1.煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
　　
　　對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),要讓人力資源管理獲得優(yōu)勢(shì),必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì),利用自身的優(yōu)勢(shì),采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。但是從我國(guó)國(guó)有煤炭企業(yè)的實(shí)際,不難看出在人力資源管理方面存在諸多問(wèn)題。其具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。
　　1.1人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足
　　無(wú)論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都跟不上市場(chǎng)的變化。對(duì)煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細(xì)致的研究,對(duì)人力資源本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足,尚未樹(shù)立“人力資本”意識(shí)。人力資源開(kāi)發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。
　　1.2煤炭企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低,人力資源開(kāi)發(fā)成當(dāng)務(wù)之急
　　據(jù)了解[1],國(guó)有煤炭企業(yè)職工中,受過(guò)高中以上文化教育的人數(shù)只占職工總數(shù)的l8.6%,大專以上文化程度的只占職工總數(shù)的3.4%,大大低于全國(guó)職工文化素質(zhì)的平均水平。目前我國(guó)生產(chǎn)能力在30萬(wàn)噸/年以上的大中型煤礦從業(yè)人員中,初中以下文化程度的高達(dá)62.7%,大專以上的僅占5.4%,高級(jí)工程技術(shù)人員不足3‰;生產(chǎn)能力在30萬(wàn)噸/年以下的小煤礦從業(yè)人員中,中專以上學(xué)歷的平均每礦不到3人。在國(guó)有煤礦中,96%缺乏機(jī)電人才,88%缺少采礦人才。其他煤礦的情況更為嚴(yán)峻。
　　1.3人力資源開(kāi)發(fā)的投入少
　　多數(shù)企業(yè)管理者單純把人才看作是成本和勞力,而非資源和智力,對(duì)人才只使用不培訓(xùn),缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念,使得企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上,不能挖掘人才的潛能,不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新能力,不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性,給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利的影響。
　　1.4高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重
　　近年來(lái),煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機(jī)制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效方面都已取得了明顯成效,但一方面,冗員問(wèn)題仍十分突出,企業(yè)負(fù)擔(dān)較為嚴(yán)重。另一方面,煤炭企業(yè)之間、煤炭企業(yè)與其它企業(yè)之間,競(jìng)爭(zhēng)加劇,高素質(zhì)人才流失居高不下,在流失的人員中,大多數(shù)是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工。
　　1.5人力資源配置不合理
　　首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過(guò)剩,而井下人力資源特別是高質(zhì)量的人力資源缺乏。其次是井下輔助生產(chǎn)工人與直接生產(chǎn)工人不平衡。輔助工人超員,直接工人不足。再次是技術(shù)工人與普通工人不平衡。生產(chǎn)骨干短缺,普通工人富余。
　　1.6開(kāi)發(fā)人力資源潛能的方法過(guò)時(shí)
　　煤炭企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源潛能的方法陳舊[2]。手段單一,效益低下。首先,在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上過(guò)分依靠工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外激勵(lì)手段。其次,很少采用與職工工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)激勵(lì)手段,使職工可能通過(guò)工作獲得多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足,降低了職工工作興趣和主動(dòng)性。第三,煤炭企業(yè)由于職工素質(zhì)的差距比較大,很難形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則。
2.加強(qiáng)管理與開(kāi)發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對(duì)策
　　
　　煤炭企業(yè)生產(chǎn)主要是開(kāi)采地下自然資源,是一個(gè)集回采、掘進(jìn)、機(jī)電、運(yùn)輸、通風(fēng)等多系統(tǒng)、多環(huán)節(jié)連續(xù)不斷的復(fù)雜過(guò)程,生產(chǎn)范圍不斷擴(kuò)大,作業(yè)地點(diǎn)不斷移動(dòng),戰(zhàn)線拉的較長(zhǎng),各種設(shè)施設(shè)備復(fù)雜,涉及的專業(yè)技術(shù)崗位和生產(chǎn)人員眾多,具有技術(shù)密集和勞動(dòng)密集的雙重特點(diǎn)。基于煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)及以上人力資源管理現(xiàn)狀分析,筆者認(rèn)為。煤炭企業(yè)應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。
　　2.1 樹(shù)立以人為本的管理理念
　　打造“人才資源是第一資源”、“人才資源是黨和國(guó)家的重要戰(zhàn)略資源”的管理理念。樹(shù)立起現(xiàn)代人才資源開(kāi)發(fā)新理念,以愛(ài)才求才為共識(shí),用長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和辯證的觀點(diǎn)進(jìn)行人力資源管理,提升人才工作的戰(zhàn)略地位和工作水平,制定人才資源開(kāi)發(fā)工作的方針政策與人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃,確保煤炭企業(yè)人才強(qiáng)企策略順利實(shí)施。
　　2.2 強(qiáng)化煤炭企業(yè)崗位管理,建立完善分配和激勵(lì)機(jī)制
　　 “因事設(shè)崗、因崗擇人”是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的基本原則。煤炭企業(yè)的崗位必須在分析和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。重點(diǎn)是對(duì)崗位的動(dòng)態(tài)與制度化管理,同時(shí)開(kāi)發(fā)出與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位,通過(guò)工作再設(shè)計(jì)以適應(yīng)勞動(dòng)力多元化,提高員工的工作滿意度和工作的內(nèi)在激勵(lì)性。
　　2.3 積極留住核心員工
　　留住核心員工是能否充分發(fā)揮人才積極性和挖掘潛在能力的關(guān)鍵,而且也是人才能否留得住、用得上的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為,目前,我們要讓有限的資金投在人力資源上,發(fā)揮最大的作用。必須抓住以下三類“精英人群”。第一類是企業(yè)的決策管理層。這部分人是企業(yè)人力資源的核心部分,具有極大的可開(kāi)發(fā)性。決策正確是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ),決策失誤是最大的失誤,它造成的損失往往難以挽回。在知識(shí)更新周期日益縮短的今天,企業(yè)要重視這類“管理層經(jīng)營(yíng)”的人力資本投資。第二類是企業(yè)的工程技術(shù)人員。這類人員在技術(shù)研究、技術(shù)革新中具有不可替代的作用。因此,對(duì)這部分人員要加大投資力度,使寶貴的財(cái)力真正用在刀刃上。第三類是生產(chǎn)一線的技術(shù)工人。這類人群技術(shù)操作水平的高低,直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益,最終關(guān)系到企業(yè)的興衰。
　　2.4探索有效的績(jī)效管理模式,建立一套現(xiàn)代化的人力資源管理體制
　　企業(yè)收入、生活福利狀況,直接影響職工的積極性和思想穩(wěn)定性。故此,企業(yè)的吸引力和凝聚力決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)制定順應(yīng)時(shí)代的工資方案和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,建立切實(shí)有效的績(jī)效管理模式,將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效結(jié)合。堅(jiān)持工資分配向苦臟累險(xiǎn)崗位傾斜,向技術(shù)崗位傾斜,充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此建議根據(jù)不同的對(duì)象,加強(qiáng)績(jī)效考核,實(shí)施不同類型的激勵(lì)與約束機(jī)制。考核評(píng)價(jià)內(nèi)容分為量化指標(biāo)、評(píng)議指標(biāo)、綜合指標(biāo),考核方式可分為操作崗位考核和管技崗位考核。把管理和工程技術(shù)人員績(jī)效考核結(jié)果作為其報(bào)酬兌現(xiàn)的依據(jù),與其應(yīng)付薪酬直接掛鉤。對(duì)一般員工則與個(gè)人工作量大小,操作失誤率等指標(biāo)掛鉤,從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量,指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計(jì)等不科學(xué)的界限,制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核制度,將會(huì)極大的提高企業(yè)員工的積極性,把員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)。
　　2.5建立培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制度,完善人力資源開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)機(jī)制,加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育力度
　　針對(duì)目前煤炭行業(yè)人力資源現(xiàn)狀,要想整體提高員工各方面的素質(zhì),首先必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,對(duì)職工有選擇有重點(diǎn)的進(jìn)行專門性培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。其次,加強(qiáng)戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育,全面提高職工的整體技術(shù)素質(zhì)。這就要具體做好以下工作:(1)加強(qiáng)員工素質(zhì)的提高。對(duì)素質(zhì)較低的員工要進(jìn)行文化補(bǔ)課,使其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到初中及以上學(xué)歷,以便更好地掌握安全操作規(guī)程及自我保安常識(shí)等。(2)加大內(nèi)部高層管理人員的培訓(xùn)。增加本科以上學(xué)歷和高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱人員在職工總數(shù)中的比例,增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展后勁。對(duì)內(nèi)部高級(jí)管理人員的培訓(xùn)要形成階梯式的長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃和體系,注重把培訓(xùn)學(xué)習(xí)和實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合起來(lái),使之具有較強(qiáng)的實(shí)踐性。
　　2.6積極塑造優(yōu)良的企業(yè)文化
　　企業(yè)文化[3]是企業(yè)全體職工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生活中培養(yǎng)形成的共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范,其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營(yíng)思想和模式。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)。一個(gè)十分重要的原因,就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下,員工才能樹(shù)立積極的工作價(jià)值觀,才能真正感受到成功的樂(lè)趣,才能體會(huì)出人格的被尊重,也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神。當(dāng)前煤炭企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢(shì)主要有:注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng),學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注,將更注重于樹(shù)立良好企業(yè)形象,更注重企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái),更重視人。
　　總之,只有結(jié)合我國(guó)煤炭企業(yè)的實(shí)際。采取積極有效的人力資源管理策略,運(yùn)用現(xiàn)代管理方法,實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化,加強(qiáng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理,促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,煤炭企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
　　
　　參考文獻(xiàn):
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