10年間銷售額翻了近20倍，10年間從名不見經(jīng)傳到幾乎秦皇島人人皆知，從10年前的“七八個人十來條槍”，到今天年銷售6個多億，擁有23家連鎖店，成為秦皇島最大的超市，2001年成立的廣緣商廈締造了一個奇跡。　　　
　　找差距

　　“開業(yè)當(dāng)年銷售額為3800萬，順利利步入正軌。”今天談起這一點來劉佐壯依然頗為自豪。

　　起步時的廣緣超市沒有做商業(yè)的經(jīng)驗，也沒有久經(jīng)沙場的領(lǐng)隊前輩，“當(dāng)時找了幾個崇光百貨的幾個退休人員，在學(xué)習(xí)和探索中開出了第一家店，從決定涉足超市到第一家門店開業(yè)只用了短短幾個月的時間，最大的困難就是沒有實踐經(jīng)驗。”回憶起廣緣的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，劉佐壯說得最多的一個字是“難”。

　　第一家店開業(yè)后，從上到下的全體廣緣人展開了“瘋狂”的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和實踐。跟其他超市學(xué)經(jīng)營，跟設(shè)備企業(yè)學(xué)操作，從消費者那里得到反饋后再改進(jìn)，用劉佐壯的話說：“這些年，我們就是在不斷的調(diào)整和改進(jìn)中度過的。”　

　　“找到一條適合自身發(fā)展的道路最重要，別人的做法不可能完完全全適合你。企業(yè)要前進(jìn)就必須學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的東西，但別人的東西不能照搬，要做校正，讓它適合自己。”劉佐壯告訴記者，2002年學(xué)習(xí)做促銷就經(jīng)歷了不少坎坷。最初做促銷的方法僅僅是按進(jìn)價銷售，效果一般，后來借鑒了保龍倉的促銷方法，將部分促銷商品負(fù)毛利銷售，結(jié)果銷售額明顯提高。現(xiàn)在我們已經(jīng)找到了一套完全適合自己的促銷方案。

　　隨后，發(fā)展開始加速，幾家上萬平方米的大賣場相繼開業(yè)，廣緣在消費者面前逐漸樹立了誠信、樸實、健康的廣緣形象。近幾年，廣緣大力進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的改革、經(jīng)營技術(shù)的提升以及員工素質(zhì)的培養(yǎng)，同時也沒有減慢開店的步伐，堅持在商品質(zhì)量、價格和環(huán)境上保持優(yōu)勢?！　?

　　“位于秦皇島開發(fā)區(qū)的孟營店是一家上萬平方米的大賣場，經(jīng)營的單品有18000多種，日銷售額40多萬，生鮮純利潤8%，整個店純利潤超過了2%，這個店是我們的標(biāo)桿店，我們的其他大賣場要向這個水準(zhǔn)靠齊。”聽得出劉佐壯對其關(guān)愛有佳，對廣緣的未來也越來越自信。

　　劉佐壯有一句話常掛在嘴邊，“做企業(yè)就是要找差距，知道差距在哪里才能找到前進(jìn)的方向”。

　　在零售業(yè)，沃爾瑪可以說是個“標(biāo)桿”。“沃爾瑪?shù)募兝麧櫧鼛啄陙硪恢痹?.2—3.8%之間波動，廣緣目前的純利潤是2%，這之間的差距就是我們今后努力的方向。”而生鮮自營和針織自營以及優(yōu)化供應(yīng)鏈則是劉佐壯彌補差距的處方。


　　辦自營

　　“問題往往就是機會，把問題解決了，企業(yè)就發(fā)展了。”這是劉佐壯常說的一句話，

　　2006年，由于競爭的激烈，超市之間逐漸打起價格戰(zhàn)。恰逢市場上的生鮮產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題，廣緣決定抓住這個機會，在豬肉上做文章，嘗試自營生鮮。通過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，超市讓聯(lián)營商進(jìn)貨存在著很多問題，就以豬肉為例，肉的肥瘦和新鮮程度、豬的健康狀況等都存在很大差異，決定了價格高低?！　?

　　不久，劉佐壯總結(jié)出一套經(jīng)驗：“算大帳、賣不丟就不賠。”每天不細(xì)察豬肉價格，按照整扇豬的進(jìn)價加10元錢去銷售，雖然一頭豬只掙10元錢，但加上人工費用等成本也基本不賠錢。每天只考察豬肉銷售的總金額，不考察單價，這樣也避免了統(tǒng)計繁瑣的報表。2個月之后，廣緣推出了計算毛利和損耗的標(biāo)準(zhǔn)。一年之后又有了更詳細(xì)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，逐漸做得越來越細(xì)致?！　?

　　由于自采豬肉的進(jìn)價低，又盡量將毛利壓得很低，所以廣緣賣的豬肉很有優(yōu)勢，平均比市場上便宜1塊多錢，最多的時候一天能銷售170頭豬。而其他超市顯現(xiàn)出了“不敢賣”的局面，因為售價高沒銷量，負(fù)毛利銷售賠錢。一對比，廣緣在消費者心中很快烙下了物美價廉的好印象?！　?

　　有了這次成功試水之后，廣緣將這種模式迅速推廣，今天的廣緣超市生鮮商品自營率超過了50%，面包實現(xiàn)了全部自營?！　?

　　生鮮自營的成功讓劉佐壯積累了經(jīng)驗，很快他又把這一模式推廣到針織產(chǎn)品。

　　“針織現(xiàn)在已經(jīng)全部自營，這將為我們新的利潤增長點，針織自營后最大的問題是給我們造成了近270萬的庫存，與聯(lián)營前相比利潤的大幅增長堅定了我們自營的信心，更重要的是自營提高了我們對商品品種的把握能力，這有利于廣緣的長期發(fā)展，我們下一步要做的是調(diào)整，把庫存降低。”劉佐壯坦誠地說：“聯(lián)營省心，但難以掌控商品質(zhì)量。如果真心做超市，就要盡量將一切不放心的商品都改為自營。”　　

　　練硬功

　　已是秦皇島老大的廣緣會怎樣謀劃它的未來呢？

　　“用幾年的時間把廣緣布滿秦皇島所有區(qū)縣，做到年銷售額20多個億，時機成熟可考慮向唐山一帶發(fā)展。”劉佐壯的話雖然沒有豪言壯語但卻實實在在，背靠興龍集團(tuán)的廣緣商廈有著得天獨厚的發(fā)展優(yōu)勢，作為秦皇島房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大，興龍集團(tuán)不僅有著雄厚的資金實力而且在很多地產(chǎn)項目上可以和廣緣共享資源，“在店鋪資源極為寶貴的今天，廣緣的這個優(yōu)勢很多同行羨慕。”

　　今天的超市競爭已經(jīng)從門店與門店之間的較量轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間較量，已經(jīng)做了10年超市的劉佐壯深知供應(yīng)鏈的重要性，在他的推動下興龍集團(tuán)開始投巨資興建物流中心，“這將是廣緣發(fā)展史上的一個轉(zhuǎn)折點，它為我們實現(xiàn)未來的規(guī)劃打下了基礎(chǔ)。”

　　“了解廣緣的人都知道，廣緣沒有‘空降兵’，也從不到其他企業(yè)去挖人。廣緣的用人原則是盡量從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給自己的員工多一些發(fā)展空間。經(jīng)過了10年歷練的廣緣人具備了打硬仗的能力。”劉佐壯坦言：“要想無愧于員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該了解員工追求的是什么。按規(guī)定發(fā)放勞動報酬，給員工上保險，提供廣闊的發(fā)展空間等是廣緣一直以來對員工的承諾，而且?guī)缀踉诿總€員工身上都兌現(xiàn)了。”　　

　　08年，廣緣給員工漲了工資。在劉佐壯看來，商店的每一分銷售額都是靠員工辛勤勞動換來的，員工才是企業(yè)的基石，是企業(yè)最大的財富。

　　“不一定是把超市開遍全國才叫成功，我在一次論壇會上聽到一個信息，現(xiàn)在有超市已經(jīng)把純利潤做到4.5%，廣緣才做到2%，還有一半多的差距，可調(diào)整和增長的余地都很大，中國的零售企業(yè)才30年，還很年輕，還需要積淀，對廣緣來說當(dāng)務(wù)之急不是要走出去，而是把功夫練硬。”

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