周楓善侃，但不太喜歡在媒體上露面，他說：“女人的內衣很隱私的，我怕人家一看，說怎么是個白頭發(fā)老頭在做啊！”

　　這當然是個玩笑，周楓沒有自己說得那么老，50歲正當年，現(xiàn)在的女人也早就習慣了享受來自“異性視角”的優(yōu)質服務。從美福樂減肥套餐到“美體修形、一穿就變”的婷美內衣，周楓單單在女性消費領域里就輕松拿下了兩個全國銷量第一。

　　但大佬有大佬的煩惱，從2001年起，周楓就在苦思一個問題：怎么才能把手上紅透半邊天的婷美美體內衣變成一個基業(yè)長青的“百年老店”？

　　三年來，經過一次次獨自思索、內部討論、請教專家、出國考察，終于在2003年1月12號的員工大會上，周楓喜不自禁地宣布：“我想明白了！”

困惑篇：婷美神話

　　婷美的神話都圍繞著一個主人公——周楓：黑龍江生產建設兵團十年磨礪；從東安市場的售貨員升到副總經理；1992年靠6萬元起家，成功運作了JB汽車保護神和美福爾減肥食品兩個“全國銷售第一”；1999年10月自立門戶，用300萬就讓“婷美”品牌一飛沖天，12天火爆北京市場，26天橫掃全國，第一年就突破了戴安芬、華歌爾等國際大品牌的鐵桶陣，坐上了全國女式內衣銷售量的頭把交椅，兩年凈掙一個億。

　　婷美的崛起夠神奇，夠迅速，也夠戲劇性，它的經歷難免令人聯(lián)想到另一些“神話”——飛龍、秦池、三株、愛多、太陽神……它們身上有何其相似的影子：推出高科技概念，強大的廣告攻勢，走包銷商渠道，一炮而紅，獨步天下。所不同的只是這些企業(yè)早已在三五年一個輪回，明星變流星。

　　周楓并不忌諱談婷美與這些企業(yè)的相似之處。當初學習保健品行業(yè)的經驗，用“概念營銷”的方式啟動婷美，他就意識到了這種方式能賣火一個產品，但不可能做好一個企業(yè)。他必須借用這種新鮮的營銷工具打破內衣業(yè)的堅冰，成功占據(jù)行業(yè)的高位，這只是萬里長征第一步，而第二步就是要找把牢靠的梯子，讓企業(yè)慢慢走下來，腳踏實地往前走。

　　這個過程，被周楓稱為“平安落地”，是婷美從一個知名產品嬗變?yōu)橐粋€內涵豐富的優(yōu)質品牌、從一家攻城掠地的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)再造成一家辛勤守業(yè)的持續(xù)發(fā)展型企業(yè)的必經之路。

　　“內衣賣了個工藝品的價兒”

　　有人形容中國的很多“營銷起家”的企業(yè)，都是“建在松軟沙灘上的大廈”。

　　周楓最反感別人將婷美定位成“炒概念”發(fā)家的企業(yè)，“我們不是地上突然冒出來的奇跡，在面市之前，婷美已經做了兩年半的市場調研和前期的臨床，國家的醫(yī)療器械產品檢測、論證，該做的都做了?？墒谴蠹夜舛⒅覀冊趺礌I銷，怎么打廣告，其實不是我們廣告做得大，是當時中國的文胸企業(yè)根本沒有認認真真做廣告推廣的，都是依靠在大商場里有個好位置，靠消費者的信任賣侵略價格。”

　　當時，對中國內衣市場的考察狀況令周楓很興奮。一方面，內衣消費需求上升快速、空間廣大，全國內衣市場(不包括保暖內衣)年銷量500億，平均每人不到100元，而歐美等國僅文胸的人均年消費就起碼在5件以上，美國的“維多利亞的秘密”公司一年的銷售額是109億美金。國內一些著名品牌如華歌爾、安莉芬、歐迪芬等幾年的市場增長率都在50%以上，專家預測，未來10年中國內衣市場年增長率將保持20%的增長速度。這些都足以使內衣成為周楓眼里的下一個寶藏。

　　另一方面，中國的內衣銷售兩極分化得厲害，銷售總額的90%是在地攤和批發(fā)市場上交易的，大商場里僅有10%不到，這個比例與歐美國家剛好相反。除了設計、工藝水平不高之外，還有一個原因就是商家的超額利潤。一件成本20元的文胸，當時市場上通常賣200元，“日用品賣了個工藝品的價兒”。

　　10倍的豐厚利潤，毫無現(xiàn)代營銷的激烈競爭，在彩電、冰箱企業(yè)大喊“微利時代”的同時，周楓找到了一片寂靜的皇天厚土。雖然幾乎所有人都勸他內衣行業(yè)投資額大，很難做，但在周楓看來，憑著他豐富的營銷經驗，目前市場上存在的品牌都不是對手。他相信，這塊地基可不是沙灘，結實得很。

　　一個人踩出來的新市場

　　熟悉周楓的人都知道他選項目有“五不做”原則：沒有社會效益的不做，不能長期發(fā)展的不做，不能推動社會進步的不做，不能成為第一的不做，靠權力、買批文的不做。

　　他看好內衣行業(yè)的發(fā)展前景和社會效益，但是要憑著自己的資金，跟戴安芬硬碰硬鐵定是碰不過的，要做第一，首先就要尋找全新的細分市場。跟歐美舶來品拼誰的設計更時尚肯定是死路一條，此時，周楓借用了保健品行業(yè)的另一把“利器”——功能訴求，生生劈出了一個全新的市場空白點：“保健內衣”。

　　內衣原本除了保護、承托的功能之外，充其量再加上一項保暖，可以周楓打算讓內衣還能減肥、豐胸、排毒、護椎……本沒有路的地方，周楓打算自己一個人踩條路出來。

　　1998年，北京燕莎友誼商城內衣區(qū)里，經常出現(xiàn)一位半白頭發(fā)的老者挨個專柜轉來轉去，只看不買，還時不時動手摸摸，經驗豐富的售貨小姐到了也沒搞清楚這人是干嘛的。周楓倒是對盯著自己的懷疑眼光無所謂，不看怎么了解內衣的流行趨勢？不摸怎么了解對手的技術水平？

　　經過調研，他盯準了30歲至45歲的中高收入已婚婦女，專為她們生產中高檔的美體保健內衣。周楓是零售商出身，他知道女人的錢其實最難掙：“女人買東西，只要離開柜臺，第一個念頭就是買虧了。我看過一本《成功之路》，作者對女人做市場調研的時候，不會問你買的東西怎么樣？她肯定會挑毛病。他問：你開這輛車出門，朋友們怎么評價？女人肯定都說朋友們都覺得我很有身份。”周楓了解，要把東西賣給女人，有效果和有面子同等重要。

　　療效，兩年多的醫(yī)學監(jiān)測已經證明了，但是面子，就需要口碑、知名度和良好的品牌形象。周楓選擇了把運作保健品的方式嫁接到傳統(tǒng)產業(yè)中，在保健柜臺里的商品，個個單只廣告投入都是婷美整個身價的十幾倍，但在商場的內衣區(qū)里，沒人打廣告，婷美在一幫啞巴里蹦著高的喊它的功能，就跟姚明在小學生面前上籃似的——太容易了。

　　激情燃燒的歲月

　　因為婷美的項目不能得到董事會的認同，周楓把房子押了湊起300萬，帶著22個員工重新創(chuàng)業(yè)，一個月掙了八百萬，單日單地銷售額突破200萬元，創(chuàng)造了中國內衣史空前銷售記錄，這個故事已經成了業(yè)界的一段傳說，也是婷美人最難忘的一段激情燃燒的歲月。

　　第一期策劃的口號是“一穿就變”，這四個字周楓和員工討論了四個月。廣告訴求要集中，美和保健只能選一個，大家都說已經做了兩年多的臨床檢測，那么多保健功能挺不容易的批下來，尤其排毒概念正火著，不說多可惜啊。但最后，產品的賣點還是定在了“美體修形，一穿就變”上。因為要是主打保健功能，人們勢必要等著看看效果，市場推廣的進度肯定要放慢。而美體的效果立竿見影，能馬上得到最終消費者的跟進。

　　周楓利用自己多年商業(yè)系統(tǒng)的網(wǎng)絡，得到了幾個實力雄厚的經銷商的支持，率先在市場上鋪貨，樣板市場12天就打成了，北京的一個商場一天賣了38萬元。榜樣的力量無窮，中小包銷商聞風而動，全國各地的包銷商到北京各個商場的柜臺上自己數(shù)一天賣多少件，盤算一下投入產出比，三折進貨，一年可以掙四倍的利潤。全國的發(fā)包都非常成功，資金迅速回籠，周楓還把上海、廣東兩地的包銷授權壓了壓，直到品牌運作保證金喊到了一百萬才脫手。

　　守業(yè)之困

　　在“婷美不過三年”的懷疑聲中，婷美已經安然度過了四歲生日，而且依然保持著北京各大內衣商場單位平米銷量第一的紀錄。但是周楓卻一年比一年憂慮，因為婷美的滋潤并不是由于拓展了新的平臺，而只是在原地坐大。

　　2000年之后，婷美又向其他女士內衣產品和男士內衣產品拓展，但是賣得好的還是原來的美體內衣，50%的年增長率逐年下滑，社會認知度始終徘徊在5%。由于前期廣告重推“一穿就變”，大多數(shù)消費者的意識里婷美并不是一個科技企業(yè)，而是一個做調整型內衣的企業(yè)，有的人穿了好幾套才注意到說明書上寫著還能治病。雖然仍然保持著行業(yè)領頭羊的位置，但是“保健”這個正牌核心競爭力正在逐漸被紛紛趕來的追兵淹沒。婷美忽然陷入了一個平臺期，找不著感覺了。

　　周楓經常引用段永基的一句話：“作為老板必須不斷回顧，你贏是怎么贏的。但是很多人發(fā)了財，卻不知道是怎么掙的。”周楓說婷美市場做得成功，全公司都認為是自己能耐，其實不是，“只是在某個階段由于市場短缺迎合了市場的需要，一旦市場發(fā)生變化，企業(yè)全面的素質得不到提升和轉型，必然會跟不上。”

　　企業(yè)都希望飛速發(fā)展，尤其是創(chuàng)業(yè)階段，能做到100萬決不做80萬，仿佛真是人有多大膽、地有多大產，“飛龍”總裁姜偉說自己在“企業(yè)高速發(fā)展的時候，什么都來不及細想，夢特別多，而且都是美夢”。長個兒雖好，但還要腦子跟得上，思路不變、體制不變、人才不變，長得越快，摔得越慘。“錢嘩嘩回來的時候，也就是要栽跟頭的時候了。”

　　周楓覺得企業(yè)的增長趨勢稍微放緩一下不是大事，但是如果始終找不到第二次起飛的方向，那就是頭等大事了。為了尋求答案，他跑到歐洲、美國去調研，去向那些做了上百年的企業(yè)求教。

　　今年的1月12號他宣布，答案找到了：“其實婷美的這條路沒有錯，問題出在了人上，一個人在成功的路上，容易形成固定的思維模式，以為原先的方法可以一直做下去，但是企業(yè)已經進入不同的階段了，前期沖沖殺殺地發(fā)展起來，但是現(xiàn)在卻面臨著全面的創(chuàng)新：產品創(chuàng)新不用說了，內部運行機制也要創(chuàng)新，由原來的企劃打天下變成首度設計師負責制；營銷體系要創(chuàng)新，由原來的包銷向深層次的品牌化運作轉化；管理理念和經營理念要創(chuàng)新，不再追求產品推出來老百姓都去排隊的轟動效應，那不正常，要靠為每個消費者提倡全方位的服務，扎扎實實把消費者永遠吸在自己身邊。”

　　一句話，一個新概念、新產品成就了婷美，但是現(xiàn)在，婷美要回過頭去補課，補做一個企業(yè)的基本功。

　　這次，周楓“再造婷美”的決心之大不容動搖：“我雖然創(chuàng)辦了婷美，但如果婷美再往前發(fā)展的最大阻力就是我本人，那就只有把我搬掉，超越我，企業(yè)才能向前發(fā)展。”

答案篇

　　周楓關于“落地”的答案看來平平淡淡，大而化之，但卻是婷美幾年來兢兢業(yè)業(yè)、親身摸索所得的經驗與教訓。

　　人說一個沒有聳動新聞的國家里的臣民是最幸福的，企業(yè)也同此理。2000年后的婷美從激情燃燒突然歸于平靜，偶爾一些新聞也都是無關痛癢的產品發(fā)布。但是，就在這幾年里，婷美正在默默地實施著從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向持續(xù)發(fā)展型企業(yè)的蛻變，有陣痛，有歡樂，有心平氣和，也有烈士斷腕。

　　婷美平安落地的種種，可以從四件事說起：做硬產品，做準戰(zhàn)略，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和掌控經銷商。

　　一，做硬產品

　　前車之鑒：秦池

　　當秦池酒廠一年利稅之和只有3000萬的時候，他便喊出了6666萬元競得央視“標王”；他喊出的歷史性的3.212118億元價碼，只是源于自己的手機號碼。“標王”成就了秦池的輝煌，也引來了質疑，有媒體開始調查：一個縣級小酒廠，怎么能生產出15億元銷售額的白酒呢？1997年初，秦池收購散酒勾兌，以“秦池”品牌銷售的黑幕曝光，一代標王自此一蹶不振。姬長孔在市場上的長袖善舞與對產品本身的忽視都是登峰造極的。

　　失敗原因：“產品先天有病，后天的策劃炒作不可能從根本上解決問題。”

　　很多做市場的高手都有一個誤區(qū)，覺得自己的強項在市場操作上，相應的便忽視了產品自身品質與功能的完善。周楓也有過類似的經歷：2000年，韓國面料供應商不執(zhí)行原有協(xié)議，婷美只好使用國產面料，結果，5000套使用了國產面料的產品出了問題，消費者穿了后把胳膊磨破了皮，洗了三次面料上就出小泡泡了。消費者排著隊退貨，周楓花了很長時間做變相的召回，以舊換新。最終事態(tài)并沒有擴大，但是卻給周楓敲了一記警鐘。產品質量是硬道理，宣傳推廣再好，人家用了以后磨破了、過敏了，什么都沒用了。事件之后，婷美再不敢大意，轉向使用歐洲的原材料。

　　婷美要度過平臺期，就必須用高科技去延伸原有的產品，不斷地推出新產品和新概念去激發(fā)、滿足市場。在推出婷美美體內衣的系列產品遭遇挫折之后，2002年，婷美由簡單的款式創(chuàng)新，發(fā)展為技術主導的功能創(chuàng)新。而增強產品自身競爭力，正是周楓的“落地”計劃中的第一項。

　　他的計劃是：“企業(yè)以產品的強大功能切入市場，然后靠品牌提升、規(guī)范運作去鞏固和發(fā)展市場，并由此使企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展、有序經營的發(fā)展道路。”

　　中科暖卡的研發(fā)就十分干脆漂亮，2002年婷美打算進軍保暖市場，于是科研開發(fā)部開始搜索國內保暖科技的強手，最后找到了中科院，經過雙方合作，不到四個月“暖卡”技術在市場上立了起來。消費者對產品付費的規(guī)律永遠是：對創(chuàng)新的新技術和新產品愿意付高價，而對優(yōu)質但是雷同的產品只付低價。挾中科院的技術權威，“中科精工紡”僅在部分市場實驗性投放，就昂首挺進了保暖內衣前三甲的行列。

　　婷美自己并沒有養(yǎng)著一支龐大的技術研發(fā)隊伍，之所以在科技上如此專業(yè)，與市場結合得如此得心應手化，完全是因為婷美與眾多科研機構建立了高效的合作關系，一旦市場有了變化，婷美就將信息迅速反饋給權威科研機構，分析研究，并解決這些問題，如此一來，婷美的整個市場就處在一種機動狀態(tài)，會隨著消費群體的需求和喜好而變化。

　　功能升級對品牌延續(xù)的效果在婷美的內衣系列尤其顯著。與眾多內衣品牌不同，人家每年發(fā)布新款，是在面料上、花邊上、色彩上小打小鬧，婷美則是逐步穩(wěn)定地展開美體技術的升級。

　　從1999年至今，婷美的美體技術已經歷經物理移脂、生化消脂、微電腦智能修體三大階段。婷美引進的日本瘦素香料和德國的熱感瘦素屬于生化消脂，而今年年底推出的“芯動”的智能修形內衣則頗有些未來科幻的色彩——首先，婷美將枕頭大小的美體儀壓縮成一塊比火柴盒還小的儀器里，一旦通過扣子連接到內衣上，就可以實現(xiàn)智能控制，通過生物波達到運動、保健、治療和瘦身作用。

　　在被譽為“內衣世界杯”的法國國際內衣展上，婷美作為中國內地惟一的參展企業(yè)，將這款“電子內衣”擺放在了“創(chuàng)意與未來趨勢廳”。

　　在美國推廣這款內衣的時候，面對傲氣十足的梅西百貨的經理，周楓把衣服直接搭到洋經理的手腕上，一開控制器，洋經理的手開始無法自制地舒張。一次體驗遠比一百次煽動性的廣告更有效，梅西百貨不僅不要上柜費，反而愿意掏50萬美金的行銷費用。

　　新產品的開發(fā)在許多企業(yè)看來，都是一種錦上添花的東西，什么時候開發(fā)出來一個便“不定期發(fā)布”一下，沒有也不關生死。有些營銷為主的企業(yè)更是將“新產品開發(fā)”與“新概念發(fā)布”混為一談，靠表面功夫吸引眼球。其實對于希望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，新產品是企業(yè)成長的水之源、木之本，產品線缺乏新鮮血液的企業(yè)，多難免一鼓作氣、二年衰、三年竭的命運。

　　二，做準戰(zhàn)略

　　前車之鑒：太陽神

　　1993年，創(chuàng)造了13個億的銷售紀錄和高達63%的市場份額的行業(yè)“神話”的太陽神，吹響了多元化發(fā)展的號角，接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規(guī)模的收購和投資活動。短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達3。4億元，但不幸的是，這些投資全部打了水漂。太陽神在香港上市后，伴隨著市場銷售一路下滑，股價也一路直跌。

　　失敗原因：企業(yè)對產品和未來的發(fā)展沒有明確的戰(zhàn)略，企業(yè)行為缺乏延續(xù)性。

　　從去年起，婷美一改四面出擊的打法，開始固守最早也是最被消費者認可的“美體修形”的概念，不斷設計、推出產品去豐厚這個品牌內涵。繼推出“瘦暖”產品之后，2002年婷美又推出“中科暖卡”內衣，將“美體”概念平移到了保暖內衣行業(yè)當中。

　　這個變化體現(xiàn)了婷美當下最重要的企業(yè)戰(zhàn)略——“落地計劃”的核心之一，在凝聚品牌內涵的同時拓展產品范圍。另外一個同樣重要的核心就是引導行業(yè)趨勢。

　　婷美要做保暖內衣的消息從2002年年初就風生水起，2001年開始，婷美的美體概念開始被一些小的保暖內衣品牌移植過去，在市場上取得了不錯的佳績。自己苦心經營的概念被別人享用，按照周楓的脾氣，自然心有不甘。當然，每年2億件套的市場容量，也是個充分的理由。

　　2002年7月，上海“美林閣”酒店，周楓與俞兆林攜手，合資成立了婷美兆林公司，新公司由婷美控股，占51%。同時宣布婷美與中科集團結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，推出“中科精工紡”超暖內衣。婷美、新兆林和中科精工紡，分別針對高、中、低三個市場。俞兆林借勢婷美的營銷網(wǎng)絡，科技力量，已經在女性高檔消費品中的品牌優(yōu)勢，同時也為婷美進軍保暖內衣市場保駕護航。

　　雖然進軍保暖內衣，又是一片新天地，但是婷美的“瘦暖美體內衣”、“薄暖時尚內衣”與美體內衣的概念一脈相承，看中的是美體與保暖交叉的空白市場，品牌形象不散反聚。

　　引領行業(yè)趨勢是周楓一直掛在嘴邊上的話一句話，他總是說最高級的企業(yè)不是做標準，而是做趨勢，“原來的大哥大跟磚頭一樣，吃飯的時候戳在桌子上顯擺，可是趨勢上被數(shù)字電話超越了，標準就跟著廢了。”

　　“暖卡”正是一個操作趨勢的好樣板。暖卡原名超細旦丙綸，早在幾年前就已經在中科院研制出來，并投入了保暖內衣的生產。保暖性能極佳，但是由于名稱不易傳播，染色性也比較差，并沒有為人們所接受。如今技術上已經逐步完善起來，但是廠家們也失去了興趣。眼看著如此好的技術就要胎死腹中，這時候，婷美相中了它，幫助它改名“暖卡”，既有溫暖之意，又具有“萊卡”的時尚風格。在簽下5年獨家使用協(xié)議后，婷美開始投入幾千萬廣告費將暖卡打造成全國聞名的技術品牌兼時尚名詞。

　　當初，腦白金將大家熟知的“褪黑素”演繹為“腦白金體”，進行注冊與保護，成功地避免了其他廠家的概念干擾。暖卡也使平凡的超細旦丙綸改頭換面，構筑起五年的技術壁壘，成功幫助婷美切入保暖內衣行業(yè)，去年中科暖卡內衣銷售突破120萬套，殺入保暖內衣的第一軍團。

　　今年，婷美出人意料地與北極絨結成聯(lián)盟，共同分享暖卡技術。雖然不知是否有利益分割，但是把暖卡概念做大的意圖仍是十分明顯。據(jù)估計，暖卡一旦成為新一代保暖服裝的品質標志，婷美獨自前期扔進去的兩千萬會給周楓帶來16、17億的純利潤。

　　三，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

　　前車之鑒：愛多

　　“愛多VCD”創(chuàng)始人胡志標親手托起了VCD時代。隨著愛多的超常規(guī)成長，如何鞏固已有的市場份額，尋找新的增長空間，成了一個擺在胡志標面前的大課題。作為一軍統(tǒng)帥，胡志標最喜歡與一班策劃高手高談闊淪，一旦冒出一個興奮的點子，立即當夜部署人馬實施。但作為一家銷售額超過10億元、員工多達3000余的大型企業(yè)，直到覆滅，甚至連一個兩年規(guī)劃都沒有制訂過。在愛多出現(xiàn)危機的時刻，曾讓同業(yè)聞之肅然的愛多精英團隊轉眼間便煙消云散。

　　失敗原因：老板一人獨大，任意而為，精英眾多卻對于關鍵決策無能為力。

　　周楓很以自己的商業(yè)直覺為傲，幾乎所有人都不看好的婷美，不是照樣被自己做的風生水起？但在婷美兩周年的時候，他吃了一個小塹：當時企業(yè)上下全都自信心爆棚，他想婷美的火爆證明了保健功能內衣有市場，既然這樣，不如趁熱打鐵，推出男士保健內衣“通美”，主打通絡之類的功能。在沒有進行充分調研的情況下，周楓拍腦袋上了這個項目。結果等發(fā)現(xiàn)原來女人買婷美是為了漂亮，而且讓理性的男人相信一種新技術遠比女人困難得多的時候，“通美”已經虧了966萬。

　　這個教訓令周楓印象深刻，為了防止自己下一次犯錯誤，他開始規(guī)范公司新產品論證的程序：內部要討論，外面要請專家做外腦，而且專家有一票否決權。員工簡單概括為：“專家要是不能被周老板說服，周老板就要聽專家的。”

　　周楓可不是為了給自己找不痛快，他知道，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，與管理者的自我約束，是一個硬幣的兩面。“這個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候老板可以說起到了百分之八十的作用，但是這樣的成功恰恰為失敗埋下了非常嚴重的癥結。這些老板往往很有個人魅力，往好了說是有感染力、凝聚力，往不好說就是歪理也能瞪著眼侃得頭頭是道。員工一次次被你征服，就會迷信你。拿婷美來說，我發(fā)現(xiàn)內部動力不足的原因就是我的個性過強，抑制大家整體能力的發(fā)展。溫水煮青蛙，慢慢就變成了一個腦子在做企業(yè)，一旦決策失誤，會把企業(yè)一下拖進逆境里。”

　　周楓叫自己“賺錢機器”，開拓市場沒問題，但說到做企業(yè)家，還遠遠不合格。建設一個現(xiàn)代化的企業(yè)，規(guī)范制度，創(chuàng)建激勵機制、監(jiān)督機制和評估機制，這些都不是他的長項。于是，他找了一位“像第二截火箭一樣的推動力”——趙強。

　　找個空降兵總經理，周楓說是為了給婷美換個新視角，“成功太早了，員工都覺得自己是成功者，沒了學習的動力。”而趙強在婷美沒有人員的根基，完全靠董事會給的權力做事情，在商言商，沒有個人情感更有利于規(guī)范化的管理。

　　周楓對婷美的感情很深，但是他知道，企業(yè)的發(fā)展就像孩子大了，除了愛他，更要尊重他自身的發(fā)展規(guī)律。

　　雖說體制要規(guī)范化，管理要科學化，周楓仍然強調，婷美的氛圍還是全行業(yè)里最“容人”的：所有的員工都是社會招聘的，不因人設事；周楓對員工出手大方也是出了名的，部長以上都有150平米的房子，工作5年產權就歸你，汽車幾乎成了“標配”，連前臺小姐都配車。

　　他覺得這筆帳算得過來：公司激勵機制讓有能力的人落地成功率高一點，就是增加一份自己的實力，更重要的，就是減少一分對手的力量，甚至是減少一個未來可能的競爭對手。今天果茶大戰(zhàn)，明天保暖內衣大戰(zhàn)，幾乎所有的對手都是從一家或幾家公司的管理層里派生出來的，“起碼還能省下以后打嘴仗的廣告費”。

　　四，掌控經銷商

　　前車之鑒：三株

　　三株曾在很短的時間內演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1996年銷售收入超過80億元。職工總人數(shù)15.6萬人，15萬營銷大軍遍布全國各地，網(wǎng)絡之龐大僅次于中國郵政系統(tǒng)。由于數(shù)千個大大小小的指揮部在前線作戰(zhàn)，種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發(fā)生，單在1997年上半年，三株公司就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。工作效率低下，基層宣傳品投放到位率不足20%。

　　失敗原因：營銷渠道過渡擴張，管理失控。

　　如今的周楓令包銷商又愛又恨。愛是因為他做的項目太好賺錢了，幾年來，婷美培育出了十幾個千萬富翁，三百多個百萬富翁。恨是因為現(xiàn)在“周老板這人脾氣太大，給他做市場管得太嚴了”。

　　包銷也是保健品行業(yè)促生的一種銷售模式，當年，中國的保健品行業(yè)、醫(yī)藥品行業(yè)活躍著一個將近17萬人的包銷大軍，大多是蒙古人。這些人拋家舍業(yè)，只要哪個市場好，帶著老婆孩子扛著鋪蓋卷就去了。他們以低價格談定包銷進貨價，然后負責產品在某地從策劃到銷售的一系列市場行為。二三十萬包個小市場，做得好第二年就變成二三百萬，做得不好連鋪蓋卷都撈不上，欠一屁股廣告費就跑。

　　如今的包銷商在操作上正規(guī)許多，但是和品牌商的關系仍然時好時差，若即若離。用包銷模式的好處是可能只需要百來萬資金，各把月就能打通全國市場，但風險也很大。包銷商做產品的唯一目的就是賺錢，他們注重的是如何在短時間內用轟炸式的廣告砸開市場，盡快完成資本回籠與積累，而不是如何造就對消費者具有長期召喚力的優(yōu)質品牌。

　　婷美要想做百年老店，包銷商是婷美擁有的巨大財富，也是橫在婷美面前的一個潛在的炸藥包。

　　在婷美甫初上市的時候，由于沒有建立網(wǎng)絡，采取的是仰仗7、8位大包銷商先做，中小包銷商跟進的策略。但是在如今，婷美已經擁有了該行業(yè)全國最大的銷售網(wǎng)絡，如何有效管理包銷商，如何維護品牌形象、如何使公司的思路貫徹到每個終端，就成了婷美的渠道建設的重中之重。

　　為了把握包銷商，周楓可謂小心翼翼，層層把關。每建立一個包銷商，周楓都必須見到其本人，直接面談，掂量掂量對方的斤兩。婷美選包銷商的程序不亞于風險投資商選項目：但是必須有信譽，社會形象好；人才隊伍完善；尤其是要有長遠發(fā)展的思路。這樣的包銷商，即使實力不強，婷美都會給與支持。但是對于實力強商譽不好的包銷商，婷美絕對大門緊閉。

　　婷美對包銷商的支持到位正規(guī)是有口皆碑的，擁有一整套引以為傲的規(guī)范化管理體系，由資深區(qū)域經理直線指導包銷商，配備全套企劃案和市場啟動包。

　　同時，對管理的嚴厲也是有名的。每年婷美開年會，都要對全國的包銷商約法三章：不能躥貨，不能擅自調整價格，必須按照宣傳步驟進行。專設的市場督導會到下面檢視，終端是不是違規(guī)開到了藥店，終端形象是否符合統(tǒng)一要求等等。

　　對于不符合管理標準的包銷商，婷美會立即解除授權，短視的包銷商不可能成就一家放眼未來的企業(yè)。

　　周楓說，婷美現(xiàn)在的成功只不過是入市成功，是萬里長征走完了第一步，第二步還正邁著呢！他的對于婷美成功有個“數(shù)字化”的指標：每年20個億的營業(yè)額，15%的利潤。這個精確的數(shù)字不知典出何處。

　　但是，正在將婷美的管理逐步移交的周楓已經找到了下一個燃燒激情的空間——消防器材。他的估算這個市場的規(guī)模在200億，預計三年內每年的利潤回報在一個億。聽起來又有一個神話要誕生在他的手下，他說，“這次我可不是想做中國第一那么簡單了，我想成為世界消防大王。”

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