喬春洋：人本管理的實施策略

        1 建立符合人性的管理理念
        品牌是由全體員工共同經營的。人是組織中最活躍的因素，對組織的全部活動起著支配作用，是決定組織存亡、品牌興衰的根本原因。在當前品牌管理趨向團隊化時，人性管理更是組織內部團結的帶，溝通的橋梁。如果組織把員工看作同舟共濟的“伙伴”，那么就會形成把個人生命價值與品牌經濟價值融為一體的團隊，使每個人在團隊中發(fā)揮個人潛力，充分施展才華，在實現(xiàn)組織目標的同時發(fā)展自我，實現(xiàn)自我。如果沒有員工的積極性和創(chuàng)造性，沒有為員工實現(xiàn)自我價值的舞臺，也就不會有組織的繁榮、品牌的樹立。IBM的小托馬斯•森在《商業(yè)及其信條》一書中寫道：“國際商用機器公司的經營哲學可以大致歸納為三條簡單的信念。我個人以為其中最重要的一條是，我們尊重每一個人。這個道理和概念非常簡單，我們公司多數(shù)經理人員的時間都用在這方面了。”日本三菱的品牌標志由三個菱形幾何圖案組成，這個標志薿涵了三菱符合人性、重視人和的管理理念，并表達出這個品牌所孕育的朝氣。
        深圳華為公司的《基本法》提出了公司關于人性的基本假設，充分體現(xiàn)了公司對人的重視、信任和善意而崇高的期望。他們認為：①華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的；②金無足赤，人無完人，優(yōu)點突出的往往缺點也很明顯；③工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作業(yè)績的改進上；④失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的；⑤員工未能達到考評標準的要求，也有管理者的責任，員工的成績就是管理者的成績。這種假設是對華為公司員工最好的尊敬方式、最大的許可，也是企業(yè)樹立人本管理理念、員工實現(xiàn)自我價值的重要基礎。
        現(xiàn)代西方一些理性主義觀點強調理性因素、定量化、科學化，吸收數(shù)學和計算機科學等自然科學領域的內容，使管理技術和手段進一步科學化，成本核算、利潤計算和各類資產評估更加規(guī)范化；但它忽視了人在管理中的主體地位，因而導致美國等國企業(yè)職工積極性不高、企業(yè)效益下降。日本企業(yè)對管理中主客體關系的認識和美國不同，管理行為和效率也就大相徑庭。日本企業(yè)將職工視為合作者，美國企業(yè)把職工視為“對手”，這必然會產生不同的管理文化和制度文化。
        2.創(chuàng)造適應人性的工作環(huán)境
        要進行人本管理，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境很重要。日益成為品牌管理主流和新特色的柔性管理，是人本管理的一種實踐形式，是創(chuàng)造適應人性的工作環(huán)境的基本途經。柔性管理重視情感管理、民主管理、企業(yè)文化和人力資源開發(fā)，強調組織的柔性化、決策的柔性化、營銷的柔性化。柔性管理提倡員工參與品牌管理，廣泛開展群眾性技術創(chuàng)新活動，關心員工生活，廢除陳規(guī)陋習，重視醫(yī)療保健，開展非正規(guī)活動，信任員工，加強溝通，從而建設良好的工作環(huán)境。美國西南航空公司總裁赫伯•凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內部營造了一種非常融洽和協(xié)調的氛圍，公司上下同心，具有極強的凝聚力。凱勒爾堅決反對在旺季大量招工、在淡季辭退員工的做法。他認為如果這樣做就會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點?？罩行〗闵踔溜w行員幫助地勤人員打掃機艙的事情在西南航空公司屢見不鮮。凱勒爾可以叫出他手下許多職員的名字，而下屬也親切地稱他為“赫伯大叔”或“赫伯”。在公司內部，凱勒爾每周都要舉行一次聚會，增進職員間的交流與上下級之間的溝通。凱勒爾還要求客機服務員開動腦筋，在飛機上多舉辦一些別出心裁的活動，例如，組織一些比賽看誰哈哈大笑的時間最長，通過手語傳遞信息，結果在傳遞過程中大家往往會捧腹大笑。這些活動使簡陋的西南航空公司班機內洋溢著一種輕松愉悅的氣氛。而在那些地毯鋪地、服務員彬彬有禮、乘客正襟危坐的豪華客機機艙，乘客的拘謹感多于隨意感。西南航空公司的一位機長說：赫伯式的玩笑具有極大的感染力，每一位機組人員都為自己所從事的工作感到愉悅；而獨特出眾的表現(xiàn)會使乘客愛上我們的航班。海爾集團總裁張瑞敏說過：海爾之所以能夠連續(xù)多年實現(xiàn)經濟效益的高速增長，是因為“我們重視兩種人的價值：一是員工，一是客戶。要不斷地為員工創(chuàng)造一種發(fā)揮價值的氛圍”。
        3.培植滿足人性的發(fā)展土壤
        在20世紀，管理用的是“屋頂學說”，員工到公司上班，領公司的薪水，公司為員工遮風擋雨，只要員工能為公司做貢獻，員工個人發(fā)展不發(fā)展或者能有多大發(fā)展都沒有太大的關系。21世紀則不同了，員工和組織的關系已經變成了“土壤”關系，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土壤中自然成長，接收風吹雨打，能長多高就長多高，這就是“土壤學說”。發(fā)展是人的基本需要，是人性的本能。正如馬斯洛所說“從人的天性可以看出。人類總是不斷地尋求一個更加充實的自我，追求更加完美的自我實現(xiàn)。從自然科學意義上講，這與一粒橡樹種子迫切地希望長成橡樹是相同的。”員工為企業(yè)的發(fā)展提供了不竭的能量，企業(yè)也應該為員工的成長培育肥沃的土壤。TCL倡導“為員工創(chuàng)造機會”，實現(xiàn)了“以發(fā)展創(chuàng)造機會，以機會牽引人才，以人才創(chuàng)造更大的發(fā)展，形成更多的機會”這樣一種良性互動。公司通過“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺”這樣一種用人機制，留住了優(yōu)秀人才，實現(xiàn)了企業(yè)的高速發(fā)展。海爾總裁張瑞敏認為“企業(yè)真正的核心競爭力在該組織內的人，而不在產品和技術”。只有當人具備了核心競爭力，才會產生有競爭力的產品和技術，產品和技術的競爭力是人的競爭力的外在體現(xiàn)；只有每個員工實現(xiàn)了國際化，品牌才能實現(xiàn)國際化。通用電器（GE）品牌之所以強大，一個重要原因是對人才的精心培養(yǎng)。在這方面，韋爾奇的決心和付出的努力是超乎常人想象的。公司內有一個經營開發(fā)研究所，它可以稱得上是一所商業(yè)學校。公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此受訓的人數(shù)多達1萬，從高級管理者到新任經理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還親自擔任講師一次，直接給大家講課。