績效考核曾經風靡一時，大大小小的企業(yè)都在學習運用；相應的與之有關的五花八門的書籍也在搶購中銷售一空。但結果如何呢？真正運用成功的只是一少部分。而大部分企業(yè)在運行一兩年、甚至幾個月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。

　　其實，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。影響考核的主要因素可以分為三個：人、制度、問題的處理。

　　這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。負責績效考核的這個人必須是個正直、無私、有魄力、綜合素養(yǎng)高的人；并且這個人的職位最好是直接向一把手匯報的副總（最低也得是個中層），有處理事情的決斷權和自主權。只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個良性循環(huán)。如果說負責考核的人是一個圓滑分子的話，這個企業(yè)的考核是注定不會有成效的，最終和上面說的一樣，要么流于形式，要么夭折。

　　另外一個重要方面就是制度（標準）。你人選好了，讓他根據什么去做考核？這需要企業(yè)制定一系列完善的規(guī)章制度、標準。以此便是有“法”可依。還要根據這些制度標準、公司年度目標以及被考核的各中高層管理人員的崗位職責制訂出對應的“績效考核標準”。比如你對行政副總考核，就需要根據行政工作的崗位職責來制定其考核標準。另外在定標準時，必須廣泛征求意見，多討論，特別是在目標分解和每一項的分值權重上，高了影響工作的積極性，低了又起不到考核的效果。當然，在運行過程中還可以對標準制度進行完善。

　　還有一個很重要的就是在問題的處理上。對于日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅持上面所提到的公平、公正、公開原則。一方面，對于問題的出現(xiàn)要對負責的中高層進行考核，另一方面，還應該協(xié)助協(xié)調解決問題，協(xié)助尋找解決問題的最佳方法和途徑，幫其提高工作水平和效率。根據同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。諸如此類的問題在考核中都會碰到，這就是為什么要求考核人員的綜合素養(yǎng)要高的原因所在了。

　　只要企業(yè)把這三個或者嚴格的講前兩個主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。

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