增強戰(zhàn)略合作成功幾率的關鍵，是提高自己的管理能力。這也正是中國企業(yè)現(xiàn)在最為缺乏的。

　　盡管已歷經(jīng)近半年之久，娃哈哈與達能的紛爭仍無法了斷，訴訟進展也很緩慢。曾經(jīng)的戰(zhàn)略合作伙伴關系徹底破裂，而雙方的爭執(zhí)更被認為是一場“誰也輸不起的戰(zhàn)爭”。

　　并非個案。事實上，早在“競合”一詞流行之前，戰(zhàn)略合作已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略很重要的一部分。媒體更愿意稱之為“聯(lián)姻”。只不過，這種婚姻多以關系破裂而告終。而在中國，因為剛剛興起的企業(yè)多數(shù)管理能力缺乏，則更容易陷入到危險中。

　　“我確信，達能確實是一開始就設置了陷阱。”三星經(jīng)濟研究院中國經(jīng)濟研究中心院長樸勝虎對《中外管理》說，“這是國際強勢企業(yè)利用中國企業(yè)的典型案例。”

　　那么對中國企業(yè)來說，該怎樣理解戰(zhàn)略合作伙伴關系，并成功地建立合作和維護自己？

　　需審視的“中國特色”

　　正如我們所看到的，戰(zhàn)略合作伙伴關系是企業(yè)間比較常用的合作協(xié)議，如今多數(shù)企業(yè)都將之納入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略合作的模式雖然紛繁多樣，但都可以其是否涉及股權(quán)來識別。

　　非股權(quán)合作一般是兩個合作伙伴把自己擅長的某個資源拿出來，建立一個組織，采取資源互換的形式進行合作，比如海爾和三洋，互相利用對方的銷售渠道，還可以共同促銷、研發(fā)等。

　　股權(quán)合作形式則以成立合資公司最為普遍，比如上汽和通用。在中國，這也是最典型的形式。但需要強調(diào)的是，這與西方恰恰相反。

　　顯然，這一“中國特色”部分原因是政策造成的。早年中國曾有政策規(guī)定：外國公司進入中國必須與中國企業(yè)成立合資公司，眾多汽車合資企業(yè)便是這一政策下的產(chǎn)物。但大約從2000年起，這方面的管制逐漸放松，合資公司數(shù)量隨之急劇下降。

　　“但有個很有趣的現(xiàn)象，在過去兩三年中，中外合資數(shù)量又有所回升。”樸勝虎說。而另外一個變化是：早期的股權(quán)合作多數(shù)在中國公司和外國公司之間展開，而現(xiàn)在，中國公司之間的合作也大大增多。

　　很多西方公司扎根中國已有多年，隨著對本地市場的了解加深，可能不需要和本地公司合作的輔助。此外，和本地公司合作的難度也使他們對開展合作比較謹慎。樸勝虎認為：這些都是中外合資公司數(shù)量下降的原因。但盡管如此，因為在中國扎根已久，對合作伙伴也更了解，外資公司越來越明白找到心儀伙伴的技巧；愈發(fā)激烈的市場競爭，也促使外資公司尋找一些合作伙伴來共同應對。因此，這幾年，跨國公司在中國對尋找合作伙伴的態(tài)度較之以往更為積極。

　　“跨國公司與中國企業(yè)建立合資公司，以前是為了進入中國，現(xiàn)在可能更多地是為了戰(zhàn)略意圖。”樸勝虎說，“因為不是出于政策所迫，成功可能性要大一些。”

　　盡管如此，在樸勝虎看來，中國企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關系以股權(quán)合作居多仍是需要審視的。因為股權(quán)合作涉及到資金，而且一旦雙方拿出錢成立公司，都希望能賺錢，要考慮長遠，因此為合作增加了難度。而非股權(quán)合作則要簡單容易得多，大家為了特別明確的目標走到一起，只需要考慮近期明確的目標即可。事實上，在西方，大部分企業(yè)戰(zhàn)略合作關系也都采取了這種模式。

　　“非股權(quán)合作目標明確，雙方各有資源并對對方有所需求，把各自的互補資源用到一起，更能反映合作的實質(zhì)。”樸勝虎說，“我希望能看到中國涌現(xiàn)出更多的非股權(quán)合作模式，因為這是真正的雙方互有所需，對企業(yè)是有用的。”

　　未雨綢繆

　　或許正因為股權(quán)合作的難度更高，已經(jīng)有研究證實：這種戰(zhàn)略合作的失敗案例數(shù)量要遠遠高于成功的，失敗率通常為70%。與此相比，非股權(quán)合作盡管成功率相對高，但失敗案例也比比皆是。

　　“成功只能說是個例外，絕對不是個規(guī)律。”樸勝虎說。

　　經(jīng)濟上的原因是導致合作失敗的主要原因之一。開展戰(zhàn)略合作的雙方無疑都想得到回報，當其中的一方認為對方比自己得到的更多，感覺在經(jīng)濟上得到的補償不一樣，就容易起爭執(zhí)，雖然在合作，事實上卻都各懷心思，會為合作關系埋下不定時炸彈。

　　此外，公司的情況是會隨著時間的推移而變化的，當企業(yè)在開始合作時所看重的利益，因情況變化而不再如當初所設想的那樣，爭執(zhí)便不可避免。達能和娃哈哈就是個典型案例，當年對娃哈哈來說，國外資本極其重要，現(xiàn)在則有所不同，自然容易產(chǎn)生紛爭。

　　另外，每個公司有自己的文化，需要相互適應；而一旦涉及跨國合作，國家文化的不同，也可能導致合作失敗。

　　“根據(jù)我的研究，經(jīng)濟上的原因仍是最主要的，如果企業(yè)能看到可以得到什么好處，他們就可能克服文化上的沖突。”樸勝虎說。

　　不過，雖然戰(zhàn)略合作的成功多數(shù)只是“例外”，但仍有一些辦法可以未雨綢繆。

　　首先需要做的是考慮雙方是否可以相互提供價值。“這是非常重要的，的確正如結(jié)婚一樣，要考慮我所找的合作伙伴是否具備我想要的能力；第二，是否能合作愉快。”樸勝虎說。

　　前者顯然相對容易衡量，但需要注意的是要考慮合作能否長期成功，因為環(huán)境是可能改變的。而比較困難的是第二點，需要衡量對方是否值得信任，因為可信，合作會更穩(wěn)定長久，但信任卻是很難評估的。

　　樸勝虎提供的可操作方法是“查看‘歷史’”。

　　“這可能找到一些線索。”他說，“比如這個公司有很多成功的合作伙伴案例，能說明兩點，一是在它行業(yè)內(nèi)知名度很好，有很多公司來找它合作；第二，它有合作經(jīng)驗，知道怎樣解決合作伙伴的爭執(zhí)。”

　　而在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時，掌握一些規(guī)則是必要的。這包括：

　　1.明確利益上的回報。

　　要有明確的目標，以保證利益?，F(xiàn)在戰(zhàn)略合作越來越多地發(fā)生在直接的競爭對手間，這也使失敗率越來越高。所以經(jīng)濟上的回報能否實現(xiàn)就成為合作成功的重要原因。

　　2.彼此之間有信任。

　　這是很重要的，因為即使發(fā)生沖突，如果互相信任，也會順利解決。

　　3.清楚自己的戰(zhàn)略意圖。

　　因為，合作的成功與否并不意味著合作雙方的成功與否。許多戰(zhàn)略合作中都有些隱性的意圖，比如想把規(guī)模做成最大，得到先進技術(shù)等，所以在建立合作伙伴時要對自己的戰(zhàn)略意圖很清楚，即使合作不成功，但戰(zhàn)略意圖成功也可以。

　　當然，當戰(zhàn)略合作伙伴已經(jīng)選定后，任務并沒結(jié)束。還需要對伙伴關系進行“管理”。在股權(quán)合作中，傳統(tǒng)上認為占多少股權(quán)就有多少控制權(quán)，但現(xiàn)實案例說明其實不完全是這樣，真正的控制權(quán)取決于誰更有價值，比如誰擁有的資源更重要。也因此，中國公司想取得決定權(quán)，就要練好內(nèi)功，提高自己的管理能力，使自己更為有經(jīng)驗，更老練，要了解西方管理的特色，這也正是中國企業(yè)現(xiàn)在最為缺乏的。

　　但需要強調(diào)的是，締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關系時，首先需要注意的不應該是決定權(quán)，而是價值。要確信能從合作中得到一定的價值，如果能確定，則肯定能找到方法讓這個價值創(chuàng)造出來，而決定權(quán)之所以變得重要，多數(shù)時候是因為爭執(zhí)已經(jīng)產(chǎn)生了。

　　不過，對中國企業(yè)來說，提高自己的能力仍是最重要的。合作的主題永遠都是為了更好的競爭，最終是為自己提高價值。當企業(yè)各自都有自己的獨特優(yōu)勢，也會為非股權(quán)合作奠定基礎。

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