什么是企業(yè)的核心競爭力？
　　什么是核心競爭能力？我覺得在中國的管理學(xué)界，沒有哪個概念能夠比核心競爭能力更混亂的了。你可以在網(wǎng)上去搜一下關(guān)于核心競爭能力的定義，在經(jīng)濟學(xué)家的文章和企業(yè)家的談話中，定義不下五十種。

　　我發(fā)現(xiàn)關(guān)于核心競爭力的判定還有一個很有趣的現(xiàn)象，就是經(jīng)濟學(xué)家是想當(dāng)然地把他們認(rèn)為重要的因素當(dāng)作核心競爭力，而企業(yè)家是把他已經(jīng)有的東西說成是核心競爭能力，所以當(dāng)我看到某個著名經(jīng)濟學(xué)家與企業(yè)家討論：柳傳志是不是聯(lián)想的核心競爭力？真的是感到有些莫名其妙！

　　在我看來這種討論首先在出發(fā)點上混淆了兩個基本的概念：比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭能力；其次是完全沒有弄清核心競爭力最重要的一個特點，這就是核心競爭力本身是一種組織性的學(xué)習(xí)能力，根本不可能是某個人或者某個人的能力！

　　為什么會這樣？在他們的討論中論據(jù)也很清楚，因為沒有柳傳志聯(lián)想就不可能取得今天的成就呀?類似的說法還有：我們之所以做到今天的成就，是因為我們強調(diào)質(zhì)量意識，我們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，所以質(zhì)量是我們的核心競爭力！或者我們一直狠抓管理，我們的管理水平比同行業(yè)高，所以管理是我們的核心競爭力。

　　把比別人強的地方就當(dāng)作我們的核心競爭力，這是目前國內(nèi)企業(yè)家或?qū)W者對于核心競爭力的最大誤解，這就像我們把高分等同于高能一樣的荒唐，分考得高只能說明你比別人“強”，但并不能說明你有學(xué)習(xí)能力，特別是在“考試規(guī)則”和“考場環(huán)境”都極不規(guī)范的情況下，你愈強，可能你在正規(guī)化考試下的能力愈低，更不用說你的學(xué)習(xí)能力了。

　　所以我認(rèn)為目前國內(nèi)大多數(shù)“著名”企業(yè)，他們之所以著名，的確他們比別人做得要好一些，但這充其量也就是比較競爭優(yōu)勢，即比別人強的優(yōu)勢，與核心競爭能力并沒有必然的聯(lián)系，或者說，目前的大多數(shù)著名企業(yè)有的是外在的優(yōu)勢但并沒有內(nèi)在的“核心能力”！

　　核心競爭能力的構(gòu)成：國內(nèi)大多數(shù)著名企業(yè)是在為產(chǎn)品競爭，而不是為價值鏈競爭

　　核心競爭力有什么用？中國企業(yè)大多是基于利潤擴張而不是基于能力擴張

　　什么是核心競爭力？

　　我的觀點是，企業(yè)核心競爭力，就是企業(yè)贏利模式的復(fù)制能力。

　　每家企業(yè)能夠生存與發(fā)展，一定有其獨特的贏利模式，比如都是西式快餐，麥當(dāng)勞之所以成為全球第一，是因為它的贏利模式是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化下的工業(yè)化快餐制造與服務(wù)模式。這個模式是由產(chǎn)地原料標(biāo)準(zhǔn)化，到設(shè)備與操作標(biāo)準(zhǔn)化，到服務(wù)流程與團隊訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)化，這個贏利模式為客戶提供的是“品質(zhì)、微笑、清潔和物有所值（QSCV）”。

　　如果開一個店，你也可以做到麥當(dāng)勞的水平，完全仿造它的模式，甚至做的比麥當(dāng)勞還好，你把一切都做到了極致，但是，你很難再復(fù)制這個店，這是為什么？因為你只有制造或者仿造“原件”的能力，卻沒有復(fù)制原件的能力，你沒有模式的復(fù)制能力，也就沒有了核心競爭力，這就是為什么許多模仿麥當(dāng)勞的企業(yè)最后沒有成功的根本原因。

　　如何做好復(fù)制？

　　要復(fù)制，必須有兩個條件，一是教員，二是教材。

　　教員是有訓(xùn)練能力的總經(jīng)理和他的中高管團隊，我們稱之為“教練型領(lǐng)導(dǎo)”；教材是簡單實用的，70%--80%的員工都可以操作的流程，我們稱之為“傻瓜式的流程”。

　　“教練型的領(lǐng)導(dǎo)”拿著“傻瓜式的流程”訓(xùn)練團隊，訓(xùn)練出那些不一定是精英組成，但卻是能夠頑強執(zhí)行與復(fù)制的團隊，能夠簡單事情做極致并且能夠復(fù)制的團隊，才是真正的無敵之師。

　　我們過去之所以復(fù)制的不好，一是能人現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)都是能人，他做的流程也只有能人看的懂，用的上，一般員工看不懂，用不上，太高難了，比如超級銷售部經(jīng)理做流程，在成交的環(huán)節(jié)，他最常說的一句話是“見機行事”，對于一般員工來說“見機行事”真是太高難了，傻瓜式的流程就是遇到什么樣的問題，做什么樣的解答，把客戶問題分類，然后一一做出對策與方法；二是我們的員工不是不夠聰明，而是“傻”的不夠徹底，主要的表現(xiàn)是對規(guī)則，對工具，對制度不敬畏，總想要創(chuàng)新，不想去繼承，已經(jīng)固化了的成功的模式，一定還要親自做一遍，結(jié)果證明還是過去的模式好，幾個月做出來的是無用功，我們經(jīng)常說是交學(xué)費，企業(yè)發(fā)展不快很多原因在于此。

　　比如，新來的一位銷售人員做拜訪銷售，他首先不是認(rèn)真學(xué)習(xí)過去成功的經(jīng)驗與流程，而是憑自己的愛好與經(jīng)驗去做事，公司以前有流程規(guī)定而不用，結(jié)果碰了許多次壁之后再回過頭來，看到公司已經(jīng)有了那么多“先輩”經(jīng)典的總結(jié)，突然感到原來的自己的努力都是小兒科，太幼稚了。

　　訓(xùn)練有素的團隊，通過執(zhí)行簡單的標(biāo)準(zhǔn)來復(fù)制公司的贏利模式，滿足客戶的需求，體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力，復(fù)制能力越強，企業(yè)的規(guī)模與競爭力就越強，我們的企業(yè)就會持續(xù)發(fā)展起來，大公司之所以做大的道理無外乎如此。

　　目前中國民營企業(yè)最缺少的正是“教練式領(lǐng)導(dǎo)”和“傻瓜式”流程、標(biāo)準(zhǔn)。所以，我們在戰(zhàn)略上我們要解決贏利模式是什么的問題，在管理上要解決“教練式”中層，解決企業(yè)流程、標(biāo)準(zhǔn)的問題。

　　今天的企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么？

　　培養(yǎng)教練型領(lǐng)導(dǎo)與流程優(yōu)化是目前企業(yè)最重要的事情。

　　業(yè)績冠軍不一定是領(lǐng)導(dǎo)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是有責(zé)任心，有業(yè)務(wù)的理解力，有對團隊的指導(dǎo)與訓(xùn)練能力，在任命領(lǐng)導(dǎo)方面要重點考察他的這三個方面的基本素質(zhì)，然后重點培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練是最好的課程。

　　在重復(fù)出錯的地方，在部門配合的不順暢的地方，在新業(yè)務(wù)出現(xiàn)的地方，開始做流程與標(biāo)準(zhǔn)，流程是簡單化的流程，標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)格量化的標(biāo)準(zhǔn)，這是我們必須完成的管理課題。

　　最后是能力訓(xùn)練，業(yè)務(wù)能力的增長，必將導(dǎo)致成本的降低、質(zhì)量的提高，速度的加快，復(fù)制能力的提高，企業(yè)與員工共贏的局面必將形成，企業(yè)的文化由此產(chǎn)生并持續(xù)發(fā)揚，企業(yè)走向持續(xù)發(fā)展的良性軌道。正如《麥當(dāng)勞員工手冊》上說的“麥當(dāng)勞的競爭對手可以抄襲我們的很多秘密，卻無法抄襲我們的工作伙伴對麥當(dāng)勞事業(yè)的自豪和熱情”。

　　我提醒目前那些依然日子很好過的企業(yè)家注意這一點，因為日子一好過，就想擴張，但如果不懂得核心競爭能力是擴張戰(zhàn)略里面最基礎(chǔ)的支撐，那么，你的擴張是很危險的。這就是為什么人人都認(rèn)為麥當(dāng)勞的模式很簡單，卻無法復(fù)制的原因，個人不可能成為核心能力，這就是核心競爭力的威力。

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