那位神秘老者像是約好了時間似的又如約而來?；旧厦刻於脊忸欉@家五星級酒店的咖啡廳，咖啡廳里工作的每一個員工又都認識他，因為他有一個特點，就是從不在小桌就坐，而總是一人獨占大臺，所點的只是一杯咖啡，有時外加很少的點心，數(shù)年如一日。

　　這個特點還不是能夠讓員工們深記在心的最重要的一點，重要的是對于五星級酒店而言，其服務規(guī)范要求了：客人坐定要撤去所有多余餐具，客人餐畢離去都要更換臺布，重新擺臺。須知五星級酒店的每塊臺布都要經過洗滌消毒、上漿熨燙（大臺布與小臺布費用相差很大），擺臺時臺布折縫朝向都有詳盡要求，再加之中式擺臺的繁雜……由此，可見老者多年來享受的服務和員工們?yōu)槭裁磳险叩挠洃浛芍^深之又深了。

　　數(shù)年來神秘老者這所以能接受如此服務，與酒店認定的顧客就是上帝的服務宗旨有著密切的聯(lián)系，并且這個事件也被該酒店作為引以為榮的服務案例，年復一年的傳誦著。

　　對于中國眾多企業(yè)恪守的這一服務宗旨，筆者有些質疑。

質疑一：顧客真的是上帝？

　　一個簡單的例子，在嚴禁吸煙的公共場所，難道可以因為顧客就是上帝而破例讓他（她）吸煙不成？同樣，拒絕衣冠不整者進入高級場所也是世界各地的慣例。很顯然，企業(yè)所提供給顧客的服務必須遵循一定規(guī)則而行，無規(guī)矩不成方圓。

　　并且，我們還不能不承認這一現(xiàn)實，服務是有選擇與指向性的。五星級酒店作為現(xiàn)代文明的綜合產物，其服務對象定位不僅是有經濟承受能力，還要具備與其經濟能力相匹配的文明程度。后者往往被國內的高檔酒店所忽視，而恰恰是這一點對于酒店的品牌建設來說至為重要。

　　縱容一人眾人反感

　　讓我們分析一下案例中的老者，他在酒店的行為實際上是對他人勞動成果的極其不尊重，這不僅造成了酒店資源的極大浪費（這種浪費是與現(xiàn)代文明格格不入的），對酒店服務人員從心理角度也造成了傷害；在這后面還隱藏著這樣一層令人難以察覺的危險：其他客人特別是?？蛯@一現(xiàn)象的反感導致對酒店水準的質疑，從而帶來對酒店品牌的損害。因為，物以類聚、人以群分是很多人心頭揮之不去的思維習慣，特別對于高層人士更是如此。

　　所以，當酒店把此作為經典案例寫進員工培訓手冊從正面廣為宣傳時，是不是說明其經營思維方式出現(xiàn)了問題？

　　尊重他人也要尊重自己

　　企業(yè)真正的上帝應當是那些最有價值和最具成長性的顧客，對于企業(yè)而言，最重要的工作是使最具成長性的顧客，轉化為最有價值顧客以及提升最有價值顧客的忠誠度。

　　筆者認為應該這樣處理：我們可以容忍老者的幾次偶然行為，然而絕不能無條件的遷就使其成為習慣。酒店同時應該具備應有的社會教化功能：引位員可以委婉親切地勸導，如果達不到效果下次可由領班勸說，再一次由餐廳經理以及公關經理出面，最后由總經理與老者商討解決。如果還是不能達成共識，可遺憾地宣布拒絕對其提供服務。酒店有選擇服務的權力，作為人性化的酒店，只有自尊，才能贏得他人的尊重。

　　這樣做的結果，酒店可能會失掉一個或幾個客戶，然而它會贏得大多數(shù)客人的理解與認同。從戰(zhàn)略而言，很多時候，放棄是為了更多的獲取。由于習慣思維使然，這家酒店在此犯了一個自己難以覺察的錯誤。  

質疑二：多樣顧客一樣對待？

　　在這方面，我們看看因在客戶關系管理方面所做出的杰出貢獻而被列入2001年全球16位頂尖管理大師之列的唐·佩珀斯先生與馬莎·羅杰斯博士是怎樣做的：他們根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三種類型：最有價值顧客（MVC，Most Valuable Customer）、最具成長性顧客（MGC，Most Growable Customer）和負值顧客（BZ， Below Zero Customer）?！?/p>

　　他們認為，企業(yè)真正的上帝應當是那些最有價值和最具成長性的顧客，對于企業(yè)而言，最重要的工作是使最具成長性的顧客，轉化為最有價值顧客以及提升最有價值顧客的忠誠度；對負值顧客不但不能視為上帝，而且必須盡快拋棄，因為負值顧客不但不會給企業(yè)帶來任何價值，而且耗用企業(yè)資源。

　　一視同仁不如區(qū)別對待

　　在上面的案例中，“顧客就是上帝”這一習慣思維導致了酒店在服務上采取了一視同仁的策略，造成營銷公關部門并沒有對顧客進行真正專業(yè)意義上的有效區(qū)分、針對不同人群特點進行分析進而采取不同的公關營銷策略，從而衍生出一系列的失誤。情況往往如此：掉下的面包片往往是涂有果醬的一面著地；當一個錯誤發(fā)生時，往往緊跟著另一個錯誤。

　　還是這家酒店，一家跨國公司亞洲區(qū)女總裁（美國人）長期包租其豪華客房。每當女總裁到酒店中餐廳用餐時，總是對引位小姐所穿的中式旗袍贊不絕口。很快的，酒店公關部門便注意到了這一細節(jié)。按以往經驗，以酒店的名義送給客戶特別是VIP客人一些禮物，便于融洽彼此關系。

　　于是他們特意選購了最好的中國絲綢、委托最好的裁縫、根據(jù)女總裁的身材趕制了一套旗袍，并由公關經理親自送到女總裁的房中。然而出乎酒店公關人員意料，女總裁沒有了往日的熱情，只是禮節(jié)性的表示了感謝。更令酒店大傷腦筋、百思不得其解的是，翌日這位女士就退房離去，而那件旗袍疊的整整齊齊擺放在房間中的醒目位置。

　　身份認知錯位

　　以筆者理解，問題出在酒店公關人員對身份認知的錯位。女總裁對旗袍的贊美是由衷的，因為穿在引位小姐身上是那樣的得體、美麗大方，然而在女總裁的潛意識里，這套衣服畢竟是低層服務人員的穿著。試想當你將服務生的衣服作為禮物贈送與她時，作為一家大型跨國公司的總裁，她會是一種怎樣的感覺？由于相信經驗，由于習慣性思維，公關人員在此犯了一個致命的錯誤，導致了一個重要客戶的流失。

　　文化差異錯位

　　當然，這里面有文化差異的原因。然而，它同樣反映出酒店對自己最有價值顧客認知的極為不足，從而就難以談起提高最有價值顧客的忠誠度。后來這家酒店又發(fā)生了中東石油大亨（穆斯林）就餐時要求全部換用全新未用餐具、并要求全部用牛油涂抹的事件，盡管酒店解決了這個問題，在處理過程中卻十分的被動、倉促、尷尬與無助。雖然對衍生出來的一系列失誤所做的補救措施又造就了這家酒店眾多的服務經典，然而這些事件背后所隱含的習慣思維誤區(qū)卻值得我們好好反思。

　　講戰(zhàn)術更要重戰(zhàn)略

　　實際上，就具體的客房、餐飲、娛樂、商務等服務規(guī)范與水準而言，這家酒店在業(yè)界享有盛譽。然而戰(zhàn)術層面的高水準卻并沒有避免與解決營銷過程中產生的這一系列問題，所以我們只能從戰(zhàn)術之外也就是酒店的營銷戰(zhàn)略方面尋找原因。

　　談及戰(zhàn)略，由于在太多的場合被過多的濫用以及被許多流行的錯誤觀點所曲解，對于基層營銷人員甚至很多高層人員而言，戰(zhàn)略幾乎已經成了高不可攀以及空洞無物的代名詞。這形成了我國營銷界的一道獨特風景：講求戰(zhàn)術權謀，重策劃而輕戰(zhàn)略研判與布局。

　　重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略

　　于是乎國內企業(yè)商戰(zhàn)中的36計與孫子兵法之類極為盛行。企業(yè)的營銷戰(zhàn)術不可不謂之精，謀略不可不謂之奇，然而我們看到的卻是一個個品牌與企業(yè)相繼倒下；即便是同一種戰(zhàn)術，由不同的人運用，其效果也截然不同。這只說明一個問題，脫離了戰(zhàn)略的戰(zhàn)術是無法用是非標準以及成敗來判定的，我們于此發(fā)現(xiàn)了以上提及的習慣思維誤區(qū)的根源所在：因為囿于戰(zhàn)術缺乏整體思維而導致的營銷理念混亂。

　　在上面的案例中，酒店由于沒有從戰(zhàn)略角度給自己以合適的定位（實際上是定位自己的顧客群），因而缺乏為實施戰(zhàn)略所做的一系列工作準備及指導思想，只能套用跟從社會流行的東西。跟從而不加思考，這一系列的失誤就不足為奇。

　　企業(yè)定位戰(zhàn)略的核心

　　定位策略，曾幾何時作為戰(zhàn)略的核心，雖然還時時被營銷人掛在嘴邊，事實上現(xiàn)在已被許多企業(yè)所拋棄。因為按照新的邏輯，不管你采取什么樣的差異化手段，競爭者都會很快的拷貝跟進，因而你的優(yōu)勢只能是暫時的，你必須不斷提出與炒做新的概念，這與定位策略所要求的產品與服務的相對穩(wěn)定是相違背的。然而炒做的結果卻使大家陷入戰(zhàn)術爭斗的泥潭，引發(fā)的過度競爭往往使交戰(zhàn)方兩敗俱傷，從而喪失戰(zhàn)略上的主動權。在這一點上，中國彩電業(yè)的夢魘至今揮之不去。

　　我們前面提及的唐·佩珀斯先生與馬莎·羅杰斯博士對顧客類型的劃分，究其根源，實際上是傳統(tǒng)定位理論在新的時代環(huán)境下的天才發(fā)揮。面對今天眾多新潮超酷的營銷工具誘惑，在凝重的傳統(tǒng)經典理論里，似乎更容易找到我們問題解決的答案。

　　顧客就是上帝，實是源于產品與服務同質化的一種無奈。實際上消除這一習慣思維誤區(qū)并不難。面對眾多的誘惑而又必須做出決定時，我們應該這樣問自己：公司是從哪些客戶獲得長期穩(wěn)定的良好收益？這些客戶有什么特點？我們應該如何為這些客戶提供服務？　

　　所以有些時候我們要對上帝說：不。

擴展閱讀

版權聲明：