在企業(yè)中，由于經(jīng)理們在教育文化背景的差異，對管理用人的理念差異很大，這就造成了經(jīng)理們?nèi)鄙俟餐恼衅冈瓌t。對新招員工，經(jīng)常是一位經(jīng)理非常滿意，贊不絕口，另一位經(jīng)理認為一無是處。由于招聘原則不一致，經(jīng)常是人事主任推薦的候選人被用人經(jīng)理否決，而用人經(jīng)理看重的人得不到人事經(jīng)理的贊同。因此要想提高招聘效率，首先應(yīng)建立起一個大家公認的招聘原則。
　　
招聘中應(yīng)該本著什么原則呢？第一是準確的原則，第二是公平的原則，第三是認同的原則。
　準確的原則
　　
所謂準確是指在招聘過程中能準確地預測應(yīng)征者的工作表現(xiàn)，因為招聘實際上是一個預測活動，通過面試和各種測試來預測候選人在未來工作中的工作績效和工作表現(xiàn)。
　　
很多人把準確招聘理解成判斷應(yīng)聘者是否在夸大自己的長處給面試官造成錯覺。因此，他們把面試中大部分精力都用在觀察應(yīng)聘者是否在說假話，講話內(nèi)容是否前后矛盾上，忽略了對應(yīng)聘者真正能力的觀察。根據(jù)美國的統(tǒng)計，50％的應(yīng)聘者在面試時都有意無意地夸大自己的能力。因此，當你發(fā)現(xiàn)一個面試者無意中夸大自己的長處時，應(yīng)該從正面引導對方，使他回到現(xiàn)實話題中，但不用過多對應(yīng)聘者夸張的描述糾纏不休。
　　
準確判斷應(yīng)聘者的能力不是一件容易事。面試中有一種通行的能力考察方法叫做“行為面試法”。即通過考察應(yīng)聘者過往的行為經(jīng)歷，判斷他／她究竟具備哪些能力。你在面談里詢問應(yīng)聘者的過去行為事例時，應(yīng)了解事例的來龍去脈――即事情發(fā)生的背景；應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)；及其行為所導致的后果。事情發(fā)生的背景是解釋為什么應(yīng)聘者會采取這樣的行動，而應(yīng)聘者的行動本身是了解應(yīng)聘者怎樣面對這種環(huán)境的挑戰(zhàn)，其行為所導致的結(jié)果則勾勒出這種行動所產(chǎn)生的效果。只有這樣一個完整的行為事例才具有說服性和代表性。
　　
公平的原則
　　
公平就是確保選拔制度給予合格應(yīng)征者平等的獲選機會。要做到公平，就應(yīng)注意以下兩點：
（一）一項公平的制度應(yīng)該包括統(tǒng)一和有效的標準。無論是對內(nèi)部候選人還是對外部候選人，無論是對公司總經(jīng)理推薦的候選人還是對一些沒有后臺背景來應(yīng)聘的候選人，我們都要有統(tǒng)一的標準進行招聘。
　　
有效的標準用人條件應(yīng)該準確地反映了崗位的需求，同時能夠幫助正確篩選出合格的應(yīng)征者?，F(xiàn)在國有企業(yè)嘗試公開競聘上崗制度，而競聘上崗的基礎(chǔ)條件就是通過人力資源部組織的考試，這些考試題大多和崗位要求無關(guān)。這些標準就不是有效的用人標準。
　　
（二）同一職位對所有應(yīng)征者都應(yīng)該使用同樣的、與工作有關(guān)的各項能力作為錄用考核的標準，而與工作無關(guān)的能力，不予考慮。很多招聘主管對內(nèi)招聘的尺度比對外招聘寬，對自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，對在著名公司工作的候選人面試時盤問得比較松，而對在小公司工作的人面試就非常嚴格。
　　
認同的原則
　　
認同是指應(yīng)征者和公司在選拔過程中對相互價值趨同的認識。在選拔過程中，無論做出怎樣的決定，如果應(yīng)征者和公司能達成一致的認識，雙方都將從面試過程獲益。
　　
每個應(yīng)聘者都會對自己在新單位的薪資有一定的期望，雇主對在這個崗位上雇用的人員工資也有一個標準。雙方應(yīng)在招聘環(huán)節(jié)對未來的工資收入達成共識，以取得認同，這樣才是一個成功的招聘。企業(yè)經(jīng)理在招聘過程中經(jīng)常會和候選人就工資討價還價，這種做法未必妥當，往往會起到得不償失的效果。由于應(yīng)聘者在工資上和企業(yè)沒有達成認同，即便他接受了工作，他也很可能在開始工作之后再繼續(xù)找其他的更理想的工作。
　　
很多民營企業(yè)招聘外企人員失敗也是由于這個原因。外企人員的薪資要求一般都很高，民營企業(yè)本身的薪資水平通常達不到這么高的程度。一些時侯，民營企業(yè)為了吸引人才，咬著牙答應(yīng)了外企人員的薪資要求。但這個外企人員真正在民營企業(yè)工作的時候，雙方就容易產(chǎn)生很大的問題。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：