相信大家對(duì)《扁鵲見蔡桓公》的故事已經(jīng)耳熟能詳。扁鵲見蔡桓公有病在身，遂數(shù)次做善意的提醒，結(jié)果蔡桓公均以各種方式對(duì)扁鵲表示了不悅和厭惡。諱疾忌醫(yī)，使蔡桓公最后走向死亡。這是很深刻的教訓(xùn)。
　　這讓筆者想到了企業(yè)管理中的問題管理。問題管理是四大管理模式之一，它是是以解決問題為導(dǎo)向，以挖掘問題、表達(dá)問題、歸結(jié)問題、處理問題為線索和切入點(diǎn)的一套管理理論和管理方法。對(duì)于企業(yè)管理者來講，必須重視問題管理在管理踐中的應(yīng)用，對(duì)問題的諱疾忌醫(yī)的態(tài)度，會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。

　　管理者諱疾忌醫(yī)的幾大表現(xiàn)

　　1.不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

　　1981年7月17日，兩千來人正在美國堪薩斯城的凱悅酒店的大廳里參加舞會(huì)。當(dāng)晚七點(diǎn)過后，兩座空中行人橋突然發(fā)生斷裂并坍塌下來，直接砸中大廳里的人群，造成140多人死亡，多人受傷。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，酒店在施工期間就有問題出現(xiàn)，但是并未對(duì)問題進(jìn)行徹底調(diào)查。1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發(fā)生坍塌，這是因?yàn)榈蹴數(shù)倪B接存在問題。當(dāng)時(shí)人們對(duì)吊頂?shù)脑O(shè)計(jì)與施工進(jìn)行了檢查，但是并未重新審查空中人行橋的設(shè)計(jì)；另一次問題的預(yù)兆出現(xiàn)在項(xiàng)目收尾階段，當(dāng)時(shí)工人們正在空中人行橋運(yùn)送材料，有些工人抱怨說，空中人行橋時(shí)不時(shí)地?fù)u晃和振動(dòng)，但施工經(jīng)理讓工人們推著載貨推車走另一條路線，并未檢查支撐結(jié)構(gòu)是否存在問題。最后，慘劇不可避免地發(fā)生了。

　　管理者因?yàn)槿狈Πl(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)和能力和對(duì)問題的認(rèn)識(shí)不到位，可能在當(dāng)時(shí)來講是小事，但隱患是無窮的。一旦問題積攢到一定時(shí)候，爆發(fā)出來，帶來的將是無法想象的災(zāi)難。

　　2.掩蓋問題的存在

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過一個(gè)企業(yè)，在2005年企業(yè)某類產(chǎn)品暴露出很大的缺陷，直接影響用戶的使用和經(jīng)濟(jì)效益。但由于產(chǎn)品召回需要很大成本，甚至如果全部缺陷產(chǎn)品召回會(huì)使該企業(yè)當(dāng)年出現(xiàn)虧損。于是管理層一致對(duì)問題采取默不作聲的回避態(tài)度，對(duì)于銷售人員的聲嘶力竭的呼吁置之不理。最后經(jīng)銷商紛紛倒戈，使許多之前在該企業(yè)面前望塵莫及的二線企業(yè)迅速崛起。而該企業(yè)最終遭幾大股東抽資撤股，直接走向破產(chǎn)境地。

　　這樣的教訓(xùn)是慘痛的，任何顧忌自身面子或短期利益的行為，試圖將問題掩蓋在無人知曉的角落，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)“紙終究是包不住火的”，等火燒到自己身上，可能一切都晚了。

　　3.對(duì)問題采取消極的解決態(tài)度

　　據(jù)《南方都市報(bào)》報(bào)道：近日，富士康公司總裁郭臺(tái)銘因跳樓事件頻繁在該公司發(fā)生，委托公司副總裁何友成，請(qǐng)來五臺(tái)山的高僧做法事，祈求公司能平靜下來。

　　郭臺(tái)銘的此做法引起了公司內(nèi)部高層和眾多學(xué)者的質(zhì)疑。筆者不得不說，請(qǐng)高僧也許是郭先生對(duì)逝者的一種尊重，但更應(yīng)該做的是檢討自身內(nèi)部管理和企業(yè)文化方面的不足與缺陷，還要做好死者善后工作，對(duì)家屬的賠償?shù)鹊?，?duì)員工的關(guān)愛要更多地在生前體現(xiàn)。

　　問題出現(xiàn)之后，不是積極地尋找解決之徑，而是采取做做表面文章掩人耳目的做法，不值得提倡。

　　管理者諱疾忌醫(yī)的原因

　　我想，從本意上來講任何一位管理者都不愿意做一個(gè)“諱疾忌醫(yī)”的問題回避者。管理者對(duì)于問題的認(rèn)識(shí)不足、故意掩蓋、消極解決等現(xiàn)象必定是有其深層原因的。

　　1.目光短視，考慮短期利益

　　可能一些問題的解決，會(huì)影響到企業(yè)短期內(nèi)的利潤等業(yè)績(jī)指標(biāo)，所以一些管理者就成了掩蓋和回避問題的始作俑者。但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，絕不能為了短期利益而出售未來。

　　2.自身素質(zhì)所限

　　一些管理者，可能在過往的經(jīng)歷中創(chuàng)造過輝煌，但由于缺乏學(xué)習(xí)力，僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)主義去發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)時(shí)的問題，問題也就隨之而來了。對(duì)在眼前的問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)已發(fā)現(xiàn)的問題不能正視，對(duì)已正視的問題沒有解決能力，這些都是管理者自身素質(zhì)所限。

　　3.企業(yè)自身的信息溝通機(jī)制不暢

　　很多時(shí)候，發(fā)現(xiàn)和解決問題可能不能僅僅靠管理者一人之力，需要全員參與。因此，需要在企業(yè)內(nèi)部建立暢通的溝通機(jī)制。否則，員工有了問題不敢說或不愿說，管理層不愿聽或不善聽，信息傳遞不到或不準(zhǔn)，那么最終問題的解決就成了空談。

　　管理者的問題管理之道

　　1.善于傾聽

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個(gè)好的表達(dá)者，更應(yīng)該做一個(gè)好的傾聽者。來自一線的聲音往往是最能反映現(xiàn)實(shí)的問題的，如果您是一個(gè)善于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者，從一線員工那里發(fā)掘問題和尋找解決問題之道，應(yīng)該不是什么難事。

　　2.關(guān)注細(xì)節(jié)

　　海爾的OEC管理模式充分體現(xiàn)了問題管理的精髓，也體現(xiàn)了對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。其中有問題解決三步法，分別是：緊急措施（將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化，緊急措施必須果斷有效），過渡措施（在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生），根治措施（針對(duì)問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境）。

　　3.運(yùn)用系統(tǒng)思維方法

　　對(duì)問題的分析和界定，需要我們運(yùn)用系統(tǒng)思維方法。系統(tǒng)方法是現(xiàn)代科學(xué)思維的基本方法，它是以系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)，把對(duì)象作為多方面聯(lián)系的動(dòng)態(tài)整體來加以研究的方法。簡(jiǎn)單來說就是對(duì)事情全面思考，不只就事論事，而是把一件事放在普遍的聯(lián)系中，是把想要達(dá)到的結(jié)果、實(shí)現(xiàn)該結(jié)果的過程、過程優(yōu)化以及對(duì)未來的影響等一系列問題作為一個(gè)整體系統(tǒng)進(jìn)行研究。管理者要掌握科學(xué)的思維方法，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)和分析要透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

　　4.制定科學(xué)的解決問題的方案

　　管理者制定科學(xué)的解決問題的方案需要在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)問題有正確和深入的認(rèn)識(shí)和分析，并充分發(fā)揚(yáng)民主。對(duì)各種備選方案的可行性和利弊進(jìn)行科學(xué)論證。絕不能一拍腦袋定路子。

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