隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為本土日化領(lǐng)域的一支重要力量——地市級代理(代理專題：商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機(jī)和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于對于市場投入和營業(yè)回報(bào)報(bào)表倒掛問題的哀嘆。

　　很多代理商在經(jīng)營過程中感慨不已——區(qū)域市場終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返；市場越來越難拓展，貨款越來越難回收，各種進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)、年節(jié)贊助費(fèi)則是五花八門、層出不窮，經(jīng)營成本逐年上揚(yáng)，人員在不斷增加，可是即期利潤卻每況愈下。

　　前言

　　新年伊始，各級區(qū)域市場代理商已經(jīng)完成了上一財(cái)年的“自我盤點(diǎn)”，拋開各地代理商經(jīng)營規(guī)模的大小之分，真可謂是幾家歡喜幾家愁。有的步步上臺階，賺得盆滿缽滿，歡聲笑語、喜氣洋洋；有的則垂頭喪氣，一年辛苦下來所剩無幾。為什么同為代理商，差別會如此之大？為什么同一個區(qū)域市場、同一個品牌的代理商，有些年年進(jìn)步，而有些則經(jīng)營艱難，生意萎縮、苦不堪言呢？

　　提及區(qū)域市場代理商的生存和發(fā)展現(xiàn)狀，筆者記得不久前國內(nèi)某權(quán)威市場研究機(jī)構(gòu)，針對國內(nèi)日用化妝品市場行業(yè)曾經(jīng)公布了這樣一組調(diào)研數(shù)據(jù)：

　　區(qū)域市場的整體經(jīng)營環(huán)境比10年前復(fù)雜2.5倍；

　　區(qū)域市場的企業(yè)競爭比10年前增加3.3倍；

　　區(qū)域市場的代理商企業(yè)的平均收益是10年前的20%；

　　區(qū)域市場的代理商企業(yè)的平均利潤逐年遞減10%；

　　區(qū)域市場的代理商企業(yè)的平均壽命2.9年；

　　區(qū)域市場的代理商每3年中就會有68%的企業(yè)面臨歇業(yè)和倒閉；

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　　面對上述一組組令人深為觸動的市場數(shù)據(jù)和殘酷現(xiàn)實(shí)，如何立足于查處病因、排除病灶的困局禁錮，探尋出區(qū)域市場代理商生存和發(fā)展的破局之法就顯得尤為重要了。

　　區(qū)域市場代理商緣何發(fā)展倒退

　　縱觀國內(nèi)許多區(qū)域市場的代理商，都曾有過名振一時、稱霸一方的輝煌歷程。隨著市場競爭的加劇以及外在因素的變化，不知不覺中很多代理商開始落伍了。

　　究其自身原因，無非來自于如下方面的主觀原因和影響：

　　1、富則安的心態(tài)作遂，滿足于固有成績；喜歡將自己的落后歸罪于上游公司；

　　2、滿足于家族式經(jīng)營，不信任“外人”的管理，凡事只相信自己；

　　3、目光短淺，追求“立竿見影”的經(jīng)濟(jì)效益，不愿意投資建設(shè)通路和品牌形象，沒有耐心等待品牌和零售通路的“開花結(jié)果”；

　　4、輕零售、重批發(fā)，對自身公司化改造持懷疑和排斥的態(tài)度；

　　5、漠視學(xué)習(xí)和進(jìn)取，習(xí)慣于靠自己“過去的成功”經(jīng)驗(yàn)來適應(yīng)和面對這個日新月異的市場。

　　總而言之，由于眾多代理商割舍不了的小富既安情結(jié)，只注重眼前利益，安于現(xiàn)狀，所以居安不思危、完全意識不到自己所面臨的危機(jī)，更找不到正確的出路。

　　在現(xiàn)如今市場競爭高倍提速的今天，企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟不進(jìn)則退，代理商沒有了進(jìn)步就是落后和倒退！

　　成與敗的“分水嶺”

　　行業(yè)內(nèi)有失敗的教訓(xùn)自然也會有成功的典范。以筆者接觸和觀察到的大批各區(qū)域地市級日化品牌代理商的經(jīng)驗(yàn)來看，成功的代理商至所以取得成功絕非偶然，因?yàn)樗麄兏⒅刈陨硐到y(tǒng)的建設(shè)和作業(yè)管理機(jī)制的植入：

　　1、但凡成功的代理商，都擁有著自己的品牌管理團(tuán)隊(duì)，員工分工明確、制度完整，依靠績效考核制度進(jìn)行作業(yè)管理；已經(jīng)從檔口搬到了寫字樓，或者已經(jīng)將檔口改造成了聯(lián)絡(luò)處，固定客戶是生意的主要搭檔；

　　2、已經(jīng)健全了或基本健全了自營渠道和分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，并摸索出了一套行之有效的零售作業(yè)管理體系，能用零售作業(yè)的管理模式輔導(dǎo)和服務(wù)渠道成員單位和目標(biāo)客戶；

　　3、諸多成功的代理商，善于運(yùn)用二八定律指導(dǎo)各項(xiàng)經(jīng)營管理工作，非常重視對于直營渠道的投入和維護(hù)，除了積極在專賣店、商場專柜和賣場超市系統(tǒng)的資源分解之外，還著力加強(qiáng)重點(diǎn)零售終端和次重點(diǎn)零售終端的營建工作，并對于渠道成員間的促銷點(diǎn)、非促銷點(diǎn)的數(shù)據(jù)化集成分析和管理考評體系已經(jīng)駕輕就熟；

　　4、但凡成功的代理商，都能夠及時了解市場和消費(fèi)者的消費(fèi)需求，對商品的定價、組合和促銷有獨(dú)到的見解和成熟的操作手法，從而有序地將準(zhǔn)計(jì)劃現(xiàn)在直營渠道內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，繼而再向分銷渠道進(jìn)行推廣；

　　5、但凡成功的代理商，都在轄區(qū)市場內(nèi)擁有了良好的誠信和口碑，除了其對于中心市場各類重點(diǎn)終端的屏蔽勢力之外，更為關(guān)鍵的是其具備對于自身品牌、銷售渠道方面持續(xù)追加投入的魄力和實(shí)力。

　　綜上，不難看出成敗有憑，各級區(qū)域市場代理商至所以狀況迥然、表現(xiàn)各異，關(guān)鍵就在于其對于渠道管理和市場規(guī)劃的認(rèn)識水平有所差異?！　?

　　渠道管理的模式變革

　　從2000年以后，國內(nèi)日用化妝品領(lǐng)域掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這股熱潮來襲絕非偶然，而是與當(dāng)時國內(nèi)日用化妝品銷量規(guī)模急劇放大的大背景緊密相關(guān)聯(lián)的。

　　當(dāng)時，諸多區(qū)域市場代理商企業(yè)的渠道是三級代理制：總代理、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，在個別地區(qū)，甚至還會出現(xiàn)三級經(jīng)銷商。總代理一般只做分銷，他們依靠資金優(yōu)勢來大量進(jìn)貨，然后“挾渠道以自重”。在渠道里，干“搬箱子”或是“收電費(fèi)”活的太多，直接與最終客戶打交道的太少，在行業(yè)利潤高、上游廠家缺乏渠道管理能力的時候，這種渠道還能生存，一旦競爭趨于激烈，行業(yè)利潤下降，上游廠家自然而然會試圖改善渠道，那些沒有增值能力、只會單純“搬箱子”或是“收電費(fèi)”的“力工”，就會首當(dāng)其沖要被清洗出局。

　　在亦步亦趨的現(xiàn)實(shí)背景下，很多外資背景的日化企業(yè)開始頻頻發(fā)力，以聯(lián)合利華和妮維雅為代表的上游企業(yè)決心將三級代理制，改變?yōu)槎壌碇疲@個變革的關(guān)鍵內(nèi)容是：第一，取消總代理，上游廠家直接去發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，每個區(qū)域經(jīng)銷商獨(dú)立負(fù)責(zé)一個區(qū)域市場，全國范圍內(nèi)由數(shù)以千計(jì)的區(qū)域經(jīng)銷商構(gòu)成；第二，區(qū)域經(jīng)銷商之下是二級經(jīng)銷商，上游廠家要求二級經(jīng)銷商必須直接面對終端，主營方向以零售業(yè)務(wù)和直銷(主要面對企業(yè)客戶)作為主要業(yè)務(wù)，發(fā)展方向是不做批發(fā)。

　　這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內(nèi)“搬箱子”或是“收電費(fèi)”代理商和經(jīng)銷商的數(shù)量，同時還有效消減了“搬箱子”或是“收電費(fèi)”業(yè)務(wù)在總業(yè)務(wù)份額中的比例，提高了經(jīng)銷商直接面對終端客戶的零售業(yè)務(wù)的比例。事實(shí)證明，這種模式節(jié)約了沉淀在渠道內(nèi)的成本，提高了渠道效率，給終端客戶和末端消費(fèi)者帶來了更多的價值。

　　深度分銷不等于渠道管理

　　在同很多地市級代理商的溝通和交流之中，每每談及渠道管理和市場規(guī)劃，得到的回復(fù)總是渠道管理就是渠道拓展和深度分銷。其實(shí)，這樣的認(rèn)識是非常不完整、也是非常不科學(xué)的。

　　許久以來，深度分銷一詞迅速火了起來，在很多地市級代理商的意識里：深度分銷無非就是要求產(chǎn)品離終端盡可能近一些、終端數(shù)量盡可能多一些、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋盡可能廣闊一些。既然上游企業(yè)可以師法自然，作為地市級代理商也應(yīng)該可以進(jìn)行靈活套用的。

　　深度分銷原本是界定在上游廠家領(lǐng)域，目的在于對銷售產(chǎn)品的零售終端和批發(fā)商通路各環(huán)節(jié)的作業(yè)方式。但是，近幾年，隨著“西風(fēng)東漸”的浪潮影響，深度分銷的渠道變革模式開始在國內(nèi)盛行。加之，在言必深度分銷的客觀環(huán)境影響下，很多地市級代理商開始紛紛東施效顰，然而時隔不久，卻發(fā)現(xiàn)境況迥然，到頭來只落得邯鄲學(xué)步、謂之晚矣！

　　很多地市級代理商在盲目效法上游企業(yè)的同時，其實(shí)從根本上疏忽了績效終端和渠道的科學(xué)管理。深度分銷至所以區(qū)別于渠道管理，從根本上在于作用對象的主體差異和客觀局限，拋開了績效終端考評體系的深度分銷無異于竹籃打水。

　　也許身處茫然之中，還會義憤填膺地喊出：“不深度分銷終端流失，深度分銷資源流失！”的積怨和不平。盲目而偏激的渠道變革實(shí)踐只會使代理商付出更大的代價，為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開渠道管理和費(fèi)效比體系，只會導(dǎo)致銷售費(fèi)用急劇增加，然而目標(biāo)達(dá)成卻泛善可陳，留下的只有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　地市級代理商的渠道深分

　　諸多日化類產(chǎn)品的地市級代理商，一般沒有為顧客提供深度服務(wù)的盈利機(jī)會，如何開展有效的渠道深度分銷，主要是為了強(qiáng)化營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的有效覆蓋，解決好渠道資源的扁平化發(fā)展，才有助于地市級代理商的效益提升和規(guī)模發(fā)展。

　　放眼國內(nèi)的日用化妝品行業(yè)領(lǐng)域，地市級代理商的渠道深度分銷主要有以下幾個特點(diǎn)：　　

　　第一，渠道扁平化仍然非常關(guān)鍵，如果能把地區(qū)市場的銷售渠道控制為“直營＋分銷”就是非常成功的。從渠道成員間的單位數(shù)量來看，直營客戶同分銷客戶的絕對數(shù)量比以不低于8:2為宜；從主營收入和營業(yè)額角度進(jìn)行分析，直營網(wǎng)點(diǎn)收入同分銷客戶收入的相對數(shù)量比以不低于5:5為適中；再從營業(yè)利潤的角度來看，直營網(wǎng)點(diǎn)的利潤達(dá)成同分銷客戶的利潤貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu)比例亦為8:2為佳；

　　第二，一級經(jīng)銷商或分銷商要直接面對零售商，而不是再批發(fā)給其他二級經(jīng)銷商(有些二級經(jīng)銷商自己也在專門從事終端零售業(yè)務(wù)的客戶除外)；

　　第三，部分一級經(jīng)銷商或分銷商一方面除了承擔(dān)起了原來由地市級代理商負(fù)責(zé)的配送、倉儲、轉(zhuǎn)運(yùn)的功能，成為地市級代理商在該區(qū)域轄區(qū)市場的營業(yè)所之外；另一方面還或多或少地直接參與到與大型賣場和連鎖超市談判、交易的過程之中。

　　第四，部分一級經(jīng)銷商或分銷商還兼做批零兼營業(yè)務(wù)，例如自營連鎖商超和化妝品店業(yè)務(wù)，由于其自身把持著相對希缺的終端資源，所以，他們往往會得到上游廠家和不同渠道上線單位不同程度的支持，因?yàn)檫@些零售店本身就是渠道深分的據(jù)點(diǎn)，同時這些業(yè)務(wù)能夠使一級經(jīng)銷商或分銷商有更多的邊際收益，所以他們也許是執(zhí)行渠道深分政策中最佳的目標(biāo)合作對象。

　　提升渠道管理的張力

　　在“近亦憂則退亦憂”的微利經(jīng)營客觀條件下，地市級代理商應(yīng)該敏銳掌握動態(tài)趨勢，推陳創(chuàng)新、化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。這時，地市級代理商如果只是單純的保住自己的“封地”和“疆域”還是不夠的，因?yàn)槭袌龈偁幵絹碓郊ち?，外來?ldquo;強(qiáng)龍”都在面面相覷、虎視眈眈。地市級代理商要想在微利時代獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機(jī)遇，必須想方設(shè)法擴(kuò)充自己的勢力，爭取自己在轄區(qū)市場專業(yè)領(lǐng)域從“地頭蛇”到“強(qiáng)龍”蛻變。

　　如何有效提升渠道管理的張力，并納入到市場規(guī)劃的統(tǒng)一布局和戰(zhàn)略中來，地市級代理商不妨可以從以下方面進(jìn)行努力和嘗試：

　　首先，確保直營市場重點(diǎn)終端的產(chǎn)出目標(biāo)達(dá)成。

　　其次，強(qiáng)攻二三級市場和農(nóng)村市場。面對著中心市場競爭格局的變化，區(qū)域市場代理商不妨進(jìn)行戰(zhàn)略換防，在穩(wěn)定中心市場績效終端的同時，可以將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到二三級城市和廣闊的農(nóng)村市場，這樣雖然運(yùn)營成本會增加一些，然而運(yùn)作成本相對低廉，特別是批零門市主導(dǎo)的市場，小規(guī)模運(yùn)作啟動市場及維護(hù)市場的成功率都會更高。

　　再者，向周邊地區(qū)擴(kuò)張。區(qū)域市場代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。地市級代理商要積極尋找其他地區(qū)的合作伙伴做固定的下線分銷商，從而有利于市場占有和渠道深分工作的達(dá)成的同時，更為將來成長為省級代理商打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　最后，通過資源的前向整合，集眾人之力開辦化妝品連鎖店。由于化妝品店業(yè)務(wù)占據(jù)我國日化產(chǎn)品市場份額的日益擴(kuò)大，化妝品店的異軍突起，悄然間已經(jīng)消減和弱化了相當(dāng)比例的商超生意。面對著日益變化的市場發(fā)展，區(qū)域市場代理商可以未雨綢繆，通過多代理一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全省或轄區(qū)范圍內(nèi)發(fā)展自己的化妝品零售連鎖商店，平穩(wěn)的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮自己在渠道管理方面所形成的經(jīng)驗(yàn)、資金和渠道優(yōu)勢。

　　突破渠道管理的瓶頸

　　記得英國杰出的生物學(xué)家達(dá)爾文說過：“自然界生存下來的，既不是四肢最強(qiáng)壯的，也不是頭腦最聰明的，而是有能力適應(yīng)變化的物種。”

　　在國內(nèi)諸多代理商企業(yè)中最常演繹的故事，個別英雄人物創(chuàng)造銷售奇跡，公司仿佛就靠某個人才能活的有聲有色，造成了代理商企業(yè)人才流動是司空見慣的事。立足于科學(xué)規(guī)范的渠道管理，沒有人才梯隊(duì)以及內(nèi)部作業(yè)流程的水平提升是非常艱難的。所以有遠(yuǎn)見的地市級代理商將如何扎實(shí)做好內(nèi)部的流程再造以及培訓(xùn)管理工作，已經(jīng)放在了當(dāng)務(wù)之急。原因其實(shí)很簡單，因?yàn)楹芏嗍虑椴皇谴砩汤习遄约涸谧?，更多的?xì)節(jié)均是靠基層員工在執(zhí)行著公司的服務(wù)理念及品牌形象推廣。此類培訓(xùn)一般分如下幾個部分：

　　1、信任培訓(xùn)：促銷員及員工崗前應(yīng)接受的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、人事規(guī)章、營運(yùn)術(shù)語、儀容儀表、商店防損、顧客服務(wù)等內(nèi)容的培訓(xùn)；

　　2、專業(yè)培訓(xùn)：各部門崗位專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；如崗位必備專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；　　

　　3、管理培訓(xùn)：管理人員及儲備管理人員應(yīng)接受管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。

　　4、普升培訓(xùn)：隨著每個層級員工工作能力的提升，其職務(wù)普升時要參與專業(yè)知識及管理技能提高的培訓(xùn)。

　　各級區(qū)域市場代理商內(nèi)部管理培訓(xùn)是一個任重道遠(yuǎn)的工作，只有廠家是各個方面的專家，代理商才會非常為自己成為廠家的代理商而自豪！

　　綜上所述，培訓(xùn)其實(shí)是學(xué)習(xí)，是積累、是提升，但代理商的培訓(xùn)不能象中國教育一樣，那種填鴨式培訓(xùn)，要在實(shí)戰(zhàn)中、討論中、溝通中不斷進(jìn)行滲透和教育，這樣才可能會取得事半功倍的效應(yīng)。

　　結(jié)語

　　《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知己而知彼，勝負(fù)各半；不知己不知彼，每戰(zhàn)必?cái)　?rdquo;置身微利時代市場競爭的現(xiàn)實(shí)背景下，區(qū)域市場代理商的生存之道關(guān)鍵在于揚(yáng)長避短，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢的區(qū)域市場內(nèi)做深做透，在利好資源有序放大的前提下，力爭成為強(qiáng)勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。

　　隨著區(qū)域化市場競爭壁壘的不斷加高，業(yè)務(wù)分工亦更趨專業(yè)性和細(xì)分化發(fā)展，各級區(qū)域市場代理商只有因地制宜，專注于自身在轄區(qū)市場范圍內(nèi)的品牌營銷、物流配送、渠道建設(shè)和地面推廣等具體作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，才能在市場競爭日趨同質(zhì)化的今天立足于不敗之地。

　　所以，沒有優(yōu)良的銷售網(wǎng)絡(luò)不行，有了優(yōu)良的銷售網(wǎng)絡(luò)沒有系統(tǒng)科學(xué)的渠道管理方法，亦只會使區(qū)域市場代理商的銷售規(guī)模和效益水平在不知不覺中悄然稀釋。

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