數(shù)字設備公司的發(fā)展歷史，又是一部白手起家的奮斗史。
　　當年兩位才華橫溢但卻一文不名的年輕工程師，為了借美國計算機工業(yè)風起云涌的大潮來開拓自己的事業(yè)，不得不“騙”來了7萬美元的風險投資。憑著卓越的技術(shù)和敏銳的眼光，他倆使這7萬美元增值到今天的130億美元。
　　從生產(chǎn)具有人機對話功能的小型機到制造“原始設備”，再到推出通適性極強的VAX系列計算機。數(shù)字設備公司把自己的產(chǎn)品逐漸滲透到世界計算機市場的各個角落。
　　在美國風險投資的歷史上，最重要的事件可以說就是1957年ARD對數(shù)字設備公司（DEC）的投資，當年7萬美元的風險投資，到1971年已增值為3.55億美元，增加了5000多倍。
　　DEC的成功為七八十年代的風險投資企業(yè)樹立了榜樣。即在所有投資的公司中，至少要有一家壓倒一切的超級明星。
　　美國風險投資家以及從事風險投資研究的學者普遍認為，風險投資業(yè)誕生的標志性事件是1946年美國研究開發(fā)公司（ARD）的成立。它是第一家公開交易的、封閉型的投資公司，并由職業(yè)金融家管理。ARD主要為那些新成立的和快速增長中的公司提供權(quán)益性融資。
　　在20世紀40年代初，新企業(yè)進行長期融資存在困難。由于新興企業(yè)規(guī)模小、各方面不成熟而很難從銀行或其他機構(gòu)投資者那里借到錢。但是這些新企業(yè)對美國經(jīng)濟的發(fā)展又意義重大。ARD在這時應運而生，正如ARD的創(chuàng)始人之一弗•弗朗得斯（RalphFlamders）所言：“美國的企業(yè)、美國的就業(yè)和居民的財富作為一個整體，在自由企業(yè)制度下不可能得到無限的保障，除非在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中不斷有健康的嬰兒出生。我們經(jīng)濟的安全不可能依靠那些老牌的大企業(yè)的擴張得到保障。我們需要從下而來的新的力量、能量和能力。我們需要把信托基金中的一部分和那些正在尋找支持的新主意結(jié)合起來。”弗朗得斯放寬對信托基金的限制及投資新企業(yè)的觀點，受到哈佛商學院的教授喬治斯•多里奧特的支持。面對當時小企業(yè)和新興企業(yè)所面臨的困境，他們提出了自己獨特的解決方案，他們希望能建立一個私人機構(gòu)來吸引機構(gòu)投資者，而不用像其他人提出的方案那樣從政府那里獲得幫助。他們還認為建立這樣一個專門機構(gòu)可以給新企業(yè)提供管理服務，他們深信對一個新企業(yè)而言，管理上的技術(shù)和經(jīng)驗同足夠的資金支持同樣必不可少。毫無疑問，ARD這樣的機構(gòu)的成立，可以促進風險投資的職業(yè)管理者的發(fā)展，而更重要的是它啟蒙了一個新興行業(yè)：風險投資業(yè)。
　　1946年6月6日，ARD公司在馬薩諸塞州成立，之所以選在馬薩諸塞州，是因為座落于馬薩諸塞州的麻省理工學院在二戰(zhàn)期間所開發(fā)出來的大量新技術(shù)有著廣闊的商業(yè)前景。公司成立時，ARD希望能從機構(gòu)投資者那兒籌集到500萬美元。然而盡管它的經(jīng)理們作了很多努力但機構(gòu)投資者興趣不大，最后只籌到350萬美元。的確，像ARD這樣的封閉型投資公司在那時還是個全新概念，一時還難以被人們所接受。
　　ARD成立后業(yè)績頗豐，它的第一筆投資是高壓電工程公司（簡稱ＨVE）。這個公司后來成為第一批在紐約股票交易所上市的具有風險投資背景的高技術(shù)公司之一。到1947年底，ARD已投資于6個初創(chuàng)的和2個已成立的公司。這種投資的擴張最終導致了不可避免的結(jié)果，即：ARD本身和它所投資的一系列公司缺乏獲利能力和流動性，出現(xiàn)了負的現(xiàn)金流量，沒能獲得預期的資本收益，也沒有能力支付股東紅利。在給股東的通報中，ARD直截了當?shù)卣f，他們直到經(jīng)營的第四年才會出現(xiàn)盈利，并要求股東們理解這一過程。
　　由于對其所投資公司的保守估值和現(xiàn)金流量的負值，ARD公司的股票被大打折扣，在進一步籌資上遇到了困難。為了幫助這些公司擺脫困難，多里奧特和公司的其他董事以及顧問班子開始更進一步卷入這些公司的管理。引述多里奧特的話來說，在早期的幾年中，大多數(shù)ARD所投資的公司資金上都很困難，面臨破產(chǎn)的威脅。而ARD的角色是在資金上支持，在管理上輔佐這些企業(yè)。
　　困境中的ARD在1949年終于決定進一步籌資以擺脫本公司資金緊張的困境。然而，就在ARD和多里奧特上了《商業(yè)周刊》和《幸?！冯s志之后，仍然很難找到投資人。一方面是因為投資人不喜歡ARD的運作方式，另一方面是因為股票分析師更注重當前的收益。這樣到年終時，ARD只籌集到預期400萬美元中的170萬美元，而且是通過私募的方式籌集的。直到1951年，ARD公司的資金才獲得足夠的流動性。到那時，它所投資的公司中有10個開始盈利，這樣它最終贏得了承認，籌集了另外的230萬美元。然而，在接下來的8年中，ARD的股票經(jīng)常以20%或更多的折扣出售，使得公司不得不出售它所投資的公司的股份以獲取現(xiàn)金。面對這種狀況，ARD的經(jīng)營宗旨發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)變：開始關心盈利性并且意識到應該支付紅利。
　　在ARD公司的歷史上，也可以說是整個風險投資行業(yè)的歷史上，最重要的事件是它在1957年投資于數(shù)字設備公司（Digital Equipment Corporation，簡稱DEC）。這次投資大獲成功，永遠地改變了美國風險投資業(yè)的未來。上帝對ARD與DEC的青睞，可以說又一次造就了美國。DEC公司是由4個20多歲的麻省理工學院的畢業(yè)生創(chuàng)立的，他們有很多如何改進計算機的想法。ARD公司最初只對該企業(yè)投入了7萬美元，便已擁有其77%的股份，到1971年，ARD公司所持有的DEC股份的價值增加到了3.55億美元，增加了5000多倍！
　　由于DEC的飛速發(fā)展，1960年ARD公司說服了凱曼兄弟公司承銷其股票，每股報價為74.10美元，使公司籌集到了800萬美元，這大大高于1957年時的每股25美元的價格。在接下來的10年中，由于美國經(jīng)濟的強勁和股票市場價格的上漲，DEC價值直沖云霄。從ARD公司成立時算起，它的綜合回報率為14.7%，而如果沒有DEC，其綜合回報率將僅為7.4%。
DEC的成功為70年代和80年代的風險投資企業(yè)樹立了榜樣。即在所有投資的公司中，至少要有一家具有壓倒一切的超級明顯。
　　ARD是傳統(tǒng)風險投資的開創(chuàng)者。這種傳統(tǒng)風險投資的特點是僅采用權(quán)益資本投資，投資期長，而且有可能在短期內(nèi)承受損失和負的現(xiàn)金流量。ARD的成功為其后繼者提供了榜樣和經(jīng)驗，他們從中學到了許多重要的東西——如何挑選合作者、如何避免損失等等。更為重要的是，它證明了這樣一種觀念：給私人風險投資公司注資，然后再投資于新創(chuàng)建的公司是完全可行的。DEC的成功也證明了這一點，它們的成功模式無疑成為美國，也可以說是世界風險投資業(yè)的典范。
　　1986年第10期美國《幸福》雜志用一奇怪男子的大幅照片作為封面：他大約60多歲，戴著一頂老式的釣魚帽，穿著一件伐木工人的格子襯衫，襯衫也是皺巴巴的，還有一顆扣子解開了，好像是被那驟然突起的大肚皮撐開似的，活脫脫就像一個倔強的花匠！只是那釣魚帽下露出的笑靨有掩飾不住的成功者的自信和自豪——他就是美國數(shù)字設備公司（DEC）的始創(chuàng)者、總經(jīng)理、“美國最成功的企業(yè)家”奧爾森（1986年第10期美國《幸?！冯s志語）。在他的帶領下，DEC在強手如云的計算機領域，經(jīng)過30年的奮斗，逐步拓展，終于后來居上，名列前茅。
　　奧爾森出生于康涅狄格州的布里奇波特，父親叫奧斯瓦爾德。奧爾森排行老二，上面有一個姐姐艾琳娜，下面有兩個弟弟斯坦利和大衛(wèi)。奧斯瓦爾德是個虔誠的清教徒，他一生中最大的成就是把三個兒子培養(yǎng)成才，其中的一位就是奧爾森。
　　天下父母心，奧斯瓦爾德也望子成龍，對孩子管教很嚴，從小就培養(yǎng)他們在機械和電學方面的興趣，奧爾森兄弟日后都成為工程師，這與奧斯瓦爾德的教育和影響是密不可分的。
　　中學畢業(yè)后奧爾森參加了美國海軍。他的水兵生涯留給他的更多的是技術(shù)經(jīng)驗而不是戰(zhàn)斗經(jīng)驗，他在不到1年的時間里學完了難懂的電子學技工培訓課程。在海軍的幾年訓練為他后來進入MIT（麻省理工學院）學習工程學打下了堅實的基礎。
　　1947年秋奧爾森脫下戎裝進入MIT學習，主修電器工程，并于1950年獲學士學位，1952年獲碩士學位。當時計算機還處在萌芽狀態(tài)，而MIT正是那個時代的雅典，是新技術(shù)的發(fā)源地。能在這樣的環(huán)境里學習和工作，并積累起豐富的知識經(jīng)驗，鍛煉出一定的領導能力是幸運的，這無疑對奧爾森日后事業(yè)的騰飛起到了相當大的推進作用。因此，奧爾森一直把MIT看作是給予他知識、哺育他成長的母親河。至今他還戴著學院授予的金戒指，戒指正面刻著一只河貍。這是工作勤奮的標志。
　　在MIT讀書期間，奧爾森就成為學院的旋風工程師小組成員，這個小組是杰•弗雷斯特領導的，在一流的空中防御系統(tǒng)中心專門設計計算機。
　　奧爾森沉迷在旋風計算機的研制中，順利地完成了任務，贏得了聲譽，其實踐技能得到了承認。
　　隨著冷戰(zhàn)的日益加劇，美國政府十分擔憂，希望把科技界制作計算機方面的優(yōu)勢用于軍事，建立一個地面環(huán)境半自動防御系統(tǒng)（SAGE）來加強國防，免遭突然襲擊，于是美國空軍向MIT求援。為此，MIT在萊克星頓附近建立了林肯實驗室，由弗雷斯特帶領，集合了400名“具有獨創(chuàng)性”的“全才工程師”，專門處理巨大的SAGE工程，負責防御系統(tǒng)。奧爾森當時正在攻讀工程學碩士學位，他也很幸運地參加于其中。
　　空中防御系統(tǒng)依靠的基礎是不可靠的，其中心設備磁芯存儲器就像首批為計算機設計的許多部件一樣，沒有經(jīng)過嚴格測試。當時實驗室中一位精于軍事工程的老兵泰勒深知這一問題的嚴重性，因為軍事工程的關鍵問題是經(jīng)久耐用，必須在測試上花些時間，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。他向弗雷斯特保證：在一年內(nèi)研制出一臺測試計算機。盡管測試計算機小得多也簡單得多，但在當時——20世紀50年代早期，制造計算機談何容易。在泰勒領導的60名工程師中，他認定奧爾森是個“能成大事的人”，善于處理復雜局面，堪當此任。他對奧爾森說：“我希望測試能在9個月內(nèi)完成。”奧爾森毫不遲疑地答應了。奧爾森和他的伙伴們夜以繼日，終于在9個月內(nèi)制作出測試計算機。
　　測試計算機的研制成功使奧爾森在人才薈萃的林肯實驗室一舉成名，也使他明白了紀律和計劃的重要性，發(fā)現(xiàn)了有條不紊的必要性，也知道了該怎樣組織一個攻關小組，而且效果出人意料。奧爾森開始認識到脫穎而出的緣由：他不再是一個單純的工程師，而是一名合格的領導人才了。
　　美國空軍把林肯實驗室當作SAGE工程的顧問和主要承包商后，美國一些公司開始爭奪那些有利可圖的分項合同，IBM公司力克群雄奪標。為了便于工作，必須有脫產(chǎn)的聯(lián)絡員每天去IBM公司的工廠，為IBM公司生產(chǎn)專家索要林肯實驗室的工程師所要傳遞的信息，在這個由研究工程師和生產(chǎn)廠家組成的不同尋常的團體中穿針引線，起排解疏導作用。弗雷斯特讓泰勒挑選一個合適的人選，泰勒選中了奧爾森。
　　泰勒告訴奧爾森，去那兒他可以學到許多新的東西，定會獲益匪淺，“奧爾森，這將會是你一生中最寶貴的經(jīng)驗。”奧爾森卻很不情愿地接受了這一項任務。
　　奧爾森清楚地知道，林肯實驗室和IBM公司的關系可謂水火不相容，林肯實驗室“做好為上”的有受規(guī)矩束縛的工作方式和IBM公司根深蒂固的官僚主義有著直接的對抗。IBM公司的一個經(jīng)理舉行的家庭晚宴就說明了兩者在觀念上的巨大差異。晚宴上，主人根據(jù)客人的頭銜安排到相應的座位上，可見頭銜在IBM公司是多么受重視。而在林肯實驗室里這種等級區(qū)別根本不存在，因為每個人不是工程師就是技術(shù)員，頭銜不值一提。
　　在IBM公司的工作使奧爾森一下子心灰意冷。合同上規(guī)定兩個組應該共同合作，但令人氣惱的是IBM公司對工程的每一部分都保密，奧爾森仿佛進入了一個封閉的世界。此外，浪費驚人，人浮于事，甚至為了給他的辦公室添置一些辦公設備，他居然費盡口舌，結(jié)果還是自己動手，所有這一切都讓奧爾森無法接受。
　　在困境中人們常常走向兩個極端，或奮進，或沉淪，奧爾森屬于前者。1953年底的一個寒冷的冬夜，在自己的房間里，奧爾森對來看望他的泰勒表達了對IBM公司的不滿，憤憤地說：“諾曼，我可以在他們的地盤上打敗他們。”就在那天晚上，奧爾森有了數(shù)字設備公司這一構(gòu)思。
　　1957年夏天，31歲的肯•奧爾森站在美國研究開發(fā)公司（ARD）的高級官員面前，為他的雄心勃勃的計劃籌集資金。那時候商務計算機剛剛開始發(fā)展，奧爾森準備生產(chǎn)計算機。
　　奧爾森和他的合作者——28歲的哈蘭•安德森都是剛離開麻省理工學院林肯實驗室的新手。早在那個電氣研究室里，創(chuàng)辦計算機公司的想法就開始孕育了，那里的成百上千的年輕工程師們把計算機和這個研究室聯(lián)系起來。他們熟知電路、二極管和三極管這些剛剛誕生的元件，但他們不懂企業(yè)預算，不懂人事，不懂經(jīng)營管理，也不懂生產(chǎn)技術(shù)，而正是這些才能把概念變成一個成功的企業(yè)。他們唯一懂得的經(jīng)營之道來自于萊克星頓鎮(zhèn)圖書館的管理教課書。他們倆在一次午餐碰頭會上草草擬定了經(jīng)營方案，然后就開始尋找投資者。他們找到了ARD公司，這個風險投資企業(yè)是計算機行業(yè)的先驅(qū)者，總經(jīng)理叫多里奧特。
　　1957年的萊克星頓就只有ARD一家風險投資公司。奧爾森和安德森在一家電子產(chǎn)品貿(mào)易刊物上看到幾個風險投資公司的名單，其中有兩個在紐約，還有一個在波士頓。他們兩人當初的經(jīng)營宗旨是盡量少花錢，所以就取消了去紐約的計劃，而選擇了一家當?shù)氐墓咀鳛樽约旱哪繕?。他們寫了一封簡短的信給多里奧特，這是奧爾森和這位將在以后的30年中幫他出謀劃策，給他引路的恩人的第一次交往。那時多里奧特還是哈佛商學院一名富有傳奇色彩的教員。他在那兒開設的課程很簡單，叫“產(chǎn)品制造”。美國的一代管理精英，像美國銀行的第三位總裁D•羅賓遜，MIC公司的威廉•麥克戈溫及希爾森•勒曼兄弟公司的菲利普•考德威爾等，都從多里奧特那兒得到過啟蒙。他經(jīng)常重復的是這樣一句話：“先生，如果你希望你的企業(yè)成功，你就必須熱愛你的產(chǎn)品。”這個堅定的信念蘊藏在他溫文爾雅的舉止和柔和動聽的法國口音背后，激勵了哈佛的7000多學子。
　　多里奧特曾對他的學生們說過，做成一件事情就像追趕一輛正在開動的電車，只有跟著車子跑一段路才能跳上車去。他正在尋找愿意跟著跑一段苦路的企業(yè)家，在成功這個方程式里他從不放過任何變量。他甚至作過一個有關如何選擇妻子的講座，他也曾因勸告那些年輕企業(yè)家們的妻子而名揚四方：他要她們?nèi)檎煞虻某晒ΧM心盡責，犧牲自己。
　　作為ARD公司的領導，多里奧特從來不急功近利。他結(jié)婚48年，膝下無子，但他精心培養(yǎng)手下的新人，把他們視為自己的孩子。他說：“當你有了孩子時你不要期望他（她）給你什么報答。當然你也可以有些希望，但愿孩子將來能成為美國總統(tǒng)，如果他們做到了這一點，那就是對你最好的報答。但是，如果一個善良忠誠的人沒有做出作為報答的成績，我也還是會看重他的。”多里奧特曾幫助150個公司創(chuàng)建起來，但沒有任何一個公司獲得了像奧爾森和安德森在那個夏天發(fā)起的DEC公司那樣的成功，或者說沒有第二個公司能像DEC那樣使ARD公司獲得巨額利潤。
　　當奧爾森和安德森寫信給多里奧特，建議創(chuàng)辦一個計算機公司時，他們倆對多氏其人還一無所知。而多里奧特當時只是被一個簡單的想法迷惑住了，或許他們能夠造出比IBM更便宜、工藝更簡單的計算機。計算機對于當時的投資界是一件新鮮事，但ARD公司的董事會對此非常感興趣。他們的風險投資會在這個新開發(fā)的領域創(chuàng)收嗎？也許這樣做太冒險了？ARD公司要求它的職員們嚴密注視那些有前途的新手，希望能把他們招到自己門下。奧爾森和安德森恰在此時顯露了出來，同時打出一張王牌——林肯實驗室，它以培養(yǎng)高質(zhì)量的工程師而聞名。多里奧特把這封信轉(zhuǎn)給了比爾•康勒頓、韋恩•布魯貝克和多羅賽•羅易這三位工作人員，讓他們和奧爾森與安德森聯(lián)系。
　　1957年的一天，ARD公司的康勒頓訪問了麻省理工學院（MIT）的林肯實驗室，并觀看年輕工程師奧爾森和安德森所進行的計算機研究成果。在當時，來自于ARD公司的風險投資家們經(jīng)常造訪著名的麻省理工學院，他們總是熱衷于和實驗室里從事技術(shù)開發(fā)工作的科學家和工程師們交談，以便發(fā)現(xiàn)投資前景很好的項目。康勒頓立即被這兩位工程師的研究所吸引，他向奧爾森和安德森建議，如果他們想要開辦自己的公司，ARD將非常樂意給他們提供資助。他要求奧爾森和安德森上報一份正式的經(jīng)營提案。
　　他們制定的計劃非常精煉，只有4頁。奧爾森把這份計劃原稿改成印刷體，并將上報的經(jīng)營提案用了與通常相反的黑底白字的印刷體。安德森說：“那時候我們太書生氣。”
　　康勒頓認為他們的計劃過于粗糙，并要求奧爾森和安德森提出更詳細的計劃。因此這兩位又回萊克星頓圖書館，仔細閱讀《摩迪的投資索引》和《標準與低劣》兩本書，特別留心那些“像那么回事兒”的公司。他們還查閱了保爾•塞繆爾森的暢銷教材《經(jīng)濟學》。
　　在查閱了大量的商業(yè)和經(jīng)濟資料，并經(jīng)過一番精心準備之后，他們向ARD公司提交了一份4年期的經(jīng)營計劃書。這份計劃寫得非常好，因此，奧爾森和安德森被邀請到ARD公司在波士頓的辦事處，他們要在這里向ARD公司的董事會做技術(shù)與市場答辯?？道疹D和公司的其他職員對這次引見捏著一把汗，他們已經(jīng)喜歡上這對認真的年輕人，希望他們能成功。于是他們提了以下三條建議：
　　“第一，不要用‘計算機’這個名字?！缎疫\》雜志說像RCA公司和通用電器公司這樣的巨頭都在計算機方面虧本了，董事會決不會相信連那些經(jīng)驗豐富的企業(yè)家都栽跟斗的地方會讓兩個剛出頭的年輕工程師站起來。”因此，奧爾森和安德森答應他們不搞計算機，而是生產(chǎn)印刷電路組件。
　　“第二，保證有5%以上的利潤，利率必須比計算機公司（RCA）的高。否則誰愿意來投資？”ARD公司的多羅賽•羅易說。奧爾森和安德森保證10%的利潤。
　　“第三，保證在短時間內(nèi)創(chuàng)利。”因為ARD公司董事會中有佛蒙特州議員拉爾夫•弗蘭達斯和麻省理工學院財務總管霍雷斯•福特這樣的高齡成員，他們的生命有限，恐怕不愿意向一個不能短期創(chuàng)利的企業(yè)投資。所以，奧爾森和安德森說：“我們第一年就創(chuàng)利。”
　　奧爾森知道，說服董事會接受的并不是一個復雜的經(jīng)營計劃。他說：“我們沒有大沓的宣傳材料和五彩圖表。我們只有簡單的有關盈虧和收支平衡的報表。我們對這些財政計劃胸有成竹，而且，我們制定的計劃只有我們自己最明白，也記得最清楚。這個簡單的計劃就是我們創(chuàng)辦公司的準繩。”
　　許多后來成為高技術(shù)風險企業(yè)家的人都曾面對過這個董事會，并接受ARD公司的傳奇人物多里奧特的評判。多里奧特非常重視對企業(yè)家的素質(zhì)要求，他曾說過這樣一句話：“可以考慮對一位有二流想法的一流企業(yè)家投資，但不能考慮對一位有一流想法的二流企業(yè)家投資。”
　　多里奧特已投資創(chuàng)立了150多家公司，并看著他們成長起來。多里奧特對奧爾森的評價是：一位少見的一流素質(zhì)的人。
　　盡管ARD公司對奧爾森個人的評價很高，但它對計算機市場的前景仍持謹慎的態(tài)度，因為當時一些美國最成功的企業(yè)（如RCA公司）都在涉足計算機行業(yè)時損失慘重。根據(jù)著名的亞瑟•利特爾咨詢公司對市場的調(diào)查結(jié)果，市場對各種類型計算機的總需求大約是25億美元。許多人都認為，計算機的應用只能局限于大規(guī)模的計算工程領域。然而，預示計算機行業(yè)將蓬勃發(fā)展的證據(jù)也有許多，例如，隨著計算機部門的銷售額大幅上升，IBM公司的收入在1957年就達到了10億美元。到1958年，在美國已有1200家商業(yè)和政府機構(gòu)在使用計算機，其數(shù)量大約是1700臺。
　　最初奧爾森他們的要求并不多——只要10萬美元。
　　盡管康勒頓和他的同事對這對年輕的工程師十分信任，但他們還是不相信一個公司只靠10萬美元就能獲得成功。用這點錢經(jīng)營計算機實在是杯水車薪！他們作了如下規(guī)定：由于ARD公司冒著風險投資，它必須擁有70%以上的公司股份。ARD公司的一貫作法是“2／3歸投資者所有，1／3歸企業(yè)家”。
　　公司同意資助奧爾森和安德森。它投資7萬美元換取了該公司77%的股份。此外，ARD公司還答應在頭一年里向這一新創(chuàng)立的公司提供一筆3萬美元的貸款。由于ARD公司對計算機行業(yè)的競爭非常擔心，因此，奧爾森和安德森同意先不馬上制造計算機，新設立的公司叫做數(shù)據(jù)設備公司（DEC）。DEC公司在此后的9年里再也沒有進行過股票融資，直到公司上市。1963年，當DEC公司需要更多的發(fā)展資金時，ARD為它提供了一筆30萬美元的貸款。
　　后來的商業(yè)教科書評價這個分成法“不一般”，因為是為了這么一小筆投資而出讓了這么大一股。盡管這樣，奧爾森和安德森對這樣的協(xié)議還是毫無異議。“他們不知道別的公司是如何分配股份的。但他們沒有其他選擇，要么接受ARD公司提出的分成法和7萬美元，要么連同投資款和公司都放棄。這筆交易沒有討價還價的余地。奧爾森和安德森接受了。”根據(jù)《幸運》雜志1987年的估計，奧爾森當年決定出讓公司股份的大頭，給他帶來了50億美元的巨額利潤。
　　那個商務負責人的位置一直空著。在公司初創(chuàng)時期，奧爾森和安德森“摳門”得使ARD公司根本無法替他們請到一位適宜的商務總管。那單列的100股也只好原封不動。于是ARD公司就用7／9（約77%）的分股法替代原來的7／10分股法。
　　多里奧特認為DEC公司的成功需要一個妻子的忍耐和支持，當她丈夫一頭扎進新企業(yè)時，妻子應該心甘情愿地當好賢內(nèi)助。因此，在簽約前他堅持要會見奧爾森的妻子奧麗基。正如多羅賽•羅易說的那樣：“只是幾分鐘的時間，奧麗基和總裁之間就建立了持續(xù)終生的友誼。”
　　由于DEC公司董事會的大部分席位都由ARD公司的人員占據(jù)，因此，公司董事會會議也在ARD公司在波士頓的辦事處舉行。盡管多里奧特直到1972年才進入DEC公司董事會，但他從一開始就是奧爾森的堅定支持者，并對公司發(fā)展提出了許多建議。
　　1957年8月，憑著ARD公司的7萬美元和唾手而得的機會，奧爾森和他的合伙人安德森進軍馬薩諸塞州的艾貝特山谷的梅納德小鎮(zhèn)。他們要在那兒開辟一個新天地——DEC世界。
　　風險投資有了保證，這兩位就于8月份開始出發(fā)去為公司尋找基地。他們找到梅納德的毛織廠，這是美國內(nèi)戰(zhàn)時留下來的巨大建筑，從林肯實驗室開車去那里只有20分鐘。
奧爾森說過這樣一句話：“7萬元的好處就是，它是這么的少，以至于你必須一分一分地數(shù)著花。”由于資金有限，他們用舊家具把房子裝飾了一下，大部分的儀器都是他們自己制造的。盡管如此，公司員工的工作熱情仍然十分高漲，在公司創(chuàng)建的第一年里，他們就推出第一批產(chǎn)品——數(shù)據(jù)實驗室和數(shù)據(jù)系統(tǒng)組件，他們頭一年的銷售額就達到139.4萬美元，并獲得了利潤——這在新創(chuàng)建的風險企業(yè)中是很少見的。盡管這只是很小的一點盈利，但畢竟是盈利。
創(chuàng)業(yè)的初期是極其艱難的。奧爾森到處奔波，才籌措到7萬美元。7萬美元想辦一個高科技公司，似乎有點玄，但是奧爾森是一個開弓不接回頭箭的人。為了節(jié)省開支，把錢花在刀刃上，奧爾森就千方百計因陋就簡，“土法上馬”。
　　按照奧爾森的設想，弟弟斯坦利租來一間破舊的房子。這是一家歇業(yè)的木匠鋪。幾個人經(jīng)過一翻清理，總算把這間臟屋打掃干凈了。
　　斯坦利說：“哥哥，請支點錢，我去買點辦公用品：桌椅、紙張、文具等等。”
　　奧爾森擺擺手，說：“這筆錢免了吧！——可以把咱家的桌椅、柜子等拉過來，將就著用吧。”
　　斯坦利聳聳肩，只好回家去拉家具……
　　屋子里的桌椅板凳都擺放好，倒也像個辦公室。斯坦利、安德森、奧爾森幾個人坐在椅子上休息——要知道，他們已經(jīng)整整忙活了一天。
　　斯坦利、安德森見奧爾森坐在那里望著門口出神，他倆明白，這幾個門，將是辦公室花錢最多的“設備”了。他們心里在琢磨買什么樣的門最省錢。可是他們明白，這幾間屋子無論如何得需要4個門，這要花去不少錢。
　　安德森站起來，說：“奧爾森先生，拿錢吧。我去購買門——不過你放心我一定挑選最經(jīng)濟的……”
　　奧爾森擺了擺手，說：“門，就不必安了。最外面有一個大門，就足夠了，把門錢省下來好了。我相信，總會有那么一天，‘數(shù)據(jù)設備公司’連金門也安裝得起，不過，現(xiàn)在還不成。”
　　1959年，研制計算機的時機終于成熟了——這是奧爾森和安德森一開始就定下的目標。1960年底，DEC公司的第一臺計算機——程控數(shù)據(jù)處理機（簡稱PDP-1）上市了。PDP-1計算機把通用計算方法帶給了新的用戶階層。它的體積只有冰箱那么大，它和顯示屏一起組裝在一個落地框架里，這在當時的計算機行業(yè)中是前所未有的。盡管PDP-1計算機只有4K的內(nèi)存，每秒鐘只能進行10萬次加法運算（這些都無法和那些大型計算機相比），但是，它那12萬美元的價格還是超出任何人期望地低，用戶們都覺得它的價錢極為公道，所以它非常地暢銷。
　　1960年，計算機行業(yè)仍被巨型計算機所統(tǒng)治，這些價值百萬美元的計算機被安置在四周玻璃墻的房子內(nèi)，用戶只能通過專門的操作人員把成堆的打孔資料卡送入計算機中。用戶常常要等上1天多時間，才能得到計算結(jié)果，而且程序經(jīng)常會因打孔卡上的一個小錯誤而不能運行。DEC公司的PDP-1計算機給計算機行業(yè)帶來了一場革命：它把計算機交到用戶手中，用戶可以通過鍵盤和顯示器與機器進行直接對話?？梢赃@樣說，PDP-1計算機的誕生標志著計算機行業(yè)一個新時代，也是整個經(jīng)濟甚至人類文明的開始。
　　從一開始，DEC公司就一直保持它和麻省理工學院之間良好的合作關系。DEC公司的工作氣氛對麻省理工學院的科學家和工程師們有很大的吸引力，他們成群結(jié)隊地來到DEC公司工作。對他們而言，DEC的產(chǎn)品就是他們自己的，它要比IBM那些嘎吱嘎吱怪叫的數(shù)字機器友好得多。1960年6月，切斯特•戈登•貝爾離開了麻省理工學院來到DEC公司，成為公司的第二位計算機工程師，這是一次完美的合作——真是最合適的人抓住了最合適的機會來到最適合的地方。以后的20多年里，他成了僅次于奧爾森的天才工程師，正是他創(chuàng)造的計算方法使DEC公司成為IBM的最強競爭者。
　　被《數(shù)據(jù)信息》雜志喻為“計算機行業(yè)的弗蘭克•懷特”（美國杰出建筑家）的貝爾設計了DEC公司小型計算機生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)，他在公司的PDP-1計算機生產(chǎn)線上加入了模型以提高連續(xù)性。1965年，DEC公司推出了PDP-8計算機，定價18000美元——遠遠低于其他公司同類產(chǎn)品的價格。PDP-8計算機立刻成為了市場上的熱門。在以后的15年里，DEC公司賣出了5萬多臺PDP-8。計算機給DEC公司開辟了新的市場，為計算機行業(yè)新的銷售方法——銷售原始設備（OEM）打下了基礎。隨著PDP-8計算機的成功，公司的收入在一年內(nèi)增長了50%，從1965年的1500萬美元增加到1966年的2300萬美元。在以后的20年里，DEC公司一直呈幾何級數(shù)增長，它已經(jīng)成為了IBM在世界上唯一真正的對手。因此，1986年10月的《財富》雜志把奧爾森評為美國有史以來最成功的企業(yè)家——甚至超過了汽車大王亨利•福特。經(jīng)過30年的努力，DEC公司這時的銷售收入已達130億美元，在《財富》雜志評出的500強企業(yè)中排名為30位，它的純收入將近11億美元，雇員達至112萬人。DEC公司已經(jīng)成為馬薩諸塞州和新罕布什爾州的最大雇主。
　　缺乏基本的經(jīng)營經(jīng)驗實際上反而幫助了奧爾森和安德森的忙，兩個人誰也不知道怎樣給產(chǎn)品就是他們的組件定價。安德森在紐約的兩本名叫《電子新聞》的工業(yè)貿(mào)易刊物上看到了一個風險投資者的發(fā)言稿，這位專家指出，給一個產(chǎn)品定價應該算上雙倍的生產(chǎn)成本。奧爾森和安德森不知道這些產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，就估了一個價，再加上1倍。他們又想起必須通過銷售代理人去推銷這些組件，便又另加了15%的價錢。安德森說：“實際上當時我們并不知道這些產(chǎn)品的成本到底是多少，后來發(fā)現(xiàn)比我們估計的要少得多。另外，等我們確定了組件的價格后晶體管的價格驟然下跌了，所以我們的盈利比預料的要多得多。這是我們的運氣。”
　　盡管公司的利潤出乎意料地高，但奧爾森還是非常謹慎。他量入為出，堅持開支數(shù)字低于銷售設計費用，直到公司實在需要添銷售員時才新雇了幾個。他沒有規(guī)定增長指標。有一次他談起當時的經(jīng)營目標：“先創(chuàng)辦一個公司，并盡快地發(fā)展它，然后再以巨額利潤把它賣給一個更大的公司。”
　　奧爾森用長遠的眼光來經(jīng)營這項事業(yè)。他讓公司自然地發(fā)展壯大，只把注意力集中在盈利方面。“我們從別人那兒借了7萬美元，應該努力去償還這筆錢?；谶@樣簡單的一個前提，DEC公司的大部分職員都須明白自己的職責是創(chuàng)利！”奧爾森這樣說。盡管他1958年就創(chuàng)利了，而且多里奧特和ARD公司已向他開了綠燈，但他還是決定過1年后再開始研制計算機。
　　DEC步入正軌之后，公司的銷售額每年增長30%～40%。DEC公司取得的巨大成功，大大鼓舞了風險企業(yè)家及風險投資家，此后其他的小型計算機公司開始出現(xiàn)了。一項研究表明，從1960年起至以后的20年時間里，共有170家公司在經(jīng)營小型計算機，其中的108家是小型計算機的生產(chǎn)商。在這些新創(chuàng)建的公司中，最引人注目的就是數(shù)據(jù)總公司（DG），它是由德•卡斯特羅帶領一批原DEC公司的員工創(chuàng)建的?？ㄋ固亓_原是DEC公司PDP-X項目的負責人，他已經(jīng)在DEC公司的PDP-5計算機上證明自己具有非凡的設計才能，DG公司的創(chuàng)建得到了紐約的風險投資家弗萊德•阿德勒的資助。在選擇投資DG公司之前，阿德勒已經(jīng)對數(shù)十個生產(chǎn)小型計算機的風險企業(yè)進行了審查和評估?？ㄋ固亓_的建議書是第一個符合他的投資標準的建議書。由于沒有人愿意擔任董事長，阿德勒本人不得不在公司創(chuàng)建后的6個月里擔任這一職務。隨后，他說服了卡斯特羅出任董事長一職。如同多里奧特和他的ARD公司對DEC公司的百般呵護一樣，阿德勒幾乎每天都在關注著DG公司的成長并對其發(fā)展提供建議。從某種意義上講，DG公司就像是DEC公司的一個孩子——盡管這個孩子并不讓DEC公司的奧爾森及其同事們感到高興。DG公司的Nova（意為“新星”）小型計算機一上市就獲得了成功，在當年就銷售了200臺，而這些用戶原本是打算從DEC公司購買PDP計算機的。DG公司已從生產(chǎn)小型機的70多家企業(yè)中脫穎而出，在小型機行業(yè)中占據(jù)了第三名的位置，從1973年至1979年，DG公司連續(xù)每年增長45%，它和DEC公司在小型機行業(yè)苦斗了10多年，直到80年代初DEC公司才得以領先。
　　1966年8月，奧爾森和他的董事們?yōu)楸苊馊A爾街的壓力，躊躇了9年之后決定把公司的股份公開。他們提出的開盤兌換率是每股22美元——奧爾森和公司董事會堅持這個價目。股票承購人雷曼兄弟公司認為每股17美元更為合理。股票開盤時22美元，很快就跌到17美元。據(jù)分析家J•辛普森回憶，當時華爾街對這個新亮相的公司有各種各樣的疑問：股票定價太高了嗎？DEC公司要出賣嗎？誰是肯•奧爾森？
　　對于金融界來說，奧爾森成了神秘人物——他是一個工程師，不是訓練有素的團體法人代表。而且他的公司只是經(jīng)銷計算機而已。雖然每年都有上億美元的租金收入流進IBM的腰包，但DEC還是不愿經(jīng)營租賃業(yè)務，那么他是怎么混下來的呢？
　　“奧爾森非常擔心別人提問，”辛普森說，“即使股票能賣到有30倍賺頭——這是很高的價了——他們還是擔心被別人擠垮。”
　　DEC公司于1966年8月16日公開上市，雖然奧爾森突然之間成了百萬富翁，但他并沒有改變自己的生活方式和對公司的認識。他仍然開著那輛小福特車，穿著那套皺巴巴的肥大衣服，他覺得還是穿工作服更舒服些，自己的獨腳椅比餐館里的雅座更舒服些。他對考夫曼說：“我現(xiàn)在可以再買一把獨腳椅了。”
　　這一天，ARD公司的金庫增加了3850萬美元，就是說，ARD公司的投資到1966年8月已增加到3850萬美元——在9年的時間里平均每年的回報率達100%，帶來500倍的利潤。
　　DEC的影響開始遍及工業(yè)界的每一個角落，遍及全球。DEC已不滿足于梅納德的領地，開始向梅納德以外發(fā)展。在美國本土，在歐洲，在遠東，DEC到處建立了自己的辦事處和子公司。
　　奧爾森一直回避把IBM當作榜樣或?qū)κ謥砑钭约旱南聦?，他?chuàng)立DEC的初衷就是要在IBM的地盤上打敗他們。事實也正如他所希望的那樣，DEC終于脫穎而出，沖破了這個巨人身影的籠罩，超過其他所有對手，成為IBM的頭號挑戰(zhàn)者。
　　DEC初臨人世時只有7萬美元的資產(chǎn)，而IBM年收入超10億美元、在全美占有最大市場。在這樣的形勢下，DEC硬是要與IBM面對面地競爭，肯定會碰得頭破血流，仿佛尋死。所以奧爾森采納了諾曼•泰勒的意見：永不公開批評IBM，以免激怒這個巨人。一開始就放棄IBM所控制的大型計算機市場，另辟蹊徑，制造小型計算機，悄悄一舉成功。當DEC已經(jīng)具有相當規(guī)模的時候，他還一再聲明：“我們并沒有與IBM競爭。”無論他怎樣公開聲明，他時刻忘不了要擊敗IBM，讓大家知道1953年的那個冬夜他對泰勒所說的話決不是癡人說夢。實際上，早在1971年DEC推出PDP-10計算機時，它已開始與IBM分庭抗禮。但DEC的銷售員們卻被告知說：不要提及那個比DEC強得多的對手。
　　然而，1976年奧爾森已無法避免和IBM的正面交鋒了。IBM已看出小型計算機已成了價值5億美元的產(chǎn)業(yè)，它想要吃肥肉。該年春季，IBM推出它的小型機系列，開始進攻DEC壟斷著的市場。這個龐然大物的出擊驟然間導致高技術(shù)戰(zhàn)爭的爆發(fā)，商貿(mào)界和新聞界也開始關注小型機市場這一番新的爭斗，站在一邊吶喊助威。
　　奧爾森的反應柔中有剛。DEC的設計人員又想出了新招數(shù)——分置式網(wǎng)絡。這樣，許多戶主“正在從IBM的強硬控制下走開”，不少地方都在考慮用小型計算機來完成以前一直使用大型主機做的工作。盡管DEC進行了有力的反擊，但當時它還處于四面楚歌的境地——IBM的年銷售額達70億美元，比DEC在1976年的銷售額大10倍。另外，通用數(shù)據(jù)公司及其他小型機公司擠在周圍，虎視眈眈，窺視著DEC的市場。競爭是如此激烈，似乎無路可走。
　　正當高技術(shù)戰(zhàn)火紛飛時，在加利福尼亞的兩位年輕的發(fā)明家正為第一臺蘋果私人計算機作收尾工作。這架計算機當時還只是個粗胚，但它標志著一門新產(chǎn)業(yè)的誕生。正像當年IBM由于疏忽而把小型計算機市場讓給DEC一樣，DEC也犯了同樣的錯誤。由于疏忽而沒有在人機對話式計算機發(fā)展之后，及時走出下一步——發(fā)展個人計算機，從而使這兩個年輕人占領這片領域。

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