“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發(fā)現(xiàn)，每講一次都會有新的收獲。今天我也是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，一種學(xué)習(xí)的心情來與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問中，我們將學(xué)習(xí)到新的知識和方法。”這是深圳行天企業(yè)管理策劃有限公司曹子祥博士在JOB168HR經(jīng)理人俱樂部第13期活動上的講話，他熱情洋溢的開場白簡潔而明快，頓時，拉近了同與會者之間的距離。

　　要合理制定薪酬

　　關(guān)于薪酬的話題是隨著一個具體的案例而展開。

　　案例：制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機會都放棄了，最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報告書，楊軍很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業(yè)。

　　那么，大家從這個案例中看出這個企業(yè)在管理上存在什么問題的?希望大家踴躍發(fā)言。

　　代表甲：

　　我們討論后認(rèn)為，最大的問題就是薪資結(jié)構(gòu)不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個薪資的重疊度，員工級的重疊不高于6個，中層管理人員，主管級、經(jīng)理級差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個已經(jīng)是很夸張了，而上面這個公司，5800——3500最低起碼有5等以上，我想這是導(dǎo)致員工離職的直接原因。另外在楊軍走后兩個月內(nèi)，又有一批骨干員工辭職，這說明公司沒有及時處理這個問題。

　　曹子祥：

　　好，這個是從薪資的帶寬角度來談的。其實可以不從這個角度來談，可以更加有力度一點，對不對?下面誰愿意再補充一點?

　　代表乙：

　　公司結(jié)構(gòu)上面，這個3500和5800，它是直接導(dǎo)致離職的原因。為什么這個員工3500制定了一個標(biāo)準(zhǔn)，新來的卻是5800，為什么他高過我，難道是他的技術(shù)水平非常好?所以制定工資應(yīng)該有個標(biāo)準(zhǔn)。

　　曹子祥：

　　我們在說這個3500和5800合理和不合理的時候，可能應(yīng)該做一些假設(shè)。楊軍拿3500，因為他所在的這個崗位和任職資格就值3500，而另外一個崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話，那么公司的溝通有問題，沒給大家講清楚，什么情況下你該拿3500，什么情況下你該拿5800。就是說我們制定一個制度和標(biāo)準(zhǔn)，不是放到抽屜里面，關(guān)起門來執(zhí)行的，我們要想得到員工的認(rèn)可，獲得好的收益，達到管理的效果，一定要讓我們的員工了解，其次是認(rèn)同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實很高，值5800，但是沒有拿到5800，而新來的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什么嘛，好，既然我這么能干，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不干了。

　　這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平。為啥在改革開放以前，大家都很窮還沒事，大家的心態(tài)都還好，因為大家都很窮，你沒錢我也沒錢，我沒房你也沒房。現(xiàn)在企業(yè)里矛盾很多就是因為不公平。那么，現(xiàn)在誰愿意再談一下這個案例中存在的問題?

　　代表丙：

　　我個人覺得，一個企業(yè)的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長期的激勵。楊軍一聽說新進來的同事的工資比自己高2000多，這個時候心理就不平衡了，這說明楊軍的收入主要來源是工資，而工資是屬于短期激勵，這就說明公司沒有長期激勵，或者說有但是沒有什么吸引力。

　　曹子祥：

　　說得非常好!我們要學(xué)習(xí)這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過現(xiàn)象判斷問題。楊軍把工資看得那么重，這說明工資是他收入的主要部分，這個公司可能沒有股票，沒有分紅，要是有的話，也可能很少很少的一部分，要么是壓根對這個公司就沒信心，或者對老板沒信心，你給我股票干嘛，根本就是騙我的，是不是?

　　代表丁：

　　我發(fā)現(xiàn)有很多公司都有一個通?。褐卣衅福p內(nèi)部培養(yǎng)。很多企業(yè)招聘的時候打的工資比較高，這樣它招聘的機率比較大，在目前來說，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重。所以它為了吸引人才過來，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說的，楊軍是技術(shù)人才，技術(shù)工種的人流動性相對來說是比較少，只要公司給他一個發(fā)展平臺和公平的薪資待遇，一般他們是不會走的，都會留在公司里面。
曹子祥：

　　這樣的現(xiàn)象非常有意思，我把它簡單總結(jié)為：招來的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋碌娜?，就開出了比較高的薪資條件，但是原來的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現(xiàn)象非常普遍。不僅在小企業(yè)有，就是在全國知名品牌的企業(yè)都有。

　　從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)如下6個問題，這些問題也是在座各位設(shè)計薪酬時需要注意的。

　　1、薪酬內(nèi)部不公平;

　　2、薪酬定得與市場價格不匹配;

　　3、沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也就是向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻大的崗位傾斜;

　　4、沒有激勵性，沒有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬;

　　5、利益要均衡，雇主和員工利益要兼顧;

　　6、沒有前瞻性;大部分企業(yè)的發(fā)展過程都是波浪形的，有好的和不好的時候，我們做薪酬就要考慮到好的時候，也要考慮不好的時候。

　　薪酬取決于三個因素

　　我們做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)很多人喜歡把各種各樣的東西往績效考核里面裝，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的，不是常規(guī)的不要往績效考核里面裝，你如果把績效考核裝得很大，就不可操作，不可操作的結(jié)果只有一個那就是不操作，績效考核體現(xiàn)了公司的主張完全正確，獎金也體現(xiàn)了公司的主張，但是獎金是一項補丁，把績效薪酬沒有包括的東西臨時性的加了進來，例如一個安全獎，如果你把安全獎系數(shù)加到績效考核中去就糟糕了，績效考核往往是關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)，常規(guī)性的。分紅是從老板的利潤里面拿出一部分，這就看老板是否愿意實行利益一致化了。提成和銷售額相關(guān)。

　　三個方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個人對薪酬的影響，第二個是企業(yè)對薪酬的影響，第三個是外部環(huán)境。在一個企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個典型崗位，總經(jīng)理和清潔工，這兩個崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣?工作難度不同，對企業(yè)的貢獻不同，承擔(dān)的壓力不同，最重要的還是對企業(yè)的貢獻不同。同一個崗位在不同的時期不同的條件下對企業(yè)的貢獻一樣嗎?也不一樣，這也就是為什么要體現(xiàn)公司薪酬激勵性的原因。

　　第二個我想你們來說說，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰(zhàn)略。

　　代表甲：

　　我個人的觀點是首先取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，他處于怎樣的發(fā)展階段，如果處于開拓期，他可能比較注重產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，對營銷和開發(fā)人員比較傾斜，如果進入一個穩(wěn)定期，他側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)，另外還取決于企業(yè)文化，象外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)同一個崗位差別是很大的，與企業(yè)文化、價值取向有關(guān)。

　　曹子祥：

　　同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢?那位代表剛才說了，一個是企業(yè)處于不同發(fā)展階段，第二個是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務(wù)不一樣，薪酬也不一樣。我舉個例子，一個是富士康，另一個是華為，人力資源總監(jiān)這個崗位在這兩個企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機、3G的手機，還有一些網(wǎng)際的互聯(lián)設(shè)備，華為的競爭對手是思科、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才，必須有一個不輸給他們的薪酬水準(zhǔn)，華為的薪資戰(zhàn)略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事業(yè)”。而富士康是一個典型的加工、制造業(yè)，他的競爭對手是加工機殼等企業(yè)，給出來的薪酬肯定不是惠普那樣的。

　　外部環(huán)境怎么理解?同樣一個企業(yè)，這是一個跨國企業(yè)，一個分公司在芬蘭，另一個在深圳，大家想一想，這兩個公司給出的工資一樣嗎?肯定不同，他從芬蘭派了個經(jīng)理到深圳，經(jīng)理待遇一定不會按深圳的來給，還要給額外的補貼。但是后來發(fā)現(xiàn)了個問題，從芬蘭派過來的人不比本土的強，只能實現(xiàn)人力資源本土化。
　讓員工保持長久的工作熱情

　　下面，我們來看看這個話題，如何讓業(yè)務(wù)部門的人員保持長久的工作熱情?我提這個話題是因為我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，好多企業(yè)說業(yè)務(wù)人員最好管，他們一般用提成的方法，認(rèn)為只要給足錢就能搞定，但是業(yè)務(wù)人員跳槽最頻繁。其實應(yīng)該采用激勵手段。那么有哪些更好的激勵方法和手段呢?

　　代表甲：

　　對業(yè)務(wù)員進行分組競賽，把所有業(yè)務(wù)員分成若干小組，每個小組指定一個目標(biāo)，根據(jù)時間劃分為月度、季度、年度，獲得優(yōu)勝的有額外獎勵。還有一個方式是對業(yè)務(wù)員的能力和素質(zhì)進行規(guī)劃，我們在考核個人銷售能力的同時，還有他個人培養(yǎng)新人的能力，把他們分成不同級別。

　　代表乙：

　　現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員是基本工資加提成，我把基本工資改成責(zé)任工資，這樣有個好處，譬如基本工資是1800，獎金是700，如果他完成不了任務(wù)，我只能扣他的獎金的話，他并不會有太大的感觸，責(zé)任工資是你的考核在沒達標(biāo)的情況下，你的基本工資也是可以扣的，這也是種激勵。對公司主張賣的提成高，對公司不主張賣的提成低。完成的利潤越高提成的比例也越高。

　　代表丙：

　　我和市場部的一位業(yè)務(wù)人員關(guān)系很好，她剛進公司很起勁，后來她說很累，很沒意思。我說，你工資增加了，為什么還沒意思。她說，以前干得起勁是因為部門經(jīng)理他經(jīng)常會給我溝通，給我信心，但我發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在在這方面做得很不夠。直接上司的關(guān)注很重要，要注重團隊建設(shè)。

　　曹子祥：

　　那么，我們的業(yè)務(wù)人員不能保持長久的工作熱情除了薪酬體系之外，還有很多因素，我給大家列一下。

　　業(yè)務(wù)員的上司們經(jīng)常犯的20大錯誤：

　　1、員工在為“你”工作;企業(yè)沒有考慮到員工自己的利益;

　　2、不關(guān)心是什么驅(qū)動著員工：什么讓他們興奮?什么使他們熱情高漲?又是什么讓他們厭倦和情緒低落?

　　3、不尊重員工：讓員工覺得自己是下屬;

　　4、員工對公司的整體運作一無所知;

　　5、沒有讓員工了解競爭對手如何做的;

　　6、懲罰冒險行為、不重視創(chuàng)新;

　　7、沒有根據(jù)績效激勵;

　　8、不幫助下屬改進錯誤，取得進步;

　　9、溝通不足，不關(guān)心員工的認(rèn)同感;

　　10、吝嗇贊揚;

　　11、對員工的期望很低;

　　12、不注重培訓(xùn);

　　13、單調(diào)的福利，一刀切;

　　14、不注重非薪酬激勵：一張便條;慶功會;禮券;買些花;等等

　　15、大權(quán)獨攬，不授權(quán);

　　16、沒認(rèn)識到員工在實現(xiàn)企業(yè)藍圖中的重要作用，覺得員工無關(guān)緊要;

　　17、對未來信心不足，會影響到下屬的工作熱情;

　　18、不信任下屬;

　　19、不重視下屬工作中的樂趣;

　　20、冷漠，沒有激情。

　　薪酬其實是非常非常難的一個問題，如果要把這個話題展開的話，我們可以講上兩三天，那么我今天用半天時間與大家談?wù)摰闹黄鸬揭粋€拋磚引玉的作用，在實際中怎樣運用，還需要各位用心揣摩。

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