如果庫存管理出了問題，無論銷售多么好，都可能被庫存的損耗全部沖銷。面對損耗的情況，大賣場通常會想盡辦法讓供應(yīng)商承擔(dān)損失，供應(yīng)商們在本來就苛刻的合作條件制約下又要承擔(dān)成本壓力，他們無不為賣場庫存管理的不透明而苦惱。庫存管理對大賣場而言也是個難題，要面對太多的供應(yīng)商太多的商品。怎樣利用各自的資源和經(jīng)驗共同把庫存管理做好，減少不必要的損耗，是供銷雙方都關(guān)心的問題。我們來看看大賣場在庫存管理中的問題與切入機會。

一、 管理水平低下——困擾供應(yīng)商的大賣場庫存管理問題

傳統(tǒng)賣場中進、銷各自為政，半年盤一次點，盤點等于沒盤點的情況屢見不鮮，大賣場的庫存管理水平相對較高，但審視現(xiàn)狀我們發(fā)現(xiàn)很多大賣場的運作也不盡如人意，而是存在以下庫存管理問題：

1.內(nèi)部庫存管理紊亂。絕大多數(shù)零售商在倉庫管理中沒有按分類商品的編碼原則存放商品，沒有按回轉(zhuǎn)速度決定倉庫大小，也沒有對每種商品做庫存卡進出管理。隨意堆放、混亂堆放、進出賬無登記管理，就是目前很多本土賣場的做法，這就導(dǎo)致連營業(yè)人員自己都搞不清真實的庫存是多少，庫存管理有名無實。明明電腦里有庫存資料，在倉庫里就是找不到商品，等某一天它們又被無意中翻出來，可是已經(jīng)過期或破損。因倉庫管理不善造成商品的過期、破損是引發(fā)退貨的重要因素，許多賣場都將損失強行轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商按原價將貨物收回，這是令大多數(shù)供應(yīng)商最為頭疼的問題之一。

2.不科學(xué)的訂貨造成缺貨或大量的庫存積壓。這會導(dǎo)致銷售損失和供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)不暢，而且后期的大量退貨也需要大量的人力物力進行處理。因此，不科學(xué)的訂貨是庫存管理的重大隱患。 一般來說，賣場在下訂單的時候已經(jīng)參考了商品前期的平均銷量，并將未來的季節(jié)更替、天氣變化、節(jié)慶等因素考慮在內(nèi)，但預(yù)估總有它不夠精準(zhǔn)的一面，尤其是國內(nèi)很多零售商的訂貨還停留在手工補貨的階段，需要人工憑經(jīng)驗和感覺逐一查詢下訂單，因為效率低工作量大，極易出現(xiàn)漏訂、少訂和晚訂，導(dǎo)致庫存不合理，缺貨和高庫存現(xiàn)象嚴重。如春節(jié)之前的白酒囤貨訂單，采購多會依據(jù)前一年的歷史銷量下訂單，同時因為考慮到供應(yīng)商要休假，他們寧可大量壓貨也不愿損失業(yè)績，這樣做往往就會導(dǎo)致節(jié)后的大量退貨。面對賣場年節(jié)備貨，供應(yīng)商要理性分析，千萬不要在廠家和賣場的高壓下放松警惕，否則就有資金鏈緊張和大量退貨的危險。

3.工作人員缺乏責(zé)任心。因為目前的庫存管理大多是依賴人工進行的，因此，所有跟庫存管理工作相關(guān)的人員的責(zé)任心就直接影響了庫存管理的質(zhì)量。相關(guān)人員包括賣場的營業(yè)員、營業(yè)主管、倉庫管理員和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)員、理貨員、促銷員等。在實際操作中，他們都會或多或少地參與其中的某些工作，如果其在思想上就不重視庫存管理而是敷衍了事，那庫存管理的效果肯定會打折扣，所以對相關(guān)人員的教育、考核是保證和提高庫存管理質(zhì)量的一個重要方面。

4.供應(yīng)商和零售商之間缺乏信任與誠意溝通。供應(yīng)商和零售商是整個供應(yīng)鏈的共同建造者，必須各自擔(dān)綱自己的角色與責(zé)任，在資訊及資源上實現(xiàn)共享，及時溝通并改善作業(yè)流程，如此才能保障供應(yīng)鏈的流暢，但實際情況是供應(yīng)商與零售商缺乏這種共同的價值認知，雙方都對相關(guān)的數(shù)據(jù)保密，賣場不允許供應(yīng)商查庫存，供應(yīng)商有沒有貨也不告訴賣場。缺乏資訊的溝通就談不上作業(yè)流程的改善，供應(yīng)鏈的運作從何談起？各自為政的結(jié)果就是雙方只重視各自眼前利益而無長遠考慮，在相互抱怨的時候庫存管理卻沒有得到任何改善。

二、庫存管理的目標(biāo)設(shè)定

庫存管理的最終目標(biāo)是減少因庫存管理不善帶來的業(yè)績損失、損耗增加、資金無效投入、成本和管理費用增加等問題，促進利潤最大化。因此，庫存的管理目標(biāo)應(yīng)設(shè)定為：

1.防止缺貨，缺貨是生意的殺手；

2.合理存貨，減少資金壓力，避免大量庫存占用資金，提高資金的周轉(zhuǎn)效率；

3.減少人力，合理的庫存配置有利于避免人力浪費；　

4.優(yōu)化陳列，把最好的陳列位置留給最好的商品，而不要犧牲給低價值的商品；　

5.提高銷售，加快周轉(zhuǎn)，它是降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)的有效方法；

6.加大考核力度，讓責(zé)任與績效掛鉤，提高人員的責(zé)任心和執(zhí)行力。

要實現(xiàn)這些目標(biāo)，就必須從各個環(huán)節(jié)進行控制，尤其需要供應(yīng)商與賣場的密切配合?！　?

三、零售賣場與供應(yīng)商聯(lián)合庫存管理的方向

畢博管理咨詢認為：“大賣場的業(yè)務(wù)，比起其他零售業(yè)務(wù)，更加努力去爭取與顧客建立緊密的聯(lián)系。如果與供應(yīng)商的更緊密的互動能夠支持這種聯(lián)系，那么賣場運營者會爭取獲得更多的幫助。”比之供應(yīng)商與傳統(tǒng)零售終端的關(guān)系，供應(yīng)商與大賣場的關(guān)系更為特別、內(nèi)涵也更豐富。通常情況下，供應(yīng)商應(yīng)更多地參與店內(nèi)的活動，如幫助賣場存貨。同時，賣場應(yīng)該放開胸懷，為供應(yīng)商參與庫存管理提供更多的信息、更寬松的環(huán)境。

國外許多賣場已經(jīng)開始讓供應(yīng)商參與賣場的庫存管理，如近年來流行的供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventor，VMI）。一些人認為：“VMI是一種賣場和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是成本最小化效益最大化為原則，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。”但這種管理也有一定的局限性，它要求供應(yīng)商和賣場之間有很強的信任感。也許正是因為這一局限性，在國內(nèi)這種供應(yīng)商直接參與賣場庫存管理的經(jīng)驗并沒有得到推廣，各賣場依舊在執(zhí)行陳舊的傳統(tǒng)庫存控制辦法?！　?

四、如何與賣場聯(lián)合做好庫存管理

在國際上出現(xiàn)的零售商與供應(yīng)商關(guān)系演變新趨勢的指引下，我們可以思考一些積極的方法，從細節(jié)入手，提高聯(lián)合庫存管理的效果：

1.建立相互的信任關(guān)系，樹立共同的價值觀，明確共同努力對庫存管理的意義。供應(yīng)商可以要求賣場每月提供一份銷售明細單和電腦庫存清單，及時清楚地了解賣場現(xiàn)在的庫存狀況，對異常的部分及時核查，不要把問題累積太多太久而無從查起。賣場也要及時與供應(yīng)商核對庫存，借助供應(yīng)商的庫存資料檢查己方數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。只有合作、只有彼此誠信才能做好庫存管理。

2.根據(jù)POS機銷售數(shù)據(jù)掌握銷售情況。通過參考商品的日均銷量及歷史銷量，依據(jù)對銷售情況的分析安排商品的送貨量。同時供應(yīng)商的業(yè)務(wù)人員必須充分了解自己產(chǎn)品的銷售情況，積極幫助賣場計劃訂單。不要認為訂單是賣場單方面的事情，在目前賣場的能力還不是很強的時候，定期向賣場提供較為合理的建議訂單有助于賣場控制庫存。

3.合理控制庫存天數(shù)。通常賣場中銷售的各類商品都有一定的周轉(zhuǎn)天數(shù)限制，如冷凍乳制品的周轉(zhuǎn)天數(shù)必須控制在7天以內(nèi)，新鮮蔬菜的周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)控制在2天左右。供應(yīng)商在送貨時，必須明確產(chǎn)品的分類屬性，將產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在合理的范圍之內(nèi)。

4.向賣場要求讓自己的促銷人員參與賣場的盤點、排面陳列和倉庫的整理等。促銷人員是非常好的庫存管理員，供應(yīng)商要善用促銷員，將庫存管理列入對促銷員考核的范圍，借此讓促銷人員對賣場的庫存進行一定程度的掌控。

5.與賣場協(xié)商庫存管理的目標(biāo)，拿出一定的利潤比例作為對賣場的獎勵基金。如果一年內(nèi)供應(yīng)商的商品在賣場的退貨率、損耗率低于某個比例，供應(yīng)商就返給賣場一定的點數(shù)，用激勵的辦法促使賣場加大庫存管理力度。（

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