今天，我們已然置身于一個外包無處不在的世界：IT外包、服務(wù)外包、技術(shù)外包、創(chuàng)意外包、金融外包……

　　有一個笑話說，麥當勞都打算將它的drive-through外包，就是借助高科技的傳導(dǎo)，將所有小店的窗外點菜外包給一個部門操作。假如哪天在洛杉磯要一個漢堡包，卻聽見麥克風(fēng)里傳來濃重的英倫口音，甚至中國口音，你就知道自己正被麥當勞訓(xùn)練有素的點菜中心服務(wù)著!據(jù)說這樣做是為了提供更精確的服務(wù)和更快速的效果，可見資本經(jīng)濟追求利潤的鍥而不舍。不僅企業(yè)家，有千千萬萬的家庭，也早已無師自通地把一部分家務(wù)包給了外來人力資源——保姆，以一部分貨幣的付出換取更有品質(zhì)的生活。可以說，外包模式是過去75年來企業(yè)最重要的管理理念和經(jīng)營手法。

　　“在過去，資源外取被認為是企業(yè)的劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”。“利潤最大化，成本最小化”成為現(xiàn)代企業(yè)運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，就成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段，人力資源外包正是基于這一理念應(yīng)勢而生。對國內(nèi)企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)做的調(diào)查顯示，59.2%的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)，55.1%的企業(yè)高層管理領(lǐng)導(dǎo)認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

　　然而，世界上沒有任何一種管理模式可以不分時機、不分對象地通用。企業(yè)在將人力資源外包引入自身HR體系時，必須要有一個清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要達到自己的目的，要選擇怎樣的途徑，這其中有哪些要素和問題必須考慮?又有哪些新思路能破解?

　　到底要不要外包

　　最近，S市天人房地產(chǎn)公司人力資源部方經(jīng)理就碰到了一個難題，天人房地產(chǎn)主要從事二手房交易，現(xiàn)有員工350名，但每年至少有80名房地產(chǎn)
顧問處于流動狀態(tài)，這就帶來招聘、工資福利、離職手續(xù)辦理等很多繁雜性的工作。同時，2008年新勞動合同法的實施對人力資源管理工作的規(guī)范性提出了更高的要求。為此，人力資源部有人提出，應(yīng)該減少這些非核心業(yè)務(wù)工作比例，把更多的精力放在更具戰(zhàn)略意義的工作上，能否考慮引入人力資源外包?也有人提出，外包會減弱人力資源控制力度，對公司人才儲備和發(fā)展不利。方經(jīng)理左思右想，始終拿不定主意。

　　現(xiàn)在我們一起幫助方經(jīng)理分析一下目前面臨的問題，給他出出主意。

　　◆ 企業(yè)在什么情況下適合引入人力資源外包?哪些工作適合外包?

　　企業(yè)選擇人力資源外包主要是基于兩個原因：一是外部專業(yè)機構(gòu)能夠以比本企業(yè)更低的成本提供服務(wù);二是外部專業(yè)機構(gòu)能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。因此，AMT咨詢認為，方經(jīng)理在考慮外包時，不能因為人力資源外包最近比較流行或者看起來簡單而貿(mào)然采用，一定要對以下幾個問題進行計算與分析：

　　* 天人公司長期和短期的發(fā)展目標是什么?這些目標對公司的人力資源部門提出了什么要求?

　　* 外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司目標?

　　* 成本與質(zhì)量：專業(yè)機構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費更低?

　　從工作職能外包的范圍來看，人力資源管理外包可滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人力資源管理業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與體系創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方案設(shè)計、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、社會保障、企業(yè)文化設(shè)計等方方面面。但由于法律規(guī)范與行業(yè)標準的準備不足，企業(yè)為規(guī)避風(fēng)險與穩(wěn)定運行，通常把企業(yè)中一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門來完成和管理。例如工作分析與崗位描述、一般員工招聘、高級人才獵取、培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計、技能性培訓(xùn)、勞動關(guān)系管理及手續(xù)辦理、人事及福利工作、人力資源管理信息系統(tǒng)等都可以作為人力資源管理外包的內(nèi)容。

　　◆ 企業(yè)內(nèi)對人力資源外包可能會有哪些不同看法?

　　對公司而言，由于勞工權(quán)利意識的高漲、就業(yè)安全體系和勞動合同法的普及，人力資源管理的直接、間接費用(如補償金
、退休金)及外圍成本不斷地提高，人力資源管理業(yè)務(wù)外包可以降低企業(yè)風(fēng)險，舒緩資金壓力，擺脫人力糾紛等雜務(wù)干擾。同時，人力資源外包可避免企業(yè)大量投資于人才所帶來的不確定風(fēng)險，增強用工靈活性。另外，企業(yè)把一些工作交給外包專業(yè)機構(gòu)，能夠借助他們的優(yōu)勢簡化工作流程，節(jié)省時間，提高員工滿意度。

　　對人力資源部來說，人力外包后，HR管理團隊從許多瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來，將擁有更多的時間參與到人力資源策略的制定中，更深入地研究與規(guī)劃企業(yè)的人力需求、技能要求、績效管理，研究如何更有效地配置公司的人力資源，如何吸引、保留和發(fā)展核心人才。

　　從員工的角度來看，員工關(guān)心的關(guān)鍵問題主要在于個人的收入及未來發(fā)展，如：我是否可以保持現(xiàn)在的工作?我的薪酬和福利條件會有什么變化?我在公司的發(fā)展前途會受到什么樣的影響?我的退休金會有什么變化?等等。由于企業(yè)員工對外包所帶來的動蕩感到不安，他們對未來充滿了疑問。

　　此外還應(yīng)考慮到，企業(yè)的高管層可能會對人力外包供應(yīng)商的能力與專業(yè)水準心存質(zhì)疑，他們對外包業(yè)務(wù)失敗而造成的麻煩局面感到擔憂。

　　外包并不等于全包

　　通過對以上問題的分析，并經(jīng)公司老總的同意，方經(jīng)理最終確定將公司的人力資源外包出去，但是他又將面臨一系列的問題。

　　◆ 如何制定人力資源外包方案并妥善執(zhí)行?

　　在設(shè)計人力資源外包方案時，人力資源部應(yīng)積極開展與各個層級、各個部門的溝通，取得管理高層、相關(guān)部門等公司內(nèi)部的認同，成立人力資源外包工作小組，小組成員應(yīng)當包括高層管理人員、人力資源部門和相關(guān)部門及相關(guān)人員代表，指定人力資源部門為執(zhí)行單位，共同決策，共同實施，讓相關(guān)部門、環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中。這樣，工作的開展才可能得到各方面的最大支持。

　　在方案的執(zhí)行中，由于直接涉及個人利益等敏感問題，而且中國人比較注重身份和面子，因此要特別注意事前的溝通，盡量多與當事部門及當事人員溝通，盡量確保外包工作平穩(wěn)順暢地進行。如果處理不當，一方面會造成牽涉到的員工不滿情緒高漲，給企業(yè)造成較壞的影響，另一方面也會影響其他在崗員工的積極性，擔心自己將來的處境，從而降低工作積極性與工作質(zhì)量。

　　◆ 如何選擇人力資源外包供應(yīng)商?

　　* 起草人力資源外包項目邀請書，說明外包目的并介紹項目相關(guān)情況，收集當?shù)厝肆Y源外包服務(wù)供應(yīng)商名單，向名單上的所有供應(yīng)商發(fā)出邀請書。

　　選擇人力外包供應(yīng)商的基本標準：具備當?shù)厥?、市人事部門或勞動部門頒發(fā)的合法從業(yè)資質(zhì);有外包項目或相關(guān)項目成功運做的經(jīng)驗;有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位;與當?shù)貏趧硬块T、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關(guān)系，能及時處理緊急人事事務(wù)。

　　* 邀請初步入圍�
供應(yīng)商開見面會議，與供應(yīng)商在會議上交流，詳細說明服務(wù)要求細節(jié)和項目細節(jié)，要求供應(yīng)商在會后指定時間提交服務(wù)方案，服務(wù)方案應(yīng)包括外包模式、服務(wù)項目、每個服務(wù)項目的服務(wù)流程和報價。

　　* 比較各家外包模式和服務(wù)項目，由于不同的外包機構(gòu)針對相同的情況會有不同的外包模式和服務(wù)項目，企業(yè)應(yīng)該吸取百家精華為我所用。確定了外包項目的最佳外包模式和服務(wù)項目，可以要求所有供應(yīng)商均按照最佳外包模式和服務(wù)項目對每個服務(wù)項目的服務(wù)流程確認和報價，往往會得到不同的服務(wù)報價。

　　* 選定兩至三名供應(yīng)商進行最終“PK”，要求供應(yīng)商提交最終方案，方案要進一步細化，除了之前提到的內(nèi)容外，還必須包括方案所涉及到的各種法律文本、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控參考指標、服務(wù)獎懲措施建議和意外補救措施等。

　　* 確定最后要簽約的供應(yīng)商，將方案最終修改確認后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。因為方案只有作為合同附件才具備法律效力，供應(yīng)商提供的方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用;另外方案固定下來也能對后期工作起到明確的指導(dǎo)作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。

　　◆ 人力資源外包出去了，還需要管理嗎?

　　經(jīng)過多輪甄選、談判，方經(jīng)理終于選定D人力資源公司作為外包供應(yīng)商。合同簽訂儀式上，方經(jīng)理與人力資源公司的袁經(jīng)理握手言歡，戲說雙方從此算是喜結(jié)連理了，但正如新人們在結(jié)婚殿堂上說出“我愿意”一樣，簽訂人力資源外包合同只是企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系建立的開始，并不是結(jié)束。在此后雙方的合作與互動中，方經(jīng)理仍需注意：

　　* 簽訂合同，但并不放棄管理責(zé)任

　　簽訂合同后，公司HR的責(zé)任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對供應(yīng)商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，但是必須保證對整個外包過程進行控制，跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關(guān)系對雙方都有益。

　　* 在對人力資源外包的合同管理中，發(fā)展管理的核心能力

　　任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。保留下來的HR專員需要接受培訓(xùn)，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應(yīng)商建立合適的關(guān)系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應(yīng)變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。

　　這并不意味著要對合同進行細節(jié)管理，但需要一種�
同于過去身體力行對企業(yè)進行內(nèi)部人力資源管理的技能。

　　* 與供應(yīng)商建立合作性的關(guān)系

　　通常情況下，外包關(guān)系的破裂不是因為供應(yīng)商沒有達到合同商定的服務(wù)水平，而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應(yīng)商也許能夠證明他們正在按照合同做事，可問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變，公司的變化需要善解人意的供應(yīng)商進行配合。

　　因此，我們必須將溝通放在合同管理過程的核心，始終堅持常規(guī)的面對面會議，回顧整個合作過程，分析哪些是有效的或者是無效的，而不能把這種關(guān)系當作傳統(tǒng)的客戶與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。

　　* 保留對供應(yīng)商的監(jiān)控及進行政策、策略調(diào)整的權(quán)利

　　將HR的部分工作職能外包，不是要放棄對人力資源職能的控制，而是使部門人員擁有更多的時間來處理更關(guān)鍵的事情，比如發(fā)展企業(yè)文化，進行變革管理和績效管理。因此，人力資源部門應(yīng)與供應(yīng)商共同建立起嚴格定義的績效標準和服務(wù)水準，并指定人力資源部具體人員監(jiān)督項目實施，維護合同和方案的實際執(zhí)行。當公司實際情況及需求發(fā)生變化時，雙方共同探討更好的解決方案。

　　◆ 公司里兩種身份的員工并存，管理上會帶來哪些問題?如何應(yīng)對與解決?

　　現(xiàn)在，天人房產(chǎn)公司里存在著兩種身份的員工，同樣的工作內(nèi)容可能將由受兩種不同管理模式的員工來完成，在這種混合雇傭模式中必然會出現(xiàn)兩類員工由于薪酬福利待遇差異所帶來的心態(tài)差異、沖突問題、士氣問題和忠誠問題，這些都讓方經(jīng)理擔心不已。“臨時工干，正式工看，干好也是靠邊站”的組織氛圍對公司目標的實現(xiàn)有著消極的影響，當初所期望的降低人力成本與管理風(fēng)險的目標似乎正在經(jīng)受震蕩，管理成本和內(nèi)部交易成本的提高卻眼看著就要到來。

　　然而這些問題并非沒有辦法解決，聰明的HR管理人員應(yīng)該考慮以下幾種措施：

　　* 建立外包員工的職級體系。按照工作表現(xiàn)建立起合約關(guān)系長短不同的職級，比如一般員工一年一簽，如果連續(xù)業(yè)績優(yōu)秀，可以2年一簽。也可以對外包員工按照技能水平分成幾級工，給予額外的津貼。還有一個很重要的辦法是保留從外包轉(zhuǎn)為正式聘用的通道，如做出了突出貢獻、技能優(yōu)異等，可以轉(zhuǎn)為公司簽約。

　　* 采取人文關(guān)懷，對兩種身份的員工要一視同仁。因為克服不了先天身份問題，所以公司人力資源的管理風(fēng)格應(yīng)該更趨向變革型而不是交易型。比如三次�
當選“最佳雇主”的萬科，始終提倡善于在矛盾的兩極中求得雙贏，因此，如果任何事情你都找到雙贏的觸點，則“上下同欲者勝”。

　　* 持續(xù)完善公司的人力資源管理系統(tǒng)，在員工所重點關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，踏踏實實、有技巧地做好工作，關(guān)注員工感受。

　　* 對工作進行簡單化和標準化的處理，降低流程對于單個員工的依賴程度，而形成員工對于流程的依賴。一方面，使外包員工不必達到以前的要求——掌握全面知識，而只掌握某一模塊的技術(shù)即可達到崗位要求，降低人力資源外包供應(yīng)商與員工的市場競爭力、工資談判能力;另一方面，即使外包員工不穩(wěn)定，也可以在很短的時間內(nèi)進行人員補充，進行簡單的培訓(xùn)后即可進入角色。

　　上帝從來都會給勇敢者以機會，“能力是不變的，優(yōu)勢是永恒的”，這樣的假設(shè)因為交換成為經(jīng)濟的靈魂而已不復(fù)存在。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主高斯曾提出一個有趣的概念：想象有兩個年輕男女毗鄰而居，一個喜歡彈鋼琴，一個喜歡彈熱門吉他，兩個人彼此影響，互為芒刺，甚至鬧上法庭，爭論、叫罵、怒目相視。但如果兩人情投意合，共締良緣，結(jié)為夫婦，這時候，二人的利益合而為一，將找到和平共存、兩全其美的安排。因此，當企業(yè)通過人力資源外包，通過價值鏈整合，通過種種管理創(chuàng)新手段，在不斷追求交易成本更低的過程中，將原本彼此沖突的利益或互相干擾的活動都整合成理想的組合時，其間閃爍出燦爛的理性光芒將令世界增輝。

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