和光集團(tuán)物流中心采訪札記

物流一詞，許多人還不熟悉。但不容置疑的是，網(wǎng)絡(luò)熱之后又開始了物流熱。一些公司繼轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)公司之后，又紛紛宣告轉(zhuǎn)型物流，認(rèn)為中國加入WTO之后，最先受惠的行業(yè)莫過于物流行業(yè)。

目前，對有些企業(yè)來說，“物流”只是一種概念炒作，而沒有內(nèi)容支撐。在沈陽，在和光集團(tuán)，物流早在兩年前就作為一項(xiàng)重要的獨(dú)立業(yè)種存在著，發(fā)展著，盡管它鮮為人知。

物流，以時間換空間

自本世紀(jì)20年代被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得·F·杜拉克創(chuàng)造性地提出了“實(shí)體分銷”這一“物流”的原始概念以來，物流科學(xué)已經(jīng)衍生為一門集運(yùn)輸學(xué)、物料搬運(yùn)學(xué)、倉儲學(xué)及營銷學(xué)為一身的大跨度的新興學(xué)科。這門學(xué)科倡導(dǎo)以科技、管理、流通來取代傳統(tǒng)的資金＋工業(yè)生產(chǎn)的陳舊模式，試圖通過物流運(yùn)作所創(chuàng)造的時間價值和場外價值來提高企業(yè)的市場競爭能力。

1998年8月，全球最大的管理咨詢公司安達(dá)信咨詢公司為和光集團(tuán)做了一個重要的咨詢項(xiàng)目，提交了一份厚達(dá)幾十頁的最終報告，和光集團(tuán)因此出現(xiàn)了一個全新的部門———物流中心。從配備人員、組織機(jī)構(gòu)，到設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式、運(yùn)作流程，再到內(nèi)部管理機(jī)制和對外關(guān)系的建立，和光物流中心逐步建立起從境內(nèi)外提貨開始直至送達(dá)到銷售員手上為止的整個物流運(yùn)作體系，其服務(wù)范圍包括按照產(chǎn)品線經(jīng)理的指令實(shí)施境內(nèi)外的提貨、境外轉(zhuǎn)運(yùn)、進(jìn)口報關(guān)、國內(nèi)分貨、國內(nèi)運(yùn)輸、倉儲及定單配送等管理和服務(wù)；提供相應(yīng)物流運(yùn)作過程中的信息反饋和為集團(tuán)相關(guān)管理部門提供掌控和考核各產(chǎn)品線經(jīng)營狀況的依據(jù)；協(xié)助各產(chǎn)品線經(jīng)理從專業(yè)的角度規(guī)范上游廠商、下游客戶有關(guān)物流運(yùn)作方面的管理。

和光集團(tuán)物流總監(jiān)陶傳志說，“從一開始，物流中心的運(yùn)作就是在安達(dá)信的幾位資深專家的協(xié)助下開展的，因此，其規(guī)范的程度屬于國內(nèi)的一流水準(zhǔn)。由于運(yùn)作模式上發(fā)生了根本的變化，許多歷史遺留的管理漏洞得到了較為徹底的堵塞，另外還掃除了諸多的管理盲點(diǎn)。”

根據(jù)1999年上半年的運(yùn)營數(shù)據(jù)來看，物流中心實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（抵消其直接創(chuàng)造的利潤）約占其年初預(yù)算額的1／3，而其運(yùn)作成果是使集團(tuán)的平均成本下降了1％左右。如果以集團(tuán)1999年近20個億的銷售收入來計(jì)算，全年節(jié)約成本近2000萬之巨。

轉(zhuǎn)動運(yùn)籌學(xué)的魔方

據(jù)說，大名鼎鼎的微軟在美國招募編程工程師的時候，筆試的最后一道試題是與計(jì)算機(jī)技術(shù)毫無干系的運(yùn)籌學(xué)，名為LQ（運(yùn)籌商數(shù)，對應(yīng)于IQ、EQ）測試。有一年的題目是：幾個人在黑夜里同向過一座獨(dú)木橋，每人過橋的時間長短不同，每次只能過兩個人，而且需要往返運(yùn)送唯一的手電筒，求最節(jié)約時間的過橋方式。

實(shí)際上，這種試圖尋求最優(yōu)化方案的運(yùn)籌能力就是一種系統(tǒng)性思考的能力，這對和光物流中心的運(yùn)作來說是至關(guān)重要的。從前，由于缺乏這種系統(tǒng)性的思考，和光集團(tuán)在全國范圍內(nèi)的分貨、調(diào)撥和運(yùn)輸方式，有很多都大大有悖于運(yùn)籌學(xué)的基本原理。比如，有時候從北京調(diào)到廣州的貨又從廣州原封不動地調(diào)到上海，人力、財(cái)力、物力的浪費(fèi)十分驚人，直接導(dǎo)致儲運(yùn)成本居高不下，而且貽誤了最佳的銷售時機(jī)。為此，和光物流中心從一開始就決定用“全國一盤棋”的新運(yùn)作模式，重新運(yùn)籌集團(tuán)的物流：首先把分布在廣州、上海、北京、沈陽的四大中心庫位的人員和業(yè)務(wù)的隸屬關(guān)系劃至物流中心統(tǒng)一管理，這樣就相當(dāng)于為幾條呈放射狀的線找到了一個共同的圓心，或者說神經(jīng)中樞。接著，物流中心對運(yùn)輸?shù)姆绞接肿隽舜蠓鹊恼{(diào)整。從前，集團(tuán)貨物運(yùn)輸?shù)姆绞?0％以上都采用鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞?，?shí)際上這完全是一種被動的因襲———這幾年國內(nèi)高速公路網(wǎng)的大力建設(shè)，汽運(yùn)的成本已降至鐵運(yùn)的1／2左右，而且貨物的破損率、丟失率大大低于鐵運(yùn)，更為重要的是，汽運(yùn)的機(jī)動程度、輻射能力和即時性都好于鐵運(yùn)。所以，物流中心總監(jiān)到廣州等四大中心庫位的所在地，從價格、服務(wù)、運(yùn)力等幾方面全面衡量篩選承運(yùn)商，利用規(guī)模優(yōu)勢，大大降低了運(yùn)輸成本。比如，從大連到沈陽的單程運(yùn)費(fèi)市價為1500元左右，其中，僅承運(yùn)商可以計(jì)算出來的成本就達(dá)700多元，而全面委托后單程運(yùn)費(fèi)破天荒地降至800元，承運(yùn)商從和光這兒幾乎分文都賺不到，其利潤將主要來源于抵沈后的空車配貨。然后，物流中心加強(qiáng)了對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，制定了一系列的管理規(guī)范，嚴(yán)格控制裝卸費(fèi)等有可能存在管理黑洞的費(fèi)用支出，縮短了對庫存商品的盤點(diǎn)周期，加大了盤點(diǎn)的力度，全面實(shí)施日盤、周盤、月盤、季盤和年盤的五級盤點(diǎn)制度，大大提高了集團(tuán)資產(chǎn)的安全程度。進(jìn)口部則重新理順了與海關(guān)、商檢、衛(wèi)檢、經(jīng)貿(mào)委等政府部門的關(guān)系，提高了進(jìn)口報關(guān)的速度，并根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和政策，合理選擇進(jìn)口途徑和方式，以減低進(jìn)口成本，減少資金占用和進(jìn)口費(fèi)用。

著名數(shù)學(xué)家華羅庚曾對運(yùn)籌學(xué)下了個貼切而又絕妙的定義———“用燒開水的時間找茶葉”。就在和光物流中心52名員工合力轉(zhuǎn)動的運(yùn)籌學(xué)的魔方里，大塊大塊的行銷成本被無情地壓了下來。物流中心的經(jīng)理們一直有一個心愿，就是在不遠(yuǎn)的幾年內(nèi)把集團(tuán)的行銷成本統(tǒng)統(tǒng)吃掉，那樣和光在國內(nèi)IT分銷市場上將無人可敵。

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