引言


1992年至今，我國連鎖企業(yè)的發(fā)展速度已經(jīng)超過世界上任何一個國家。我國連鎖企業(yè)(連鎖企業(yè)專題：經(jīng)過建立市場經(jīng)濟體制建立的醞釀和推動之后，在很多行業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，這不僅表現(xiàn)在連鎖企業(yè)（集團）數(shù)量的逐年增加，更突出表現(xiàn)在連鎖門店數(shù)量和企業(yè)銷售額的快速增長。2007年，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)數(shù)量已經(jīng)居世界首位。我國的連鎖企業(yè)，主要分布在餐飲、酒店、零售、服務(wù)等多個行業(yè)，其中餐飲、零售行業(yè)連鎖企業(yè)比例達到60%以上，民眾的基本生活需求催生了并推動著這兩個行業(yè)的連鎖企業(yè)的高速發(fā)展。2007年，中國50強連鎖企業(yè)平均的門店數(shù)平均達到了273家，平均收入為3.032億元。

隨著連鎖企業(yè)的高速發(fā)展，門店數(shù)量的增加，連鎖經(jīng)營企業(yè)如何儲備大量的適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源，以滿足企業(yè)高速擴張對人力資源的需求,在目前還是個比較復(fù)雜的問題，很多連鎖企業(yè)在人力資源方儲備面還是存在很多問題的。

一、連鎖企業(yè)人力資源儲備現(xiàn)狀

（一）國內(nèi)連鎖企業(yè)人力資源儲備現(xiàn)狀

近幾年我國連鎖企業(yè)發(fā)展非常迅速，各類連鎖門店數(shù)量劇增，銷售額增長較快，連鎖企業(yè)銷售在社會消費中所占比重逐年增加。隨著規(guī)模的擴大，對于適合企業(yè)發(fā)展的人才的需求增加的非常明顯，由于連鎖企業(yè)多屬于服務(wù)行業(yè)，行業(yè)的特殊性使得各類連鎖企業(yè)都已經(jīng)有了人力資源儲備的意識。在國內(nèi)一些知名的連鎖企業(yè)中，像百聯(lián)集團、國美電器、蘇寧電器、華聯(lián)超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等等一些企業(yè)，都已經(jīng)探究出了適合本企業(yè)的獨特的人力資源儲備模式。

但國內(nèi)連鎖企業(yè)在快速發(fā)展中也出現(xiàn)了很多問題，其中門店管理人員缺乏、人員流動率高、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的不合拍、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業(yè)的成長，降低了企業(yè)管理水平。為此，連鎖經(jīng)營企業(yè)亟待解決的問題是如何儲備大量的適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源，以滿足企業(yè)高速擴張對人力資源的需求。

我國連鎖企業(yè)從上個世紀(jì)90年代起步，發(fā)展到現(xiàn)在，也不過才十多年的時間，國內(nèi)企業(yè)對連鎖企業(yè)形態(tài)、經(jīng)營管理模式等方面都顯得認(rèn)識和經(jīng)驗不足，難以誕生素質(zhì)較高的本土連鎖企業(yè)經(jīng)營管理專業(yè)人才。國內(nèi)高校和其他教育機構(gòu)目前對連鎖零售企業(yè)的人才培養(yǎng)重視不夠，還缺乏專門針對連鎖管理而開設(shè)的專業(yè)，而相關(guān)專業(yè)的課程和教材也不多，從事連鎖企業(yè)管理工作的人員，較難從專門渠道或機構(gòu)獲得連鎖經(jīng)營專業(yè)培訓(xùn)。另一方面，中國傳統(tǒng)思想上一直以來都視零售服務(wù)為簡單勞動，因此企業(yè)對人員素質(zhì)要求不高，也不重視人員素質(zhì)培養(yǎng)，這也使得連鎖企業(yè)經(jīng)營管理人才短缺現(xiàn)象嚴(yán)重。連鎖經(jīng)營企業(yè)重視快速的外部擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養(yǎng)制度的建設(shè)。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以對連鎖企業(yè)而言，具有競爭性的薪酬也必要的，基層人員和中高級管理人才也都看重的是個人的職業(yè)發(fā)展和成長空間，如果一個企業(yè)缺乏應(yīng)有職業(yè)發(fā)展前景，很難留住人才。[①]

蘇寧電器是一家國內(nèi)知名的家電連鎖零售企業(yè)。十幾年來，蘇寧電器公司的發(fā)展，取得了令人矚目的成績，成為國內(nèi)連鎖企業(yè)的佼佼者。截至2007年底，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區(qū)，190多個城市擁有超過630家連鎖店，員工人數(shù)達90000多名，2007年銷售規(guī)模近855億元。近幾年蘇寧電器一直保持著高速的發(fā)展勢頭，2007年依然保持門店的快速擴張，全年新增門店數(shù)量達到281家。截至07年年底，公司門店總數(shù)為632家。 2007年， “蘇寧”品牌-全球品牌網(wǎng)-價值402.25億元，位列中國家電連鎖企業(yè)第一。[②]

蘇寧電器的快速發(fā)展，取決于公司連鎖經(jīng)營的擴展策略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，店面的增多，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)的不斷延伸，蘇寧電器對于儲備人力資源的需求非常大。在蘇寧電器的發(fā)展過程中，人才戰(zhàn)略是與企業(yè)的核心經(jīng)營戰(zhàn)略之一。專業(yè)的服務(wù)基于人才，蘇寧有著獨特人力資源儲備模式和人才培養(yǎng)機制，儲備并培養(yǎng)了大量的與各個崗位需要相適應(yīng)的人力資源。比如蘇寧電器從2003年開始實施的應(yīng)屆大學(xué)生引進與培養(yǎng)計劃——“1200工程” 。

（二）蘇寧電器對于人力資源儲備的重視

商業(yè)連鎖近來出現(xiàn)技術(shù)密集、人才密集的特點，連鎖事業(yè)的高速發(fā)展也面臨著人才儲備不足的窘境。發(fā)達國家企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：積極履行社會責(zé)任，不僅不影響企業(yè)發(fā)展，反能提升企業(yè)的社會形象、提升企業(yè)的資本市場形象，在贏得社會各界支持、獲得高素質(zhì)員工、擴大市場等方面得到更多的回報；愿意為人民服務(wù)的企業(yè)，也必將凝結(jié)更多的優(yōu)秀員工，獲得更大的創(chuàng)造力和發(fā)展力，這同樣是企業(yè)未來必需的核心競爭力之一。[③]國內(nèi)連鎖企業(yè)多為服務(wù)型的零售連鎖企業(yè)，對人才有著特殊的要求，所起在人才引進和培養(yǎng)模式上，必須要與公司需求相結(jié)合。人員引進與培養(yǎng)工程的啟動，不僅為社會提供了大量就業(yè)崗位，也為連鎖的企業(yè)超高速發(fā)展提供了各類人才，解決了大批量、標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)人才的難題，為企業(yè)后續(xù)良性的快速發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。

蘇寧電器公司高起點地進行人力資源的規(guī)劃。在人才戰(zhàn)略執(zhí)行方面，2007 年底，“1200工程”培養(yǎng)的人才，已經(jīng)占據(jù)公司管理崗位總?cè)藬?shù)的16%，緩解了零售企業(yè)人才缺乏的問題，為公司快速擴張?zhí)峁┝巳瞬欧矫娴闹С?。我們認(rèn)為，蘇寧電器不僅有優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定的能力，更有企業(yè)文化指引下的強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，這兩方面構(gòu)筑的戰(zhàn)略優(yōu)勢，最終在公司的財務(wù)指標(biāo)上得到了體現(xiàn)。

二、連鎖企業(yè)人力資源儲備所存在的問題

（一）缺乏前瞻性的人力資源規(guī)劃

國內(nèi)連鎖企業(yè)大都是服務(wù)行業(yè)的，企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，才形成一定的的規(guī)模。然而，當(dāng)這些企業(yè)在規(guī)模擴大，對于人力資源的需求也在變大，由于很多這樣的企業(yè)都是從小的一兩個門店做大的，在人力資源規(guī)劃方面的工作明顯已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。加上外部可利用的人力資源量相對充裕，不合理的人力資源觀，導(dǎo)致國內(nèi)連鎖企業(yè)往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。其次是一些企業(yè)在發(fā)展過程中，也注意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規(guī)劃方面也做了一些工作，但是與企業(yè)的發(fā)展速度相比，人力資源往往落后。人力資源規(guī)劃缺乏前瞻性，導(dǎo)致企業(yè)對于滿足未來人力資源需求的能力較低，從而使企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展的動力下降。

表1 近年來蘇寧電器1200工程引進應(yīng)屆大學(xué)生數(shù)量與蘇寧門店數(shù)量[④]

年份 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年

店面數(shù)（家） 41 86 224 351 632 950

大學(xué)生引進量（人） 1200 600 700 800 1800 2300





圖1. 近年來蘇寧電器1200工程引進應(yīng)屆大學(xué)生數(shù)量與蘇寧門店曲線圖

從上圖中可以看出蘇寧電器的人力資源的規(guī)劃做得是比較有前瞻性的，因為他預(yù)測了三年后的人力資源需求的數(shù)量.而在連鎖企業(yè)中，像蘇寧這樣的人力資源規(guī)劃畢竟不多，因為財力和人力成本的限制，很多連鎖卻做不到這樣的人力資源規(guī)劃。


（二）人才引入機制的不健全

在人才引入方面，連鎖企業(yè)與國內(nèi)中小企業(yè)有著相同的問題。首先就是缺乏制度性的進人規(guī)范，崗位和編制匹配度不高。人員的進入控制把關(guān)不嚴(yán)，企業(yè)處理臨時應(yīng)急性用工和周期性臨時用工能力較差。而且連鎖企業(yè)由于分地區(qū)公司化運作，公司中央的監(jiān)管困難，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，連鎖企業(yè)由于需求較大，在招聘活動中容易降低尺度，造成引進人員整體素質(zhì)中庸。特別是現(xiàn)在管理培訓(xùn)生崗位的引入，大量的儲備人力資源都納入管理培訓(xùn)生的行列，選擇的標(biāo)準(zhǔn)趨同，不同崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)在最初的階段并不被重視，導(dǎo)致后來這些儲備人員的培養(yǎng)方向難以盡快明晰。最后就是儲備的人力資源的在公司內(nèi)沒有相應(yīng)的制度以區(qū)別對待，這樣導(dǎo)致流失率較高，從而對人力資源儲備產(chǎn)生消極影響。

（三）儲備人力資源的職業(yè)生涯發(fā)展前景不明確

國內(nèi)連鎖企業(yè)，在近幾年較快發(fā)展的同時，在公司內(nèi)部也儲備了的大量的人力資源，但是這些資源并沒有得到最優(yōu)化的配置和最合理的引導(dǎo)，原因在于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在進入企業(yè)初期，可能會因為自己預(yù)期的過高而產(chǎn)生對企業(yè)的不友好的態(tài)度，加上沒有系統(tǒng)的職業(yè)生涯設(shè)計，使得他們對于未來自身的發(fā)展沒有清晰的認(rèn)識，這樣只能導(dǎo)致兩個結(jié)果，一是在進入企業(yè)一段時間后離開企業(yè)，二是沒有明確的發(fā)展目標(biāo)，失去主動性和積極性。作為職業(yè)生涯發(fā)展的設(shè)計，不僅要與企業(yè)發(fā)展的實際和預(yù)期相結(jié)合，也要與員工個人的興趣和個人預(yù)期相結(jié)合，否則就算是企業(yè)為每一個員工設(shè)計了職業(yè)發(fā)展的通道，而效果仍然會不理想。在某種意義上，這是對儲備人力資源的一種浪費。2003年蘇寧電器啟動“1200工程”第一期時招聘了1200名大學(xué)生，然而流失率非常高，很多引進的大學(xué)生都在進入公司1-2年離開了公司，遠沒有完成蘇寧設(shè)想的3年培養(yǎng)期。因為作為剛開始嘗試引進應(yīng)屆大學(xué)生，蘇寧在應(yīng)屆大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃上缺乏經(jīng)驗。

（四）長期系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系的缺失

培訓(xùn)，是國內(nèi)連鎖企業(yè)中做的相對較好的一個模塊。因為在這些連鎖企業(yè)中需要經(jīng)常對員工進行服務(wù)意識、商務(wù)禮儀和基本技能的培訓(xùn)。但是，培訓(xùn)體系的不健全，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系是國內(nèi)連鎖企業(yè)的一個普遍問題。比如很多企業(yè)在新員工加入公司后，會設(shè)計出一套新員工培訓(xùn)計劃，主要是入職培訓(xùn)加上一些簡單的辦公技能的培訓(xùn)，當(dāng)這些員工進入基層進行鍛煉時，就很少再有系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，很多企業(yè)只是在工作中強調(diào)老員工對新員工的“傳、幫、帶”。缺乏長期系統(tǒng)性的培訓(xùn)體系的后果就是，沒能進行儲備的人力資源的開發(fā)，使得人力資源浪費，將來會在工作崗位上暴露出對企業(yè)文化的傳承能力較差，企業(yè)內(nèi)部育人留人的能力不足。

（五）不合理的薪酬水平和激勵機制

連鎖企業(yè)普遍地存在員工薪酬水平低，工作時間長、工作量大的現(xiàn)象，這就造成了連鎖企業(yè)員工的流失率較高。一般而言，員工流失的關(guān)鍵因素依次為:報酬水平不高、職業(yè)發(fā)展不明確、工作的靈活性低、福利待遇低，長期得不到激勵等。國內(nèi)大多數(shù)連鎖零售企業(yè)的員工的工作時間較長，工作量大，特別是節(jié)假日加班加點更是常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也并不令人滿意，造成員工流失率高。對于儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業(yè)價值認(rèn)同感、責(zé)任感，穩(wěn)定性差，從而儲備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業(yè)的激勵機制，對于從最基層需要出發(fā)的員工而言，沒有比提高薪酬，完善福利更有效的激勵。在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，明顯不利于儲備人力資源的成長。

（六）急功近利的績效管理體系

績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。“這種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇。”很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責(zé)描述的正確性；其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。沒有達到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的；缺乏科學(xué)性，就無法進行正確的績效評價。[⑤]對于儲備人力資源的績效管理，如果考核的標(biāo)準(zhǔn)同一般員工，不區(qū)別對待，考核的結(jié)果往往是無法與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)接軌，更不能為其他工作提供參照標(biāo)準(zhǔn)，甚至?xí)绊憙淙肆Y源在企業(yè)的發(fā)展。

（七）企業(yè)文化的育人能力薄弱

企業(yè)文化可以分為四個層面 ：物質(zhì)層面 ,制度層面 ,行為層面，精神層面 。對于物質(zhì)層面和制度層面的企業(yè)文化,連鎖體系可以通過總部的統(tǒng)一規(guī)劃指導(dǎo)來實現(xiàn)融合統(tǒng)一。而在行為和精神層面的企業(yè)文化的融合統(tǒng)一 ,固然可以通過規(guī)范、培訓(xùn)獲得一定程度的實現(xiàn) ,但這兩個層面上的企業(yè)文化與地域環(huán)境、歷史有很大的關(guān)聯(lián)性 , 而特許加盟店的環(huán)境系統(tǒng)、歷史背景各不相同,就不易形成統(tǒng)一的文化 。[⑥]對于連鎖企業(yè)而言，文化的建設(shè)更加重要。而很多連鎖企業(yè)對于文化的建設(shè)仍停留在服務(wù)意識上的一致理念的傳承，但沒有本企業(yè)獨立的文化氛圍，是的員工無法通過企業(yè)文化去學(xué)習(xí)，去程扎為一個企業(yè)需要的人才。

三、連鎖企業(yè)人力資源儲備的問題的解決策略

（一）蘇寧電器人力資源儲備的舉措及經(jīng)驗借鑒

蘇寧電器在人力資源儲備方面的經(jīng)驗有很多是很有借鑒性意義的。僅以應(yīng)屆大學(xué)生引進與培養(yǎng)計劃——1200工程為例，就是一種理念的改變，開始注重從內(nèi)部自己培養(yǎng)自己所需要的人力資源。1200工程是根據(jù)公司戰(zhàn)略對未來人力資源需求所作的一中長遠規(guī)劃，這種內(nèi)部培養(yǎng)周期在3-5年的人力資源儲備模式，可以為大多數(shù)連鎖企業(yè)所借用。

在蘇寧電器內(nèi)部，1200工程項目組由集團總裁親自管理，在戰(zhàn)略高度和集團層面給予1200人才儲備計劃以政策的支持。比如在薪資方面，1200梯隊員工享受更多的政策傾斜，公司為其提供正常薪酬和各項法定保險的情況下，還享受住房補貼帶薪培訓(xùn)等福利。在培訓(xùn)方面，蘇寧電器南京雨花培訓(xùn)中心，專門為1200梯隊員工編寫培訓(xùn)課程，開發(fā)培訓(xùn)項目，雨花培訓(xùn)基地一般只接待中高層以上管理者的培訓(xùn)項目，然而與1200梯隊相關(guān)的培訓(xùn)也均安排在此。在績效管理方面，蘇寧電器安排員工進行大部門內(nèi)部的輪崗，使他們?nèi)媪私夤緝?nèi)部流程，對于出現(xiàn)的問題即使給予指導(dǎo)，而這些員工的績效不是根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)而是對員工對于企業(yè)流程制度方面的考核。最終這些員工要經(jīng)過多輪的述職，最終確定員工的定崗方向。

（二）解決國內(nèi)連鎖企業(yè)人力資源儲備問題的策略

人力資源儲備是連鎖企業(yè)事業(yè)發(fā)展的需要 ,是實施人才戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。只有建立起匯集大量高學(xué)歷的人力資源儲備，解決現(xiàn)有人力資源儲備的各種問題，才能夠更好地服務(wù)連鎖企業(yè)的發(fā)展。為此連鎖企業(yè)應(yīng)該在人力資源管理活動中做好以下的事情。

1.做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。

在連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略也是一項重要的戰(zhàn)略。所以要從戰(zhàn)略的高度，進行人力資源的規(guī)劃，并在戰(zhàn)略實施的過程中，不斷進行調(diào)整，使之與企業(yè)目標(biāo)相一致。要做好人力資源規(guī)劃，必須從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源儲備進行分析，并對企業(yè)未來人力資源需求作出正確的判斷。

企業(yè)未來人力資源需求主要可以看作企業(yè)預(yù)期規(guī)模擴大的總崗位數(shù)與現(xiàn)有人力資源儲備的差額，在具體分析上還要考慮合理的人才流失和退出、崗位晉升、外部人才市場、企業(yè)預(yù)期發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。一般人力資源規(guī)劃在連鎖企業(yè)最好是5年以內(nèi)的，因為外部環(huán)境不斷在變，中期的人力資源規(guī)劃對于連鎖企業(yè)來說更容易把握。

圖2.人力資源規(guī)劃的流程


2.人才的招聘甑選

企業(yè)的招聘，是人力資源儲備計劃實施的最重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的招聘的目的不完全是滿足企業(yè)現(xiàn)階段的人力資源需求，而是要滿足未來2-3年的需求。這樣招聘手段和對于招聘者能力的測試就尤為重要，因為儲備計劃需要企業(yè)大量的人力財力物力支持，要盡可能保證招聘的效益。

因為連鎖企業(yè)的需求量相對較大，而且招聘在每個年度都有一致性，且應(yīng)聘者競聘成功都需要經(jīng)過培訓(xùn)才會上崗，所以選拔手段可以更加的靈活。在保證質(zhì)量和成本節(jié)約的前提下，盡可能的對競聘者的最基本能力進行考察，以保證錄用者是最適合企業(yè)的。在招聘過程中，也要向競聘者申明企業(yè)的人力資源儲備模式和意義，以明確應(yīng)聘者的求職態(tài)度，以便減少入職后的流失率。

3.做好儲備人員的職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)和管理是人力資源管理的新的重要課題，是把員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相融合的一種管理藝術(shù)。國內(nèi)連鎖企業(yè)在自身發(fā)展的設(shè)計方面有著明確的發(fā)展方向和良好的愿景，但是這并不能在很大程度對員工產(chǎn)生吸引力，主要原因是企業(yè)的愿景與員工自身的愿景不一致。對于儲備人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，首先是要貼近員工本人的意愿，以企業(yè)文化和企業(yè)愿景去激勵員工，引導(dǎo)他們的發(fā)展方向，與企業(yè)建立共同的愿景。

在設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，要明確儲備人力資源的發(fā)展前景和職業(yè)晉升的通道。使員工對企業(yè)為他們設(shè)計的發(fā)展規(guī)劃有比較清晰的認(rèn)識，這不僅有利于調(diào)動員工積極性，也能在一定程度上增強企業(yè)留人能力，從而保證儲備人力資源的穩(wěn)定性，并使他們朝著企業(yè)需要的方向發(fā)展。

蘇寧電器在為儲備人力資源提供完整的成長途徑的同時，也為他們提供了在公司內(nèi)部富有競爭力的薪酬，使得儲備的人力資源愿意在公司提供的這種途徑上成長起來，并激發(fā)他們加速成長的動力。蘇寧塑造家庭氛圍的企業(yè)文化，在給予良好待遇和職業(yè)生涯發(fā)展機會的的同時，通過企業(yè)文化營造育人環(huán)境，增加企業(yè)的吸引力，從而在更大程度上減少儲備的人力資源的中期流失，以達到人力資源儲備的良好預(yù)期。

4.建立富有長效的系統(tǒng)的培訓(xùn)體系

連鎖企業(yè)特別需要建立企業(yè)自己的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。在人力資源培訓(xùn)，國內(nèi)知名成長良好的連鎖企業(yè)大都有自己較為科學(xué)可行的人才培養(yǎng)體系。借鑒先進人力資源儲備模式，建立和完善企業(yè)富有長效的人才培養(yǎng)系統(tǒng)，是企業(yè)獲得和留住人才最有效的手段。儲備人力資源的升值渠道主要是長期的完善的培訓(xùn)。

企業(yè)要強化內(nèi)部培訓(xùn)，建立科學(xué)完整的培訓(xùn)系統(tǒng)，包括企業(yè)文化、職業(yè)技能等。在這方面，蘇寧電器公司已先行一步，蘇寧講究的是待遇、事業(yè)和企業(yè)文化的三重留人。蘇寧電器有自己的培訓(xùn)基地，有自己的培訓(xùn)講師隊伍，而且集團的人力資源總監(jiān)親自負責(zé)人力資源的培訓(xùn)工作。蘇寧的培訓(xùn)計劃是系統(tǒng)的，不同階段的培訓(xùn)相銜接，保證的培訓(xùn)的持續(xù)性，也保證了儲備人力資源升值的持續(xù)性，更好地滿足企業(yè)未來的需要。

蘇寧的培訓(xùn)體系是相當(dāng)系統(tǒng)且具有長期性的。人力資源儲備通過完善培訓(xùn)體系來合理的引導(dǎo)人才向崗位需求過渡，使得各崗位與人的匹配度得到最好的效果，從而產(chǎn)生高的績效。儲備人力資源的培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，不僅能夠合理引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯的發(fā)展，也是的員工發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)相一致。員工的引進與培養(yǎng)在蘇寧電器內(nèi)被分為初期、中期、高級三個階段，初期是指員工進入公司1至2年內(nèi)；中期是指成長為部長級以上管理人員的時期，一般為進入公司的第2年至第3年；高級階段是指成為公司經(jīng)理及經(jīng)理以上人員的階段。



圖3.蘇寧電器1200梯隊員工的初期成長過程

5.營造育人留人的企業(yè)文化

連鎖企業(yè)需要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的價值認(rèn)同感。企業(yè)文化也是企業(yè)留人育人的大環(huán)境。連鎖經(jīng)營模式在國內(nèi)發(fā)展了十幾年，也向國外企業(yè)學(xué)習(xí)了許多的東西，但是最深層、最持久、靈魂的企業(yè)文化卻始終是企業(yè)的一個軟肋，即便是國內(nèi)較大的連鎖經(jīng)營企業(yè)，也很難用文化形容其經(jīng)營特色。如何培育企業(yè)敬業(yè)、實干、高效、嚴(yán)整的良性企業(yè)文化，增強企業(yè)發(fā)展的后勁和底蘊，是國內(nèi)連鎖企業(yè)快速發(fā)展中應(yīng)靜下心來認(rèn)真思考的問題。

企業(yè)文化首先要體現(xiàn)在企業(yè)的價值觀上面，只有價值觀的積極向上，企業(yè)的文化才是留人育人的。企業(yè)文化不能只流于形式，是企業(yè)核心競爭力的來源。員工的價值認(rèn)同，才是企業(yè)文化得以發(fā)揮作用的前提。所以連鎖企業(yè)在企業(yè)文化方面的建設(shè)要更加貼近企業(yè)實際，在員工中更加具有認(rèn)同感，增強文化對于員工的教育和引導(dǎo)能力。

（三）解決人力資源儲備問題的策略的系統(tǒng)性思考

人才儲備是一個系統(tǒng)性工程。從人力資源規(guī)劃開始，在企業(yè)的實施過程中，需要從很多方面進行系統(tǒng)性的培養(yǎng)。任何一個模塊的缺失或者是存在失誤，都會對公司產(chǎn)生較大的損失，也會對企業(yè)人力資源儲備的功能和效果產(chǎn)生重大的影響。這就要求人力資源管理者，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的流程，完善培訓(xùn)的系統(tǒng)長期性，構(gòu)建有競爭力的薪酬體系，建立公正公平的績效考評制度，增加企業(yè)對員工的激勵，營造育人留人的企業(yè)文化。連鎖企業(yè)的特殊之處在于多處于服務(wù)行業(yè)，儲備人力資源的能力相對于生產(chǎn)制造性企業(yè)有明顯的弱勢，在晉升或個人發(fā)展方面需要從儲備人才的角度出發(fā)，全方位地引導(dǎo)他們的個人與企業(yè)目標(biāo)相一致，這樣才能發(fā)揮人力資源儲備的作用和意義。

人才儲備的目的是未來培養(yǎng)出企業(yè)所需要的人，所以要基于企業(yè)戰(zhàn)略去建立一個系統(tǒng)的人才開發(fā)提體系，以保證人力資源儲備真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。



圖4.系統(tǒng)化的人才開發(fā)體系

（四）行業(yè)差異與解決人力資源儲備問題的策略分析

人力資源儲備的行業(yè)性差異在連鎖企業(yè)表現(xiàn)的更為明顯。以國內(nèi)家電連鎖企業(yè)和超市行業(yè)為例，儲備人力資源的對象主要是應(yīng)屆大學(xué)生。因為隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，門店數(shù)量的劇增，企業(yè)需要大量的基層管理人員，這些人員需要熟悉門店管理的各個環(huán)節(jié)，需要具備處理各種日常經(jīng)營問題的能力。應(yīng)屆大學(xué)生可塑性強，接受和掌握新知識的你呢管理較高，而且應(yīng)屆畢業(yè)生的就業(yè)觀念較端正，更易配合企業(yè)的培訓(xùn)計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，所以在經(jīng)過2-3年的基層鍛煉，儲備的人力資源可以發(fā)揮出較好的管理能力，從而達到了人力資源儲備的最初目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的落腳。

結(jié)束語

人力資源儲備和開發(fā)能力將直接影響企業(yè)未來的競爭能力，所以現(xiàn)在更多的連鎖企業(yè)都開始注重自身人才的培養(yǎng)機制。因為很多連鎖企業(yè)都已經(jīng)意識到符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源才是有價值的，而引進的人才大多不可能直接成為企業(yè)需要的，還是需要企業(yè)去慢慢的培養(yǎng)，這樣越來越多的企業(yè)開始自身人才儲備的建設(shè)。不斷完善企業(yè)人力資源管理的模式，引進新的培訓(xùn)機制，建立符合企業(yè)價值觀的企業(yè)文化，來增強自身培養(yǎng)和儲備人才的能力，這是國內(nèi)連鎖企業(yè)現(xiàn)在必須思考的問題。

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