一、引言

　　有這么一個企業(yè)，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，已經(jīng)唱響了品牌，同時也闖進了資本市場。表面上看，該企業(yè)正是一路高歌猛進的時候，但真實的情況卻是每況愈下。究其原因，是因為企業(yè)在發(fā)展的過程中核心團隊中重用了太多的創(chuàng)業(yè)期間的“功臣”。俗話說“打仗親兄弟，上陣父子兵”。這個來自鄉(xiāng)土的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間的功臣與企業(yè)的大老板都有千絲萬縷的聯(lián)系，任其發(fā)展必須會導致割不斷、理更亂的局面。更為要命的是，這些“功臣”大都來自鄉(xiāng)村，在創(chuàng)業(yè)初吃苦耐勞的精神當然沒話可說，但企業(yè)一旦進入品牌和資本發(fā)展階段，逐步就變得“成事不足、敗事有余”起來。

　　當一個人的發(fā)展超越其能力的時候，一切都會變得不可思議。正如一個人的奔跑速度越過自身的控制能力的時候，必定會狠狠地摔一個跟頭。企業(yè)經(jīng)營管理也是如此，當自己沒有能力去駕馭品牌和資本時，為了維護自己的地位和既得利益，必然會全力駕馭和控制能駕馭和控制的。按照中國人早已被潛移默化的傳承和經(jīng)驗，就是讓自己諸侯化，通過建立山頭，拉幫結派，劃定自己的勢力范圍，控制企業(yè)的內(nèi)外資源，并全力以赴守護好這塊“地盤”。

　　當這種諸侯勢力積重難返、尾大不掉時，則上可左右甚至要挾董事會；中可打擊異己，消滅新生力量；下可一手遮天、胡作非為。如此，董事長就必然會成為當年的蔣委員長，表面看起來可以號令三軍，而其實早已線路不暢。普遍存在的現(xiàn)象是只有對別人有利的才會被執(zhí)行，對別人不利的根本得不到執(zhí)行。更為糟糕的是在這樣的企業(yè)，董事會和董事長往往容易被各路諸侯包圍看不到企業(yè)的真相，甚至被各路諸侯挾持或綁架。

　　這樣的企業(yè)，在激烈的市場競爭中還能走多遠，真的讓人擔心。

　　在企業(yè)發(fā)展的過程中，如何面對創(chuàng)業(yè)期的功臣，考驗企業(yè)家的不僅僅是商業(yè)智慧，而是政治智慧。上述企業(yè)在其進入品牌和資本運作階段前，沒有用新鮮的血液替代原有的功臣團隊。導致今天的局面，也完全是因為企業(yè)家“政治上”的失誤。五年前，筆者就曾提醒該企業(yè)負責人，但似乎有太多的苦衷，太多的無奈，太多的難以割舍。

　　該企業(yè)未來的發(fā)展和走勢，筆者也正在跟蹤和關注之中。

　　二、核心團隊：企業(yè)和企業(yè)家畢其力與市場對賭的結果

　　一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，要做大、做強、做久，作為企業(yè)創(chuàng)始人的企業(yè)家不僅要有非凡的商業(yè)智慧，同時還要有非凡的政治智慧。商業(yè)智慧保證企業(yè)能在市場中迅速發(fā)現(xiàn)機會、把握機會，政治智慧保證企業(yè)能適時地找對人、用對人。商業(yè)智慧只能成就一個成功的商人，并不當然地成就一名企業(yè)和企業(yè)家。真正的企業(yè)家，必須在其成長和發(fā)展的過程中，利用其個人人格魅力、商業(yè)智慧和政治智慧，培養(yǎng)和打造出一個堅強有力的核心的團隊。而且這個核心團隊的生命力和品質(zhì)決定企業(yè)的命運，決定企業(yè)能做多大、做多強、做多久。

　　核心團隊，是企業(yè)的天。企業(yè)和企業(yè)家最終畢其力對賭的就是這個核心團隊，而且企業(yè)家本身也就是其中的一分子，是團隊核心的種子和靈魂人物。天下沒有人生下來就是企業(yè)家，天生就具備成熟的商業(yè)智慧和政治智慧，由天賦或敏感成為智慧必然還要有一個相當歷練的過程，也都是在市場競爭和企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中鍛煉成長起來的。

　　形象地說：企業(yè)家的成長正如瓷器的燒制過程一樣，每一個人的先天之賦和后天之養(yǎng)，都只不過是一個瓷坯，市場競爭和實踐相當于一個窯火，經(jīng)過燒煉能否精美的瓷器充滿了變數(shù)。同樣，企業(yè)家的成長過程充滿不確定性，只有那些商業(yè)天賦和政治敏感經(jīng)過歷練上升為商業(yè)智慧和政治智慧的人，并且能把二者有機地融為一體的人才可能成為真正的企業(yè)家。

　　對企業(yè)家來說，更艱巨的任務在于在自己成長的同時還要打造和培養(yǎng)出一支堅強有力的團隊來，并以此團隊支持企業(yè)來做大、做強、做久。對企業(yè)來說，優(yōu)秀的團隊才是企業(yè)真正的核心競爭力之所在。

　　從企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)的第一天起，就開始了一場對賭，對賭就是核心的團隊，能不能形成一支堅強有心的核心團隊，能打造出什么樣的團隊。其中的一切都充滿了變數(shù)，對與錯、好與壞、是與非，一切都在變化之中。毫不夸張地說，任何一個創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)立企業(yè)的第一天起，就開始了一場不知道結果的對賭，跟自己賭，跟企業(yè)賭，跟市場賭。

　　對賭的過程充滿危機和挑戰(zhàn)，但結果卻只有一個：只有那些在激烈的市場競爭中脫穎而出，并能長期保持其優(yōu)勢企業(yè)才可能步入基業(yè)的長青之路。所以一個人不夠，必須是一群人，一群愿意和企業(yè)共同成長的人?？窟@群人，企業(yè)創(chuàng)始人的抱負和夢想種子，在核心團隊共同的澆灌下，化作事業(yè)的參天大樹。

　　三、核心團隊成長和演變的密碼和規(guī)律

　　企業(yè)家和企業(yè)的成長發(fā)展如此的撲朔迷離、充滿變數(shù)，但企業(yè)核心團隊的成長和演變卻還是有規(guī)律可循的。為了尋找這個規(guī)律，筆者走千里、尋萬里，最終還是在九百六十萬平方公里的土地上找到了答案。

　　其實這個答案我們的老祖宗早就為我們提示出來了，老子在《道德經(jīng)》第四十二章所說的“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”

　?。ㄒ唬┩ㄋ椎慕忉?

　　1、道，就是企業(yè)家遠大理想和抱負；

　　2、一，就是企業(yè)的創(chuàng)始人或企業(yè)家；

　　3、二，企業(yè)家必須首先找到一個志同道合事業(yè)者；

　　4、三、企業(yè)家與這個同道者再尋找到一個共同認同或認可的事業(yè)者。

　　5、三生萬物，當這三個人走到一起并成為堅強有力的核心的時候，團隊才可以做大做多。

　?。ǘ?ldquo;三”的內(nèi)涵

　　這個“三”是個怎樣的內(nèi)涵，從漢傳佛教寺廟大雄寶殿內(nèi)佛像的組合就能得出結論。大多數(shù)寺廟中，大雄寶殿內(nèi)佛像大多為三尊，具體有：

　　1、橫三世佛（正中為釋迦牟尼佛，左面是東方凈琉璃世界的藥師佛，右面是西方極樂世界的阿彌陀佛）；

　　2、豎三世佛（正中是“現(xiàn)在世”釋迦牟尼，左為“過去世”燃燈佛，右尊為“未來世”彌勒佛）；

　　3、三身佛，表示釋迦牟尼的三種化身（正中是法身毗盧遮那佛，左為報身佛盧舍那佛，右尊為應身佛釋迦牟尼）。

　　其中內(nèi)在的邏輯無非是內(nèi)中外、東中西、左中右以及過去、現(xiàn)在和將來等，并非隨意的組合，從“一”開始或歸于“一”，這個“一”就是釋迦牟尼，并生出“二”和“三”。佛教在中國傳播二千多年，其核心團隊就是三尊佛，并由三生多。

　　筆者對核心團隊成長和演變的規(guī)律啟發(fā)和思考就是從此開始的，然后再根據(jù)其四大道場的方位，最后恍然大悟。原來佛教在中國的傳播完全是按照中國傳統(tǒng)的“陰陽五行”理論來進行的。關于核心團隊成長和演變中“一生二、二生三、三生多”規(guī)律，如果完全用陰陽五行理論來論證，比較深奧和枯燥，論證的效果非常差。如果用現(xiàn)代科學理論事論證，似乎也總感有些牽強。為了更好的印證“一生二，二生三，三生多”的過程，筆者還是要回到現(xiàn)實生活中尋找答案。

　?。ㄈ┈F(xiàn)身說法

　　在所有的案例中，筆者發(fā)現(xiàn)中國共產(chǎn)黨的成長歷程，是現(xiàn)成的也是經(jīng)典的案例，且過程清晰，資料翔實。

　　1、中國共產(chǎn)黨于1921年成立，但從組織上受制于共產(chǎn)國際，雖然形式上有自己的領導核心，沒有也不可能真正形成屬于自己的核心人物和核心團隊。

　　2、1927年9月9日毛澤東在發(fā)動秋收起義失敗后上了井岡山，“一”開始生成。

　　3、1928年4月下旬，朱德率領由南昌起義部隊余部和湘南農(nóng)軍組成的工農(nóng)革命軍，與毛澤東率領的湘贛邊界秋收起義后組成的工農(nóng)革命軍在井岡山勝利會師，完成“一生二”。

　　4、1935年1月15至17日的遵義會議上，肯定了毛澤東的軍事戰(zhàn)略主張，確立了毛澤東在黨和紅軍中的領導地位。會議決定仍由朱德、周恩來為軍事指揮者，完成了“二生三”。

　　5、以1944年5月21日至1945年4月20日的六屆七中全推選毛澤東、朱德、劉少奇、任弼時、周恩來組成主席團。以此為標志，中國共產(chǎn)黨完成了“三生多”的歷史使命。

　?。ㄋ模┖喴獨w納：

　　1、自共產(chǎn)黨1921年7月1日成立，確立農(nóng)村包圍城市的思想，到1927年9月9日毛澤東上井岡山，并由此“道生一”，為此“一”已經(jīng)過去了6年有余的時間。

　　2、及至1928年4月朱毛紅軍在井岡山會師已經(jīng)是近7年的時間。

　　3、1935年1月召開，“二生三”的真正完成以及堅強有力的領導核心的形成，中國共產(chǎn)黨已經(jīng)成立14年了。

　　4、從此以后，以“三生多”，開天辟地，創(chuàng)造歷史。

　　以上這些看似偶然的事件，如果用傳統(tǒng)的“天干地支理論“一對照，似乎一切都順理成章。按此理論，六十年為一大甲子，六十個月（五年）為一小甲子。以五年為一季，按春、夏、秋、冬應天之序排列，再按春種、夏長、秋收、冬藏的規(guī)律一對照，一切皆昭然若揭。

　　（五）結論

　　1、0—5年：對一個組織來說是播種的季節(jié)，五年之中定生死。發(fā)芽的不一定就能成苗，成苗的不一定能成材，期間需要經(jīng)受得起各種各樣考驗，得了存活下來的，才可能得發(fā)展。總之，五年之內(nèi)在種種嘗試和實踐中找到適合自己生存和發(fā)展的道路，并在“眾里”生成自己的靈魂人物“一”。

　　2、6—10年：是生長的季節(jié)，在獲得良好生長和發(fā)展機會的，在發(fā)展的過程中自然完成“一生二”，真正的志同道合者，有能力把握命運和機會的事業(yè)者走到一起。

　　3、11—15年：是收獲的季節(jié)，包括核心的組織和核心的事業(yè)。從組織上角度講完成“二生三”，真正形成一個完整的領導核心，從事業(yè)上講講建立了陜甘寧邊區(qū)。

　　4、15—20年：收藏的季節(jié)，完成“三生多”，悄悄地發(fā)展和壯大自己的部隊，事業(yè)得以發(fā)揚光大并進入全新的紀元。

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　　以上就是核心團隊的成長和演變規(guī)律，稍稍懂些黨史，再運用四季交替的規(guī)律就能讀出其中的所以然來。這就是我們傳統(tǒng)的大道文化的奧秘，也是對“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的組織解讀。

　　在此要說明的是，在軍事對抗和市場競爭中，“一生二”、“二生三”是由外而內(nèi)的過程，往往是先軍事人才、市場人才，后管理人才。而且核心組織成長和演變過程，也是有季節(jié)性的，一旦錯過季節(jié)，彌補就非常困難。其中，軍事對抗和市場競爭是一樣的，自己的失誤和過錯，往往就是對手的機會。

　　四、核心團隊的生命力和品質(zhì)決定企業(yè)的命運

　　考察一個企業(yè)是否有強大的生命力，第一件事就是考察其領導層是否有完整的三人小組，其次考察其核心三人小組的品質(zhì)。如果三人小組的品質(zhì)不夠，縱使機遇和運氣造就了企業(yè)一時的強大，但隨之而來的就是企業(yè)在自殺式的經(jīng)營中逐步走向沒落，直至被淘汰出局。

　　本文開頭所說的企業(yè)，實際上企業(yè)的創(chuàng)始人在發(fā)展過程中事實上還是形成了自己的左膀右臂的，但由于品質(zhì)不夠，不能順應發(fā)展的需要，導致了其發(fā)展的受限。

　　另外，還有一個典型的案例，其教訓值得所有企業(yè)和企業(yè)家引以為鑒。在聯(lián)想的歷史上，曾經(jīng)有過“一生二”的輝煌，也有過“二生三”的完美。但作為聯(lián)想創(chuàng)始人的柳傳志，由于個性上的偏性，導致這種組合不能一以貫之。在初步形成以柳傳志、楊元慶、郭為為核心的三人小級后，又匆匆將其拆散，導致此后聯(lián)想發(fā)展的不盡人意。2000年，在聯(lián)想最輝煌的時候，柳傳志毅然選擇了退出。柳傳志將聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，分別交給楊元慶和郭為經(jīng)營，他自己則抽身出來做了“資本家”。此舉可謂是是聯(lián)想歷史上重大事件，也聯(lián)想歷史上最慘重的損失，發(fā)展必然會遭遇到挫折。此后，在遭遇一系列的挫折后，柳傳志于2009年復出擔任聯(lián)想集團主席。但是，雖然柳傳志依然是以前的柳傳志，影響和余威尚在，但聯(lián)想已經(jīng)不是以前的聯(lián)想了，沒有了核心團隊的支撐，一切都會力不從心，甚至是恍如隔世。

　　聯(lián)想的教訓是寶貴的，相信，類似的問題不僅僅是聯(lián)想存在，大量的企業(yè)包括海爾、華為、萬科等一批伴隨著改革開放成長起來的企業(yè)，都正在或?qū)⒁媾R類似的問題，尤其是當企業(yè)的創(chuàng)始人行將面臨退休的時候，如何完成核心團隊的接力和交班，將是更加嚴重的考驗。因為新的核心團隊同樣需要遵循“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的規(guī)律，也同樣關乎企業(yè)的生死存亡和能否繼往開來。在此要特別強調(diào)的是，企業(yè)第一代的核心團隊形成往往帶有“自發(fā)性”，是企業(yè)在發(fā)展過程中“自然而然”形成的，但第二代、第三代的核心團隊往往是“刻意培養(yǎng)”的結果。

　　對此，筆者一直在期待和關注，同時也期望本文揭示出的規(guī)律，能幫助有遠大抱負和理想的企業(yè)家和企業(yè)過好組織關，已經(jīng)獲得較好發(fā)展的企業(yè)家和企業(yè)完成好交接班。

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