“運營杰出”——始終如一地做好正確的事情。運營杰出作為一種管理哲學，講起來容易做起來難。采用運營杰出戰(zhàn)略對企業(yè)的長期發(fā)展來說具有重要和深遠的意義。制定這樣的戰(zhàn)略并按照擬定的計劃腳踏實地的去做更加需要堅強的毅力，但肯定能夠獲得巨大的回報。而要在供應鏈管理過程中實施運營杰出戰(zhàn)略則需要一個全新的解決方案——抓住關鍵的商務問題，不斷地評價供應鏈績效，以推動持續(xù)的改進。

　　一、“運營杰出”對企業(yè)的要求
　　
　　 按照運營杰出要求，企業(yè)必須始終如一地做好正確的事情。這就需要企業(yè)不斷地內省、行動和改進。
　　
　　 1.企業(yè)內省。在企業(yè)現(xiàn)有組織機構框架內確定什么是運營杰出狀態(tài)的第一個挑戰(zhàn)就是企業(yè)內省。什么是企業(yè)要做的正確的事情？客戶要從他的供應商那里獲得什么樣的價值？最重要的，是以什么樣的條件——訂單、成本、質量、服務來獲得價值？還是所有這些條件一個也不能少？你如何才能知道自己做得好不好？要回答這些基本的問題，就必須弄清楚運營杰出的要害和企業(yè)的核心業(yè)務戰(zhàn)略。不經過基礎的內省，公司的運營就會陷入混亂。
　　
　　 2.快速行動力。實施運營杰出戰(zhàn)略的公司始終堅守對客戶履行承諾的使命，會迅速地在企業(yè)內部和外部，沿著他們的價值鏈溝通生產計劃以保持所有的運營活動同步協(xié)調，保持對運營過程的即時監(jiān)測，并對發(fā)生的問題迅速做出反應。
　　
　　 3.持續(xù)改進。運營杰出是一個持續(xù)的過程?？蛻魧⒉粩喔淖兯麄兯钟械倪\營杰出的精確定義。因為計劃并不總能產生預期的結果，所以必須對其進行必要的調整。競爭對手的行為將削弱哪怕是最好的計劃的效力。所以，要實現(xiàn)運營杰出，就必須對現(xiàn)有的計劃進行不斷的總體評價和持續(xù)的改進。

　　二、運營“杰出的供應鏈”所面臨的關鍵挑戰(zhàn)
　　
　　 供應鏈是一個由相互依賴的組織和過程構建的復雜系統(tǒng)，不僅包括企業(yè)內部的活動過程，而且包括企業(yè)組織之間的互動過程。工程、銷售、制造、采購和物流在創(chuàng)造產品和向客戶交付產品的過程中都扮演著重要的角色。每一個環(huán)節(jié)都有它自己的挑戰(zhàn)、目標和行動的最優(yōu)方案。而同時客戶與供應鏈有許多接觸點，他們希望在所有的互動界面上都能獲得非常好的產品質量、較低的成本和高水平的服務，希望所有的供應鏈過程同步運行，具有無縫的信息流和平滑的物流。任何一個節(jié)點的差錯都可能導致整個供應鏈的延遲交貨并使其失去可靠性。協(xié)調這些常常相互沖突的行為和關系并在總體上創(chuàng)建一個具有更高效能的系統(tǒng)就成為杰出的供應鏈運營所面臨的最關鍵的挑戰(zhàn)。

　　三、供應鏈“運營是否杰出”績效評價的幾個關鍵指標
　　
　　 供應鏈協(xié)會在2003年4月新版的供應鏈運營參考模型中推薦的供應鏈績效關鍵評價指標（KPI）共有13個。這些指標從供應鏈交貨的可靠性，供應鏈的響應性，供應鏈的柔性，供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率等五個方面共同構成了供應鏈運營績效的評價指標體系。
　　
　　 1.交貨能力。按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。
　　
　　 2.訂貨滿足率。在收到訂單的24小時內用庫存發(fā)貨的訂單百分比。
　　
　　 3.訂貨提前期。從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。
　　
　　 4.訂單完全執(zhí)行率。滿足全部交貨要求，按時，按質，按量，具有完整的和準確的單證，且沒有產生貨損的訂單完成百分比。
　　
　　 5.供應鏈響應時間。供應鏈系統(tǒng)對需求的非正常或顯著變化的響應時間。
　　
　　 6.生產柔性。對上游企業(yè)：達到所能承受的非計劃的20%增產能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。
　　
　　 7.供應鏈管理總成本。供應鏈相關成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本。
　　
　　 8.產品銷售成本。購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本。
　　
　　 9.增值生產率。人均增值率=（產品銷售總額-物料采購總成本）/用工總人數(shù)。
　　
　　 10.擔保成本和退貨處理成本。物料、勞動力和產品缺陷的問題診斷成本，及退貨處理成本。
　　
　　 11.可供應存貨天數(shù)。以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值(原材料和在制品+廠內制成品+廠外制成品和樣品+其他)*365天/產品銷售成本。
　　
　　 12.現(xiàn)金周轉期。為存貨供應天數(shù)+銷售未付款天數(shù)-采購原料的平均付款天數(shù)。
　　
　　 13.資產周轉率。為產品銷售總額/凈資產總額。

　　四、供應鏈“運營是否杰出”績效測試的自我判斷方法
　　
　　 把供應鏈管理思想，運營杰出戰(zhàn)略，關鍵績效評價指標，以及對IT系統(tǒng)的功能要求融合在一起，企業(yè)在進行供應鏈運營績效測試的自我判斷時需要問自己以下幾個問題。
　　
　　 1.產品銷售、市場營銷、生產制造、物流服務和供應商是否根據(jù)同樣的需求預測運行？“一個數(shù)的計劃”是杰出供應鏈的表現(xiàn)。供應鏈管理不善的公司是根據(jù)銷售人員的“大概的和可完成的”銷售任務來進行銷售預測的。生產制造部門并不相信這個預測，于是自己再做預測，這個預測結果一般傾向于更大的批量。物流服務部門只是銷售經理賣什么就送什么。財務部門對生產部門和銷售部門的預測都不相信，于是為了管理現(xiàn)金流就自己又做一個預測。供應鏈運營杰出的公司只有一個需求預測數(shù)。該預測數(shù)不僅能夠獲得銷售部門、生產部門、供應商和客戶認同，而且能夠通過反饋不斷的協(xié)調和調整。
　　
　　 2.是否已經取消了所有的數(shù)據(jù)重復錄入？在取得客戶訂單、下達生產計劃、發(fā)出采購和運輸指令的過程中不應當出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復錄入的情況。數(shù)據(jù)再錄入不僅會降低訂單執(zhí)行的速度，而且會增加成本和產生錯誤。盡管把客戶訂單直接導入交易處理系統(tǒng)并不難，但還是沒有幾個制造商能夠達到如此一體化的程度。同樣，大多數(shù)采購訂貨的相關信息也應當通過電子傳輸?shù)姆绞脚c供應商分享。
　　
　　 3.訂貨提前期是否反映了可利用的生產能力？最壞的情況就是不管客戶是誰，或不管訂貨批量的大小實施標準的訂貨提前期，比如說兩個星期。較好的情況就是在主生產計劃中對每一個客戶分配不指定數(shù)額的產品，這是一個被稱為承諾產品可得性的方法。最好的方法是承諾生產能力，這種方法通過確認閑置生產能力、原材料、在制品、現(xiàn)有原材料采購訂貨情況和已經確定的生產計劃來自動計算交貨期。
　　
　　 4.每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？不同系統(tǒng)、不同工廠和不同國家生產的同類產品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件和最終產品之間的相同性。零部件編碼系統(tǒng)標準化必然導致生產過程的優(yōu)化，供應商的整合，并最終改善對客戶和市場需求的響應。
　　
　　 5.是否采用關鍵績效指標來評價供應鏈運營狀態(tài)？如果你不能測定供應鏈績效，就無法控制也無法改善供應鏈的績效。諸如供應鏈協(xié)會（SCC）推薦的“訂單完全執(zhí)行率”之類的評價指標反映的就是整個訂單的管理、執(zhí)行和會計過程。然而，許多供應鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定評價指標體系，并經常爭辯說面對特定的情況需要特定的指標?？墒?，由此產生的麻煩是公司的高層無法像對比財務指標一樣對不同部門和不同地區(qū)的供應鏈績效進行比較。這也成為在部門間和地區(qū)間借鑒最好的供應鏈管理經驗的障礙。
　　
　　 6.是否知道關鍵客戶今天用了多少產品？關鍵客戶使用了你所生產產品的10%以上，這樣的客戶可能根據(jù)經濟訂貨批量模型來計算一次訂貨批量。如果是這樣的話，就會把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。如果知道這些客戶實際每天的用量，就能夠很好的為他們提供補充存貨的服務，使貨運成本最小，并充分利用工廠的生產能力。
　　
　　 7.是否已經整合并控制了運輸?shù)挠媱澓蛨?zhí)行過程以及相關技術？傳統(tǒng)上，企業(yè)往往對運輸活動采取分散管理的方法。運入的，運出的，國內的，國際的通常都被作為獨立的功能活動來對待。因此，由于沒有采取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。目前許多行業(yè)領先的公司都在采用更加系統(tǒng)的觀念對所有的運輸活動進行統(tǒng)籌的管理。通過集中和整合運輸過程和技術，企業(yè)可以找到最佳路徑匹配。
　　
　　 8．主管經理是否能夠及時發(fā)現(xiàn)供應鏈過程的問題？如果一個供應商不能交付所承諾的產品數(shù)量，或者一臺設備、卡車，或系統(tǒng)出了故障，則主管經理應當及時知曉。如果主管經理不在，問題就應當向更高的管理層次傳遞。迅速發(fā)現(xiàn)問題能夠給經理人更多的時間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇范圍。
　　
　　 9.產品定價是否可以動態(tài)變化？傳統(tǒng)上，價格和折扣系統(tǒng)的實施是剛性的，且變化很慢。每個銷售人員都是在一對一的基礎上逐個與客戶談判，價格是既定的。但是，在3PL行業(yè)、航空運輸業(yè)和旅館業(yè)一般都是動態(tài)定價的。因為小客戶能夠承受的加價就可以直接增加公司的凈利潤。但是，如果固定成本很高，生產能力利用率低，并且認為產品目前還無法定價，那么，暫時的折扣就可能是增加公司利潤的最好的選擇。動態(tài)地確定最合適的產品價格是迅速獲取投資回報的有效途徑。
　　
　　 如果企業(yè)對這幾個問題都可以響亮地回答 “是”，那么，恭喜這個企業(yè)，您的供應鏈的運營狀態(tài)已經達到或接近達到“運營杰出”狀態(tài)。

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