在過去的幾十年中，很多公司都實現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的信息化。系統(tǒng)的信息化對于管理者了解公司每個角落的信息是至關(guān)重要的。然而一旦到了公司高層管理者那里，幾乎沒有人去分析呈現(xiàn)在他們面前的大量數(shù)據(jù)，盡管信息系統(tǒng)已經(jīng)把數(shù)據(jù)收集的非常完備。這就要求人力資源管理部門去承擔這一責任：提供理性的分析，并將這些分析用簡單易懂的形式表達出來。

　　人事數(shù)據(jù)分析可以分為以下四類：
　　一、 流失率分析
　　二、 成本分析
　　三、 員工計劃和預(yù)測
　　四、 員工發(fā)展

　　一、流失率分析
　　對員工流失率分析的意義在于提前做出反應(yīng)，保留關(guān)鍵員工，降低相應(yīng)成本。
　　在二十世紀九十年代末，高就業(yè)率、對知識型員工的巨大需求以及高流失率都使得企業(yè)高層管理者越來越重視公司文化，把它當作一項關(guān)鍵因素來吸引和保留有價值的員工。即使在最近幾年中宏觀經(jīng)濟形勢趨緩后，較高的失業(yè)率也并未降低對知識型員工激烈爭奪的態(tài)勢。
　　流失率分析的關(guān)鍵是辨別趨勢并且理解趨勢變化背后的原因，有可能來源于外部，也有可能來源于內(nèi)部。離職調(diào)查，對員工流動數(shù)據(jù)的分析（從職位、地點、部門等多個角度分析）都有助于解析這一原因。將企業(yè)的流失率和行業(yè)、地區(qū)水平相比較也都有助于對趨勢的把握，使得企業(yè)提前做出反應(yīng)。

　　員工流失率分析需要回答的問題：
　　" 是否存在某一或某些部門員工流失率較其他部門顯著偏高？
　　" 是否存在某個區(qū)域員工流動有周期性變化？
　　" 是否可以從員工流失率的變化中辨別出趨勢，以幫助公司改善人力資源管理？

　　二、成本分析
　　和"人"相關(guān)的費用支出對大多數(shù)企業(yè)來講即使不是最大也都是一筆相當大的支出，包含薪酬福利、績效獎勵基金、人事管理費用等。就上文中提到的員工流動費用來說，不僅應(yīng)該包括用于員工招聘、再培訓(xùn)的費用，也應(yīng)包括對這一員工流失機會成本的估算。
　　公司為雇員提供的各種各樣的福利是一項巨大的支出，通常占到總體薪酬水平的35％-40％，因而要認真利用。此時關(guān)鍵員工參與率是一項非常重要的指標。對這一指標的理解有助于把握這一部分支出是否物有所值，從而改進制度，使公司的每一分都花在"刀刃"上。

　　成本分析需要回答的問題：
　　" 每一類的福利計劃各有多少員工參與？
　　" 員工要求什么種類的補償，對公司而言成本有多大？
　　" 我們的績效工資的發(fā)放和公司績效掛鉤嗎？

　　三、員工計劃和預(yù)測
　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢有賴于優(yōu)秀員工去實現(xiàn)，員工計劃和預(yù)測的價值在于根據(jù)目前公司現(xiàn)狀和未來需要之間的缺口為公司發(fā)展做準備，對員工需求的預(yù)測就好像淘金者挖掘工作開始之前的測量一樣重要。
　　人力資源部門的一個基本功能是提供職位分析，這一工作應(yīng)包括：入職者所具備的教育背景、工作經(jīng)驗、職位的工作內(nèi)容等。這些信息結(jié)合對員工市場整體走向和公司戰(zhàn)略的把握，人力資源經(jīng)理就可以有效地為公司未來員工需求做出妥善安排。
　　預(yù)測公司即將出現(xiàn)的職位需要對迅速招聘到合適的員工至關(guān)重要。另一方面企業(yè)手中也應(yīng)該有大量的候選人以及這些候選人的詳細信息。內(nèi)部招聘常能快速解決問題是因為企業(yè)已經(jīng)非常了解候選人的背景，如：經(jīng)驗、語言能力、性格、是否愿意轉(zhuǎn)換工作地點等。
　　對人事數(shù)據(jù)的分析有利于去借鑒過去的成功經(jīng)驗，比如對過去成功招聘經(jīng)驗的分析有助于決定到哪里去招聘到合格的員工。也可以幫助公司明確到底要找什么樣的人、從哪里招、如何招等，使工作的效率得到提高。

　　員工計劃和預(yù)測需要回答的問題：
　　" 每位員工的語言能力如何?
　　" 每一個種類的工作有多少員工?
　　" 哪一位員工有特殊技能?
　　" 有多少員工的工作業(yè)績是優(yōu)秀的，各是哪些人?
　　" 哪些員工完成了指定的員工個人發(fā)展項目？

　　四、員工發(fā)展
　　企業(yè)為員工個人發(fā)展所做的努力和提供的機會對于增強員工能力、保留關(guān)鍵員工至關(guān)重要。實現(xiàn)的手段有很多，最常用的是提供培訓(xùn)。需要分析的要點包括：
　　" 成本 --收益大于成本是基本原則。使用成本收入數(shù)據(jù)可以計算出投資回報率。
　　" 利用率-- 通過計量員工完成計劃比例和員工參與率可以估計員工發(fā)展計劃的有效 性。
　　" 效果 --員工學(xué)以致用了嗎? 員工行為因為培訓(xùn)而有所改變了嗎?一些關(guān)鍵性指標如流動率、員工滿意度等有所提升嗎？所有這些問題的回答都需要通過對計劃實施前后的對比得到。
　　除了正式的培訓(xùn)以外，還可以采用其他形式，如輪崗、非正式的交流等。公司還應(yīng)針對員工個人分析現(xiàn)有技能和應(yīng)具備技能之間的差距。對人力資源的投資就像對其他的投資一樣，只有認真分析之后才會為企業(yè)帶來回報。

　　員工發(fā)展需要回答的問題：
　　" 哪些員工參加了要求的培訓(xùn)計劃?
　　" 參加了指定培養(yǎng)計劃的員工離職率有多大?
　　" 公司績效業(yè)績水平和員工培養(yǎng)計劃之間的關(guān)聯(lián)度有多大?
　　" 部門績效業(yè)績水平和員工培養(yǎng)計劃之間的關(guān)聯(lián)度有多大?

　　人事數(shù)據(jù)不只是一堆復(fù)雜、繁瑣、令人目不暇接的數(shù)字，其中大有文章可做?？v然人事管理愈來愈信息化、程式化，仔細、認真地從數(shù)據(jù)中"淘金"，才能獲得有價值的信息，進而進行及時、準確的判斷和決策。（作者系德勤咨詢?nèi)肆Y本咨詢服務(wù)經(jīng)理）


7-14 中華工商時報 人力資源六杠桿打造企業(yè)競爭力

　　任何企業(yè)在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者都希望讓企業(yè)變得更有效、更有競爭力。怎樣實現(xiàn)這一目標，企業(yè)中的人是最關(guān)鍵的因素。中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授、米其林領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及人力資源管理捐贈教席教授——忻榕，就此話題發(fā)表了一番看法。

　　一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可以被競爭對手模仿，技術(shù)優(yōu)勢在目前信息化高速發(fā)展的狀態(tài)中也可以被競爭對手趕上，而企業(yè)真正的不能被模仿的競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)的組織競爭力，這是由員工創(chuàng)造出來的。

　　企業(yè)的組織能力是通過六個人力資源的杠桿來實現(xiàn)的。我們用創(chuàng)新作為企業(yè)的一個組織能力為例，探討企業(yè)怎樣用六個人力資源的杠桿來實現(xiàn)組織的創(chuàng)新能力。

六個人力資源的杠桿：

一是員工的配置，員工具不具備創(chuàng)新精神、換位思維，在于企業(yè)招聘什么樣的員工并把這樣的員工用在什么樣的位置；

二是員工能力的培訓(xùn)，發(fā)展和職業(yè)生涯的設(shè)計，大家可以看到有些企業(yè)的高層管理人員來自別的行業(yè)，他們帶來新的理念，在思維上不受行業(yè)規(guī)范的限制。公司的培訓(xùn)和輪崗等做法也能培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，譬如一個來自市場部的人做人力資源管理和一個做行政工作的人來做人力資源管理的效果可能是不一樣的；

三是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)。員工的思維模式與企業(yè)的績效評估體系與獎勵制度和標準很相關(guān)，只有員工認為重要的可以受到獎勵的事情他才會去做，這要通過對員工有效的績效管理來實現(xiàn)，要對創(chuàng)新的員工有所獎勵，要允許員工失敗；

人力資源的第四個杠桿是企業(yè)的文化。企業(yè)的文化是封閉式的還是開放式的，對企業(yè)的創(chuàng)新也很重要，如果企業(yè)的文化從來都是高壓式，從上至下的，員工也很難有創(chuàng)新的動力。創(chuàng)新的源泉來自于一線員工；

五是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計很重要，一個創(chuàng)新的企業(yè)應(yīng)該具有靈活組織結(jié)構(gòu)，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)很呆板，各個部門只做自己的事，老死不相往來，是不可能有創(chuàng)新的；六是企業(yè)內(nèi)部信息的傳播，有的企業(yè)內(nèi)部信息封閉很厲害，是很難創(chuàng)新的，但如果信息是流通的，像網(wǎng)絡(luò)式地發(fā)散出來的，那么其他部門的做法可以給各部門員工的啟示，會幫助他們產(chǎn)生創(chuàng)新的理念。在把一個循規(guī)蹈矩的企業(yè)變成創(chuàng)新型企業(yè)的變革過程中，以上六個人力資源杠桿應(yīng)配合起來發(fā)揮作用。

　　在企業(yè)的變革過程中人才流失，尤其是高級的管理人才和技術(shù)人才流失是很多企業(yè)變革失敗的原因。但大的企業(yè)兼并過程中沒有人才流失幾乎是不可能的。

　　員工和公司之間要有一個心理契約——互相間的信任和承諾，是靠企業(yè)的文化、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和變革過程的人性化管理來辦到的。領(lǐng)導(dǎo)在變革中往往專注的是產(chǎn)品、市場，而忽略了對員工心理上的關(guān)照，但沒有員工一切都做不了。

　　忻榕認為，一個企業(yè)的不能被別人模仿的競爭力是員工創(chuàng)造的。領(lǐng)導(dǎo)者則是建立企業(yè)文化最關(guān)鍵的因素。他提拔什么樣的人，關(guān)注什么樣的事情，把資源分配在什么地方，都表示了很強的價值觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷重復(fù)的行為會影響和改變員工的思維模式，從而造就了一種新的文化。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：