身為一個總經(jīng)理，您是否有以下的經(jīng)歷——
　　　　
　　每天身陷在堆積如山的公文中，不能自拔?
　　　　
　　凡事必躬親，常常抱怨下屬不得力?
　　　　
　　在高級主管會議上，您一人口懸若河，而您的部屬則鴉雀無聲，這樣持續(xù)到會議結(jié)束?
　　　　
　　如果您對上述問題的回答是肯定的，更有必要看看美國總統(tǒng)卡特和里根的故事。
　　
　　卡特原是一名海軍軍官，也是一位核能專家，在佐治亞洲兩屆州長的任期內(nèi)，就以一個有專業(yè)背景的管理人才而聞名于世。
　　　　
　　就任總統(tǒng)之后，為了管理好龐大的聯(lián)邦政府，卡特每天陷在閱不完的公文中，而且有關(guān)管理的事情，他事必躬親，不是在辦公桌上就是在會議室里詳細(xì)研究?
　　　　
　　但是，遇到要拋頭露面，像是全國電視演說或是召開記者會時，他就顯得相當(dāng)緊張、拘謹(jǐn)。競選連任的時候，盡管他進(jìn)行了各種溝通策略，還是無法使大眾對他的領(lǐng)導(dǎo)和政策產(chǎn)生信心。他雖然是個強有力的管理者，但是少了一點領(lǐng)袖的魅力，也缺乏和大眾溝通的技巧以贏得人心。結(jié)果，在一般美國人民印象中，卡特是個弱勢領(lǐng)導(dǎo)人，馬上被里根比了下來。
　　　　
　　里根卻相反，入主白宮后，把復(fù)雜的管理事務(wù)交給幕僚來做，自己則專注在“重大”的事務(wù)上。然而，里根被封為“偉大的溝通專家”，在他任內(nèi)總有一群人誓死效忠，而且在1984年還繼續(xù)留任。
　　　　
　　卡特黯然下臺的原因之一，就是無法從一個管理者轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　管理和領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　今天的經(jīng)理人都在充當(dāng)著管理者角色，但是，不少人僅僅停留在行使管理職能，并未進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)果自然是管理過度，領(lǐng)導(dǎo)無方。
　　“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”，這兩者反映在企業(yè)之中，究竟有何區(qū)別?美國加州大學(xué)的本尼斯教授研究這項議題已有多年，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人與經(jīng)理人是有所不同的，具體區(qū)別為：
　　　　
　　經(jīng)理人注重的是制度與組織，而領(lǐng)導(dǎo)人注重人。
　　　　
　　經(jīng)理人喜歡守成，領(lǐng)導(dǎo)人則喜歡創(chuàng)新。
　　　　
　　經(jīng)理人常依賴控制，領(lǐng)導(dǎo)人卻常激發(fā)信任。
　　　　
　　經(jīng)理人只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)人會有創(chuàng)見。
　　　　
　　管理是把事情做對，領(lǐng)導(dǎo)是做對的事情。管理是把錯綜復(fù)雜的事務(wù)秩序化，并且找出一貫性；而領(lǐng)導(dǎo)面對的則是變化無常的情勢，不管是否能把事情理出一個順序，都要從中尋求目標(biāo)和方向，使人能更適應(yīng)變局。從兩者的區(qū)別，可以看出經(jīng)理人這個角色日益復(fù)雜的細(xì)微之處，在于它已經(jīng)從“管理至上”改變?yōu)?ldquo;以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向”了。
　　　　
　　一個領(lǐng)導(dǎo)人的思想應(yīng)該擴(kuò)展到企業(yè)的每一個層面，從員工的夢想到公司產(chǎn)品、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及長期決策的方向，而管理只看眼前，把當(dāng)天的事做好就成了。
　　　　
　　管理是督促人往正確的方向前進(jìn)，而領(lǐng)導(dǎo)則給予一種工作的動力，使人從工作中獲得成就感和歸屬感，這是最基本的人性需求。所以領(lǐng)導(dǎo)者有時要兼任管理，而管理者也得要運用領(lǐng)導(dǎo)的技巧。但是，階層愈高，則須多領(lǐng)導(dǎo)而少管理。引以為憾的是我們無法涇渭地劃分管理和領(lǐng)導(dǎo)。從各自隨機(jī)應(yīng)變的方式我們才能看出哪一些是平庸的、哪一些是杰出的經(jīng)理人。
　　　　
　　領(lǐng)導(dǎo)和管理對公司的貢獻(xiàn)雖不同，長久下來，一家公司命運還是系于經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)才能。正如一位企管專家所說：“成敗端看領(lǐng)導(dǎo)。太多的管理者多半如曇花一現(xiàn)，這些人想的不外乎如何控制大權(quán)，動不動就要人提交報告。領(lǐng)導(dǎo)者則大有不同，他們考慮得較為久遠(yuǎn)，并能掌握住現(xiàn)實的一切，不斷地追求重生；他們有政治的手腕帶動變革，有強烈的價值觀，促使上下一心、團(tuán)結(jié)一致。”
　　　　
　　今天的基層主管如果想要平步青云，攀上企業(yè)的高峰，必得先學(xué)習(xí)做一個好的管理者，將來才能成為一流的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)代溝
　　
　　經(jīng)理人一般處于領(lǐng)導(dǎo)位置，但“管得太多”而“領(lǐng)導(dǎo)得太少”，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)代溝。

　　現(xiàn)在各大企業(yè)的高級經(jīng)理往往認(rèn)為有了權(quán)力再加上自己是官僚體系中的佼佼者，就儼然以最佳領(lǐng)導(dǎo)人自居。由于這種神話使得一般高級經(jīng)理只殫精竭慮在企業(yè)的種種過程、結(jié)構(gòu)、角色分配和靠“二手傳遞”的溝通方式，卻忽略了企業(yè)中有關(guān)“人性”的那一面以及親自溝通的重要性，殊不知這才是聯(lián)系員工之道。許多高級經(jīng)理往往被這種“管理神話”所誤導(dǎo)，從而難以成為一個了解人性、深知用人之道的經(jīng)理人。

　　沒有領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合的管理可能會變得官僚主義，令人感到壓抑，為了秩序而維持秩序；管理過分，而領(lǐng)導(dǎo)不力，必然形成以下情況：1)非常強調(diào)短期行為，注重細(xì)節(jié)之處，側(cè)重回避風(fēng)險，而很少注重到長期性、宏觀性和敢冒風(fēng)險的戰(zhàn)略；2)過分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；3)過分側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而對擴(kuò)展、授權(quán)和鼓舞強調(diào)不夠。不難推測，具有此類問題的公司可能相當(dāng)刻板，不具備創(chuàng)新精神，不能處理市場競爭和技術(shù)環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化。因而可以預(yù)見，隨著時間的推移，公司的表現(xiàn)會逐漸惡化，即使公司處于極其有利的市場地位，也只不過減慢其惡化速度而已。由于缺乏革新產(chǎn)品，不具備革新生產(chǎn)所帶來的低廉價格，顧客必定得不到服務(wù)，而隨著公司業(yè)績的下降，投資者和雇員們都會強烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤很少，甚至沒有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。
　　
　　職業(yè)模式導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)短缺
　　
　　為什么強有力的領(lǐng)導(dǎo)人才這么短缺呢?簡單地說，原因出在很多經(jīng)理不了解真正的領(lǐng)導(dǎo)為何，也不知道如何來運用領(lǐng)導(dǎo)。他們所受的訓(xùn)練多半在控制整個體系，而不是身先士卒，帶頭做起。最高主管往往認(rèn)為自己是個“超級大主管”，是做計劃、組織、控制一切，解決問題的人，卻忽略了自己是“領(lǐng)導(dǎo)人”這個角色。

　　在很多公司從事管理工作的人員眼界和理解力相當(dāng)狹窄，比較反對冒險，交流能力弱，不易看到他人的價值，對競爭戰(zhàn)略了解甚少，可信度不高。他們在管理方面較為稱職(不是非常稱職)，卻一點也不能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。

　　這些職業(yè)要從集權(quán)化專門化的等級干起，即從范圍較窄、注重策略的工作干起。尤其在大公司里，人們年復(fù)一年地從事這類工作，盡管他們已得到多次提升。因而，他們學(xué)會處理短期的而不是長期的問題，長于策略而弱于戰(zhàn)略，擅長專門的職能工作而不精于總的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)。

　　與此相關(guān)，很多公司人員的提升都是縱向式的，范圍狹窄，如由低級會計升為會計，再提為高級會計。因而，此類成功人士的知識和關(guān)系基礎(chǔ)通常極為狹窄，他們只了解公司的某個部門以及一部分職員，他們的可信度也非常有限，他們的同類人可能認(rèn)識并尊重他們，但其他多數(shù)人不會如此。

　　才華出眾雄心勃勃的人在這種狹窄的等級體系中得到極為快速提升，10到15年內(nèi)得到10次提升不足為奇。這些人每12到18個月變換一次工作，很少有機(jī)會深入了解情況，永遠(yuǎn)不能看到他們的行為產(chǎn)生的更長期結(jié)果。這種職業(yè)模式中出來的人常注重短期結(jié)果，形成主觀操縱的管理方式。

　　人們常常僅僅因為短期效果而受獎勵，這樣他們就會過分注重產(chǎn)生效果的過程──管理，野心勃勃的年輕人尤其如此，所以他們在管理方面學(xué)到了不少東西，而對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了解甚少；既然發(fā)展其他人的領(lǐng)導(dǎo)潛力也非短期行為，高級經(jīng)理們受這種獎勵體制的影響，不愿在這方面投入時間。這一切綜合起來，將是災(zāi)難性的結(jié)果。

　　這種職業(yè)模式的目的是要在10到20年內(nèi)將有才能的人培養(yǎng)成經(jīng)理。其中最為成功的人40或50歲時能從事需要一定領(lǐng)導(dǎo)能力的工作，他們的職位也將他們推向這個方向。但即使對最才華橫溢的人而言，領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展速度也有一定限度，有些人在50或60歲時發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)才能方面，自己還算不上稱職。
　　
　　培養(yǎng)一流的追隨者
　　
　　“一個領(lǐng)導(dǎo)者通過什么技巧，才能使他的追隨者與他保持一致？”社會科學(xué)家艾麗特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)最重要的因素是控制整個局勢的能力。追隨者不僅僅是隨從，他們扮演一個十分積極的角色，那就是保持領(lǐng)導(dǎo)者對一個環(huán)境的控制能力。
　　　　
　　最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者們可以使人們心悅誠服地服從自己的命令，因為他們本人也服從這個命令。對領(lǐng)導(dǎo)來說，忠誠正直是一種比進(jìn)取心更重要的品質(zhì)。
　　　　
　　如果說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該教育他的擁護(hù)追隨者們什么是他們在領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中的任務(wù)，即如何幫他們的首領(lǐng)掌握局勢、控制環(huán)境；那么，他還有一個同等重要的任務(wù)，他必須教給他們?nèi)绾慰刂谱约禾厥庳?zé)任的情況。
　　　　
　　在預(yù)算被當(dāng)成一種控制工具來使用的那些公司里，高級主管與部門經(jīng)理之間的關(guān)系為我們提供了一個很好的例子。假設(shè)一位高級主管對某個部門的工作很不滿意。之所以如此，要么是因為質(zhì)量太差，要么就是成本太高。過去這位高級主管能采取的處理辦法只是責(zé)備部門經(jīng)理。但是，在一個各部門都嚴(yán)格預(yù)算化的工廠里，這位高級主管就可以叫這個部門的主管們坐下來，與他一同考慮這個問題。預(yù)算為整個環(huán)境提供了目標(biāo)，從而使這位高級主管有可能使部門主管自己去發(fā)現(xiàn)困難在于何處，并且使他對他自己發(fā)出必要的命令，以適應(yīng)環(huán)境。
　　　　
　　一位高層的人士，他的工作不是為他的下級做出決定，而是教給他們自己處理自己的難題，教給他們?nèi)绾巫鲎约旱臎Q定。最好的領(lǐng)導(dǎo)者并不說服人們擁護(hù)自己的意愿。他只是告訴他們，什么是必須去做的，以履行他們的責(zé)任──一個已經(jīng)明確無疑地指定給他們的責(zé)任。這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者不是代替人們思考的領(lǐng)導(dǎo)者，而是訓(xùn)練人們?yōu)樗麄冏约核伎嫉念I(lǐng)導(dǎo)者。
　　　　
　　確實，最好的領(lǐng)導(dǎo)者努力培訓(xùn)他們的擁護(hù)者，使擁護(hù)者成為領(lǐng)導(dǎo)者，而一個二流的管理者則往往試圖將自己的領(lǐng)導(dǎo)強加給別人，因為他害怕自己的領(lǐng)導(dǎo)受到威脅。而第一流的領(lǐng)導(dǎo)者則努力培養(yǎng)自己的下屬們的領(lǐng)導(dǎo)能力。他不需要對自己俯首貼耳之輩、對自己無條件服從之人。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者在力所能及的任何地方培養(yǎng)與自己共事的人們之間的權(quán)力、力量；然后，他再集中起所有這些權(quán)力、力量，然后使他們只指向同一個目標(biāo)，結(jié)果往往所向無敵。
　　
　　激勵：拒絕控制機(jī)能


　　領(lǐng)導(dǎo)的首要職能是引起變革，能否極大地激勵人們進(jìn)行變革，這與經(jīng)營方向的擬定同等重要。從某種意義上說，經(jīng)營方向的擬定為企業(yè)找出了一條正確的前進(jìn)道路，有效的溝通使人們沿著這條道路前進(jìn)，而成功的激勵行為可以保證這些人有力量戰(zhàn)勝前進(jìn)道路上的障礙。
　　　　
　　管理的控制方法之一是“激勵”人們遵守標(biāo)準(zhǔn)或計劃，通常采用經(jīng)濟(jì)刺激來得以實現(xiàn)。有時管理行為還會通過更隨便的方式，如制定群體規(guī)范或采取高壓手段盡力實現(xiàn)目的。但無論采取何種方式，最終目標(biāo)是一致的：即控制。
　　　　
　　如果一個人在社會中只是用管理方式進(jìn)行思考和行動，那么他的激勵方式是高度控制，盡力讓人們更加努力地準(zhǔn)確完成他或她的日程計劃，并且采用的刺激辦法是大棒加胡蘿卜。這種激勵方式可在天真的對象身上激發(fā)出短時間的熱情，但也僅此而已。從長期角度出發(fā)，這種方法永遠(yuǎn)不可能成功。人們會認(rèn)為這是進(jìn)行高度操縱，逐漸對此極為憎恨，最終只會打消人們的積極性。
　　　　
　　領(lǐng)導(dǎo)行為不同。要戰(zhàn)勝障礙實現(xiàn)遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)，就需要不時激發(fā)出非凡的力量，而某些激勵和鼓動過程則能帶來這種力量。激勵和鼓動過程要達(dá)到激勵效果，不是通過控制機(jī)能將人們往正確的方向推，而是通過滿足人類的基本需要來達(dá)到目的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們覺得自己已得到認(rèn)可，能掌握自己命運，實現(xiàn)自己的理想。
　　　　
　　領(lǐng)導(dǎo)行為的激勵過程通過不同方式體現(xiàn)出來。但通常包括：1）在向相關(guān)人員明確闡述遠(yuǎn)期目標(biāo)時，要極力強調(diào)他們的價值（使他們感到對他們至關(guān)重要）；2）讓他們積極參與進(jìn)來，決定如何實現(xiàn)與他們密切相關(guān)的遠(yuǎn)期目標(biāo)或遠(yuǎn)期目標(biāo)的一部分（給他們一種操縱感）；3）積極支持他們?yōu)閷崿F(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)而做出的努力，并輔之以指導(dǎo)、反饋和模范帶頭作用（有助于提高他們的業(yè)務(wù)水平，增強他們的自尊）；4）對他們的成功加以公開認(rèn)可和獎勵（給予他們認(rèn)可，讓他們有一種歸屬感）。從某種意義上說，如這一切都能做到，本身就具有內(nèi)在的激勵性。

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