一、日本成本管理的顯著特征
　　日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn)：

　　1.日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，成本計(jì)劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的成本。

　　以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說(shuō)："這只是成本核算戰(zhàn)役的開始"，這一"戰(zhàn)役"就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過(guò)程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

　　日本公司的這種作法與歐美國(guó)家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文。羅尼克說(shuō)："美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙"，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。倘若成本過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利潤(rùn)的條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)口 的關(guān)鍵因素。

　　羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來(lái)，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓。庫(kù)帕爾指出，"我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品"，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即"將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)".

　　實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

　　同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車公司以對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。為了更清楚地解釋被普遍稱之為"拆卸法"的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來(lái)訪者，"這就是我們用來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的方法，……我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種'拆卸法'，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本".最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品中的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。
日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)："我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品"，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

　　日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。

　　2.采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來(lái)講，日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)量；從外部購(gòu)進(jìn)的零部件由于不合格而廢棄的比重等。

　　明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問(wèn)題提出正確的答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品？是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品？某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)進(jìn)較為合算？西文典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)?。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無(wú)利可圖，也許恰恰相反。

　　羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。圣薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見(jiàn)的，由于那種看起來(lái)相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了它們的東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占用了本來(lái)應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成材一上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　二、日本成本管理的成功之本

　　從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用成本進(jìn)行成本管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻在不相同，也就是說(shuō)，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素：

　　1.企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。 設(shè)在東京的庫(kù)帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

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