以了。你真?zhèn)ゴ?，我連想都不敢想。我這輩子一定是被人牽著的，但是你還得跳，還得跑。

接下來我們要思考的問題是怎么跳，怎么跑。我說的是總體上，其實政策也好，法律也好不僅僅是雇主。這樣一些特征像勞動力的變化，勞動力的變化有很多的說法，我自己把它概括為四句話。

新的勞動階層，80后也好，90后也好，五個特征：

1、主體意識的覺醒

特別追求個人利益，不太在乎別人，包括他的父母和家庭。獨特的個性特征。我女兒表現(xiàn)特別充分，你說什么，她不聽什么，她說我是我，你是你，你說的標準是你的，我的是我的。要充分展示她與眾不同的方面。

2、個人利益的追求

我今年有八個碩士生畢業(yè)都在找工作。我因為做人力資源管理這么多年還有很多朋友的關(guān)系，包括以前畢業(yè)的學(xué)生，很多地方要人，其中有一些是不在北京的就在上海。外匯管理局要人，多好的地方啊，我那八個孩子沒有一個想去的。我問為什么？都不想離開北京。我沒辦法。北京有什么好的？我畢業(yè)的時候黨的需要，哪里需要往哪里去。他回過頭說，孫老師，你不是最后也到北京來了嗎？我沒話說了。地區(qū)發(fā)展的不平衡導(dǎo)致人力資源競爭的非均衡性。前面幾位都談到一個概念關(guān)于人力資源結(jié)構(gòu)的問題。人力資源結(jié)構(gòu)的配置問題是社會的問題，不是人力資源能夠解決的。

3、獨特個性的展現(xiàn)

4、成長機會的選擇

5、享樂意識的顯露

從人力資源管理的角度來講，可能這五個特征對于我們有兩個很現(xiàn)實的問題。一個問題是不要再指望未來這些人忠誠于一個組織。組織忠誠不再存在，他可能會忠誠于一個職業(yè)。第二個是干事和享受生活，基本上不會再出現(xiàn)50年代，60年代，像我到現(xiàn)在為止仍然是一個工作狂，每天工作16個小時還覺得不夠。我一生最大的兩個困惑就是人為什么要吃飯，為什么要睡覺，太浪費時間了。我的學(xué)生從博士到碩士再到本科沒有一個能夠干過我的。熬夜，沖刺。他們說我活得很累，我說我就是這樣的人，要是不讓我干活，我會覺得活著無聊。這是一種個性特征。

為什么會這樣？因為我從小聽爺爺說天道酬勤。爺爺說孩子，你不聰明，但是勤能補拙。我不是在編故事，后面會用到，人力資源管理，剛才還有人講測評。不用測，不用評，3歲看老。真正決定你一生的是童年時代的生活。

我有一個測驗題目，選第一項的舉手。你個人的奮斗目標是什么？A個人發(fā)展或事業(yè)有成。B賺錢孝敬父母。C快樂的渡過每一天。D，目前還沒有目標。我是在B里面。C是最重要的。我不知道這是誰做的調(diào)查，我看到數(shù)據(jù)的時候有兩個驚訝的地方。第一個，這個數(shù)字是從哪兒來的？第二個，這個數(shù)字怎么會這樣？打死我也不會相信。但是謝謝剛才選第三項的朋友你們給我臉面讓我下臺?，F(xiàn)在確實有相當比例的人想的就是快樂的渡過每一天。這是我近十年來一直忽略的一個問題，價值追求，中國社會不缺錢，不缺人，缺的是信仰。不知道在干什么。所以越有錢的人活的越郁悶，沒錢的人很痛苦，但是好解決，一個人吃飽全家不餓。所以沒房子的時候想著只要有房子就好了，有了房子想的還不如租房子睡的好。沒錢的時候在大馬路上都能睡著，有了錢以后發(fā)現(xiàn)在五星級賓館里睡不著。這樣的人怎么能忠誠組織？人力資源管理對于90年代來說不要指望他是十年，二十年。現(xiàn)在皈依都是五年，憑什么人家要給你干十年，二十年？對于我們這一代人來說忠誠于一個組織是一個信念，做人的原則，從一而終。

如果只是說90后代的話肯定不夠，現(xiàn)在50后代也出問題了。他本來想退出去要讓賢，結(jié)果這個時代不讓他走。他就不得不再回來。他很開明，當然還有比他更開明的。開明以后發(fā)現(xiàn)不對頭，他一走就玩完。2月份柳傳志先生又回來了。07年我們的新年報告會柳傳志先生還在講企業(yè)社會責(zé)任。我在開始之前跟他聊的時候，我說柳總，你說說IBMPC事業(yè)部怎么樣？有難度，得磨合。我說你具體說一下，這些概念我都有。3年以后再說吧。今年找時間讓他說說，收購了IBMPC事業(yè)部以后怎么樣。其實不用他說我可以告訴大家，不怎么樣。不是他的問題。

當我們再到海外引人才的時候，所有海外的公司都在中國推行本土化。當很多公司試圖洋務(wù)化的時候，將近一百年前的洋務(wù)運動，推了半天發(fā)現(xiàn)此路不通。即使這些現(xiàn)象少說5年前，應(yīng)該是98、99年的時候我就開始說這個事情，全球范圍內(nèi)收購兼并，大家當時已經(jīng)有結(jié)論，文化整合不了。什么是文化？就是人。文化是一個空洞的概念，它靠什么？它得有一個載體，這個載體就是人。桌子，房間都是文化，大家會發(fā)現(xiàn)只有中國大禮堂是這種形式，西方不是的，就是講話的人比聽話的人干得高，這是文化。這是什么文化？是皇上文化。聯(lián)合國開會的會場什么樣？西方的教室什么樣？人力資源管理是個核心，怎么整人，就是家庭重組嘛。兩家人要弄到一起去，他不是一家人，不是一家人不進一家門。

怎么辦？總得有人接班。老的一代跟不上了嘛。這些現(xiàn)象最后告訴我們，動蕩，混亂，沒有章法。所以我概括為四亂，一亂是理論上的混亂，現(xiàn)在是個人就可以談理論，但是最基本的理論沒有人能夠說清楚。如果人力資源管理對于一個組織的績效有直接貢獻的話為什么？你怎么解釋沒有人力資源管理的民營企業(yè)比國有企業(yè)搞得還好？你又怎么解釋人家用十個人干了一百個人才能干的事情？理論上說不清。剛才說到薪酬的問題，我講一個小時該拿多少錢？標準是什么？干什么活的人該拿多少錢？因為沒有理論，所以在實踐中大家就沒辦法操作。同工同酬是最不適合中國國情的。如果一個人在一個位置上干了十年，和一個人剛被提拔到這個位置上，假設(shè)他們倆的績效一樣，他們倆該拿一樣的錢嗎？放到美國可以，放到中國此路不通。十年了，老子是有資歷的。所以同工不能同酬。這里有理論依據(jù)，我們沒說清楚。

概念的迷亂，人力資源、人力資本、管理、勝任力、素質(zhì)模型。什么都不是，最簡單不過的就是每一個活生生的人。


實踐的零亂，沒有章法。

方法的作亂，五花八門，360度，KPI。

這些現(xiàn)象，或者說這些問題有很多原因，其中一個很重要的原因是社會大的環(huán)境。四個障礙。走勢可能更多關(guān)注的是從微觀層面上，蘇先生給大家談了一些宏觀層面的東西。這樣一些東西，我覺得對于我們做人力資源管理的人來說，在動蕩的環(huán)境下面臨著這樣五個挑戰(zhàn)，難點。

1、認識不到位

人力資源管理對于一個組織來講意味著什么，應(yīng)該放在什么位置上？

2、政策不配套

當勞動合同法已經(jīng)開始實施的時候，社會保障體系還沒有建立起來。所以最后說了是扭曲的社會。

3、制度不適應(yīng)

勞動合同法實施的時候人才流動還沒有完善。公務(wù)員下?？梢?，再想回來此路不通，這都不可以。

4、技術(shù)不過關(guān)

人力資源管理人員沒有技術(shù)。從南到北三十年，從東到西三十年，這個差異非常大，所以導(dǎo)致馬太效應(yīng)非常明顯。北京人滿為患，北京以外100公里的地方求賢若渴。

5、文化不允許

中國特色的人力資源管理，蘇海南有一個說法，人際關(guān)系。中國是講人情的社會，靠法律來解決問題此路不通。中國人做事的原則是情、理、法。什么時候要靠法來解決問題了一定是要跟你掰了。 所以凡是靠勞動法解決問題的地方一定是六親不認，沒有人情中國就不能過了。

怎么辦？

1、樹立新理念。

人力資源是手段，但人是目的。員工滿意度應(yīng)該是公司組織追求的最高目標，讓大家活的快活，就算是不賺錢。當然有人說不賺錢怎么能快活？我跟我父母就討論這個問題。50年代的人確實比現(xiàn)在幸福度要高一點。知道全球最幸福，幸福指數(shù)最高的是哪個國家嗎？尼泊爾。知道尼泊爾的人均GDP是多少嗎？不展開了。最近人大鼓勵我們研究這個問題，我們剛設(shè)計一個課題，職場幸福指數(shù)和壓力。明年我們一起來合作，要把這個東西做起來。國內(nèi)已經(jīng)有很多人在研究這個問題。我想強調(diào)一下我的理念，我所說的理念。你讓人高興了，開心了，錢就來了，那是一個副產(chǎn)品。

2、建立系統(tǒng)觀。

人力資源管理離不開社會大的環(huán)境，組織里面的人力資源管理有五個因素，肯定跑不因素。首先要把這個拉籠子搞清楚，就是這五個因素。你在北京管人力資源和太原管人力資源不是一個管法。北京可能20萬就能搞一個人力資源經(jīng)理，在太原可能可能10萬就可以了。

3、區(qū)分人力資源和人力資源管理

我想強調(diào)的一點是，我們應(yīng)該是弱化人力，淡化把人當資源的概念，強化的是一套制度，在這套體制和制度下讓人真的是人人可以成才。在座的都是英雄，中國每一個組織都藏龍臥虎，但是每一個組織的人都是懷才不遇。我走了這么多的地方都是老板覺得員工不行，員工覺得老板不行。我給EMBA講課，學(xué)員說你給我們員工講講吧。我給員工講了，員工說孫教授你講得好，給我們老板講講吧，我們老板不行了。為什么中國人只有到美國才能得諾貝爾獎？為什么姚明只有到了NBA才能成事？不是人的問題。人是資源，不是目的，不是手段，不要被人利用。

4、從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理

只有一個公司真正有戰(zhàn)略管理，那是華為。我們有3年的合作。我們摸爬滾打了三年。那是戰(zhàn)略，當他在95年把我們請進去的時候，我們自己都不知道能干什么的時候，他花300萬把我們請進去，說我們能干大事，我們合作了三年。98年他做職位評價，一個職位1萬美金評80個職位，一年半的時間評完以后任正非在第四。他說我第幾不重要，重要的是看看人家的工作程序，方法，技術(shù)。

5、用人力資源管理的思維思考業(yè)務(wù)

一直鼓吹人力資源經(jīng)理要懂業(yè)務(wù)，那錯了，那要業(yè)務(wù)經(jīng)理干什么？但是我們要鼓吹的是業(yè)務(wù)經(jīng)理要懂人力資源。不要逼著這些人力資源經(jīng)理不務(wù)正業(yè)。你搞人力資源就是搞人力資源的，但是人力資源不是靠人力資源經(jīng)理實現(xiàn)的，而是靠各級直線經(jīng)理實現(xiàn)。所以必須提倡直線經(jīng)理承擔人力資源管理工作。其實他們也在做人力資源管理的事，只不過是理解上有偏差。因為人人往往把人力資源管理理解成考核，薪酬。應(yīng)變能力，制度的彈性化。

我有五個定位，人力資源專業(yè)人員：

職業(yè)化的行為，穿上西裝的時候外面不穿羊毛衫，穿了羊毛衫就是農(nóng)民了，要么別穿西裝，打領(lǐng)帶。

專業(yè)化的技能，測評半個小時你就能談出問題來。

國際化的視野，很多縣城里都能看到外國化的公司。

本土化的智慧，中國人講智慧，光有方法不行。為什么？因為是太極，要你中有我，我中有你，不能黑白。任何東西都要把握度。

豐富化的休閑，現(xiàn)在不能把自己搞得跳樓了，適當?shù)男蓍e一下，放松一下。

文化解決的是信仰的問題，中國不叫宗教，企業(yè)也不能叫宗教，叫文化。制度管理解決的是兩個問題，一個是權(quán)威，一個是規(guī)范，帶有強制性。你遲到了就要罰款，但是不通情理怎么辦？引導(dǎo)他。西方是靠宗教來解決的，因為我們不提倡宗教，所以不得不通過企業(yè)文化。企業(yè)文化通過約定俗成的規(guī)則價值體系。

今天我們是公益講課，沒有邀請大家，也沒有收錢，你們來了，誰讓你們來的？這個東西太重要了。是非對錯，好壞的標準，整個社會現(xiàn)在是處于無序狀態(tài)，我們需要重組這個東西。但是社會的重組有一個相當長的時間。所以企業(yè)要有自己的東西。比如說任正非說英雄是有時間性的，昨天的英雄今天不努力明天就是狗熊。因此華為不用曾經(jīng)立下汗馬功勞，但是今天不能再做貢獻的人，沒有功臣。當他6800個人集體辭職的時候，所有的媒體都連篇累牘的譴責(zé)人家，我說中國的媒體真可惡，最需要的是雪中送炭你們不做。人家6800個人不上訪，不靜坐，不示威，你們折騰什么？你們知道人家做這個事情的真正目的是什么？人家是有好多目的在里頭，回避勞動合同法很多疑問，這只是當期。真正是戰(zhàn)略人力資源管理是3年，5年以后怎么樣。其實我也不懂，當時我也覺得怎么能怎么樣？華為正常情況下不是干這種事的公司。雖然也有人說他拿10億來補。但是大家知道嗎？6800個人將近6500個人重新簽了約，大家認了。你做做試試？ 以上就是我想跟大家分享的東西。

主持人：再次用熱情的掌聲感謝孫教授為我們帶來的精彩生動，詳實而全面的演講，謝謝！


危機下的管理其實迷霧重重，喬布斯說我每天都活在生命的最后一天。 王艷鋒先生在3年時間35次舉辦人力資源論壇，參會人數(shù)上萬人。接下來還是要請出剛才非常受現(xiàn)場朋友支持的孫教授來給我們抽取本次今天下午論壇活動現(xiàn)場的幸運參與獎?？纯唇裉煜挛缬心男┘钨e能夠榮獲由孫教授為大家抽取出的幸運觀眾

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