無論何時(shí)、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異。
--麥當(dāng)勞生產(chǎn)方式
追求完美
--麥當(dāng)勞的經(jīng)營藝術(shù)
1992年初夏，北京王府井南口出現(xiàn)了一個(gè)具有異國情調(diào)的建筑，路過這里的老百姓看到了那個(gè)過去只有在電視里才能見到的金黃色雙拱型標(biāo)志。從此，中國的兒童在節(jié)假日和生日里又多了一個(gè)去處。也就是從這時(shí)起，中國的老百姓才真真切切地開始體驗(yàn)到了以麥當(dāng)勞為代表的西方快餐文化。
兩小時(shí)一個(gè)店
本世紀(jì)40年代，迪克•麥當(dāng)勞和莫里斯•麥當(dāng)勞兄弟在加利福尼亞州開設(shè)了他們的第一家餐館，取名麥當(dāng)勞 （Ｍｃｄｏｎａｌｄ’ｓ）。經(jīng)營情況雖說不是太好，但馬馬乎乎還算過得去，兄弟二人對此頗為滿足。
1955年，麥當(dāng)勞兄弟將快餐廳的經(jīng)營權(quán)賣給了54歲的紙杯和奶昔機(jī)推銷商雷•克洛克?？寺蹇耸且粋€(gè)天才的經(jīng)營家，他提出了現(xiàn)代意義上的快餐連鎖經(jīng)營思想，在其后的幾十年里，穩(wěn)扎穩(wěn)打，將麥當(dāng)勞連鎖店推向美國和美國領(lǐng)土以外每一個(gè)有人居住的角落，從而在世界上建立起了一個(gè)強(qiáng)大的漢堡王國。1984年，雷•克洛克在他的事業(yè)如日中天時(shí)悄然逝去，他的后任繼承了他的遺愿。到1997年底，麥當(dāng)勞在世界上110個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了25000家餐廳。據(jù)說目前世界上每隔兩個(gè)多小時(shí)，就有一家新的麥當(dāng)勞餐廳問世。每天光顧麥當(dāng)勞的顧客達(dá)3800多萬。1997年，麥當(dāng)勞年?duì)I業(yè)額達(dá)到114億美元，在《財(cái)富》500強(qiáng)中名列第392位。
從80年代初開始，麥當(dāng)勞就對中國市場發(fā)生了濃厚興趣。他們認(rèn)為，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，生活節(jié)奏的加快，以及對西方文化的認(rèn)識，在中國推廣西式快餐是可行的。1984年，麥當(dāng)勞引進(jìn)了美國馬鈴薯品種，在河北圍場縣試種。1991年，麥當(dāng)勞在經(jīng)過多方選擇之后，決定與北京農(nóng)工商總公司合作，以雙方各持50％股權(quán)的方式，成立了北京麥當(dāng)勞食品有限公司。中國第一家麥當(dāng)勞快餐店標(biāo)志很快就立在了北京街頭。
在中國，吃慣了油膩中餐的大人小孩，對簡單方便又具獨(dú)特風(fēng)味的漢堡和薯?xiàng)l由陌生到熟悉，由熟悉到喜愛。那一個(gè)個(gè)金黃色的大Ｍ，不僅成為街頭的亮麗風(fēng)景，也成了很多人時(shí)時(shí)光顧的去處。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年，麥當(dāng)勞的足跡已經(jīng)遍布全國28個(gè)城市，其連鎖店達(dá)到210家，其中北京就有50多家。
人們不僅要問，是什么東西在支撐麥當(dāng)勞以滾雪球似的速度向前發(fā)展，征服了一個(gè)又一個(gè)飲食文化？漢堡和薯?xiàng)l真的有那么大的魔力嗎？誰都知道，中國在世界上以美食著稱，而外來的漢堡和薯?xiàng)l不僅在中國大地上站住了腳，而且為越來越多的大人、小孩和年輕人所津津樂道。麥當(dāng)勞成功的原因究竟是什么？
獨(dú)特的經(jīng)營理念
答案在于，麥當(dāng)勞有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念，正是憑著這套經(jīng)營理念，使麥當(dāng)勞走向一個(gè)又一個(gè)輝煌。簡單說，麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念可以用四個(gè)字母來代表，即Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ。具體說，Ｑ代表質(zhì)量（ｑｕａｌｉｔｙ）、Ｓ代表服務(wù)（ｓｅｒｖｉｃｅ）、Ｃ代表清潔（ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ）、Ｖ代表價(jià)值（ｖａｌｕｅ）。這一理念是由麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷•克洛克在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。幾十年來，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個(gè)又一個(gè)的消費(fèi)者來品嘗他的漢堡。
質(zhì)量。為保證食品的獨(dú)特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有原材料在進(jìn)店之前都要接受多項(xiàng)質(zhì)量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標(biāo)達(dá)到40多個(gè)；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時(shí)間為2小時(shí)，水發(fā)洋蔥為4小時(shí)，超過這些指標(biāo)就要廢棄；產(chǎn)品和時(shí)間牌一起放到保溫柜中，炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。
服務(wù)。麥當(dāng)勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當(dāng)勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮，餐廳的設(shè)備先進(jìn)便捷，顧客等候的時(shí)間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三項(xiàng)評分表，每項(xiàng)分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。
清潔。走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當(dāng)勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生，還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔，連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞老板認(rèn)為，如果一個(gè)顧客在用餐之后，走進(jìn)的是一個(gè)骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。
價(jià)值。所謂價(jià)值，就是說要價(jià)格合理、物有所值。麥當(dāng)勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)，價(jià)格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時(shí)，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個(gè)宜人的環(huán)境，讓顧客進(jìn)餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價(jià)值。一位北京市民在接受媒體采訪時(shí)說：“與中式快餐比較，麥當(dāng)勞確實(shí)貴了點(diǎn)，但我們?nèi)胰硕荚敢獾竭@里來吃快餐，因?yàn)辂湲?dāng)勞的食品和服務(wù)是質(zhì)價(jià)相符的，簡單說就是一個(gè)字：值”。
科學(xué)的管理手段
麥當(dāng)勞進(jìn)入北京之初，曾有一些國內(nèi)同行到這里來取經(jīng)，最使他們感到驚奇的是這里的管理井井有條。餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運(yùn)轉(zhuǎn)。
克洛克認(rèn)為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實(shí)。就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運(yùn)訓(xùn)練手冊 （Ｑ＆ＴＭａｎｕａｌ）。該手冊詳細(xì)記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項(xiàng)工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上，公司每年都要對該手冊進(jìn)行修改和完善。40多年來，營運(yùn)訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。
公司還制定了崗位觀察檢查制度，把全部工作分為20多個(gè)工作站。每個(gè)工作站都建立了崗位觀察檢查表（ＳｔａｔｉｏｎＯｂｓｅｒｖａｔｉｏｎＣｈｅｃｋｌｉｓｔ，ＳＯＣ），詳細(xì)說明該崗位職責(zé)及應(yīng)注意事項(xiàng)等。新員工進(jìn)入公司，要接受崗位培訓(xùn)，包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄象帶，進(jìn)行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。管理者要對員工的實(shí)際操作情況進(jìn)行跟蹤，員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的，一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，追求科學(xué)完美的管理境界；另一方面，通過檢查員工的崗位觀察檢查表，可以進(jìn)行考核，決定錄用、升降和獎懲。
麥當(dāng)勞管理人員都有一本袖珍品質(zhì)參考手冊（ＰｏｃｋｅｔＧｕｉｄｅ），上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時(shí)間、保存期等指標(biāo)，還有關(guān)于機(jī)器設(shè)備方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊，管理人員就可以隨時(shí)隨地進(jìn)行檢查和指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。
為提高管理人員自身的素質(zhì)，為餐廳培養(yǎng)高級管理人才，公司設(shè)計(jì)了一套管理發(fā)展手冊（ＭＤＰ），該手冊實(shí)際上是具有麥當(dāng)勞特色的餐廳管理教科書，即結(jié)合麥當(dāng)勞的實(shí)際情況，講解餐廳管理的方法，同時(shí)給出大量案例，要求經(jīng)理們結(jié)合實(shí)際工作來完成。當(dāng)管理人員掌握了一定的理論與實(shí)踐知識后，還要系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些相應(yīng)課程，如基本營運(yùn)課程、基本管理課程、中級營運(yùn)課程、機(jī)器課程。在完成上述學(xué)習(xí)后，要想擔(dān)當(dāng)餐廳經(jīng)理，還必須到美國漢堡大學(xué)進(jìn)修高級營運(yùn)課程。到目前為止，北京麥當(dāng)勞已有上百人到美國漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。
嚴(yán)格的采購程序
麥當(dāng)勞的口號是，“只有一個(gè)風(fēng)味”。不論你在世界的哪個(gè)地方，只要走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，漢堡或巨無霸的味道都是一樣的，這也是麥當(dāng)勞品牌的價(jià)值所在。
要想做到產(chǎn)品一個(gè)風(fēng)味，前提條件必然是標(biāo)準(zhǔn)化，特別是原材料的標(biāo)準(zhǔn)化。為此，麥當(dāng)勞建立了一套嚴(yán)格的采購系統(tǒng)。按規(guī)定，餐廳所需原材料不能隨意在市場上采購，必須麥當(dāng)勞分銷中心提供。目前北京麥當(dāng)勞餐廳所需的200多種原材料，就是由麥當(dāng)勞設(shè)在北京的專門分銷中心提供的。分銷中心的原材料則由指定的廠商提供，目前麥當(dāng)勞在北京的供應(yīng)商有十幾家，包括辛卜勞公司、百麥公司、怡斯寶特公司、卡夫公司和Ｏ．Ｓ．Ｉ．公司等。
麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞采購部負(fù)責(zé)對廠家的原材料進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品立即退回，并令其更正，如不能在限期內(nèi)更正，則停止廠家的供應(yīng)商資格。為保證供應(yīng)渠道的順暢，麥當(dāng)勞提出與廠家建立“打開帳本、共同成長”的關(guān)系，即雙方對供應(yīng)商的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，共同控制產(chǎn)品成本，共同獲利。事實(shí)上，很多麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是老客戶，雙方在長期的合作中建立了互信互利的合作關(guān)系。
薯?xiàng)l是麥當(dāng)勞的主要產(chǎn)品。麥當(dāng)勞所需要的馬鈴薯要求果型長、芽眼淺，固型物和含糖量也有一定的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞在北京附近建立的辛卜勞農(nóng)場就是按照這一要求生產(chǎn)的。該農(nóng)場引進(jìn)了美國先進(jìn)的農(nóng)業(yè)機(jī)械，聘請了農(nóng)業(yè)專家，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)，1998年產(chǎn)量已達(dá)到12000噸。麥當(dāng)勞在北京郊區(qū)的薯?xiàng)l加工廠也已達(dá)到了一定規(guī)模。此外，在北京生產(chǎn)的原材料需按批號送質(zhì)檢中心進(jìn)行檢查，每月還要送香港的亞太中心實(shí)驗(yàn)室評估打分。麥當(dāng)勞每年都要在北京舉行兩次產(chǎn)品評估會，屆時(shí)由美國空運(yùn)來標(biāo)準(zhǔn)樣品，請供應(yīng)商和采購人員進(jìn)行比較，找出差距，制定改進(jìn)措施。
有人問過麥當(dāng)勞老板，麥當(dāng)勞成功的秘訣是什么，老板堅(jiān)定地回答：Ｃｏｍｐｌｅｔｅｎｅｓｓ。這個(gè)詞可以理解成“完整”、“全面”，但不如翻譯成“完美”更加恰當(dāng)，因?yàn)辂湲?dāng)勞所走過的路本身就是一個(gè)不斷追求完美的過程。
點(diǎn)評
中西快餐之爭在中國已有多年，不管人們怎么說，麥當(dāng)勞都無疑是成功者，這一點(diǎn)可由以下例子來說明。1998年，新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)組織了一次關(guān)于中西快餐比較的調(diào)查。該機(jī)構(gòu)在北京訪問了4007個(gè)家庭，結(jié)果顯示，在過去的一年中，有70％的人吃過中式或西式快餐。在去過快餐店的人當(dāng)中，98％的人選用過西餐，而選用過中餐的人只有35％。
在北京快餐市場光顧率前10位中，有7家是西式快餐，3家是中式快餐。在15～19歲的消費(fèi)群中，100％的人吃過西式快餐。在全部被調(diào)查者中，去過麥當(dāng)勞的人數(shù)比例占90％以上，在中西快餐中排在第一位。
調(diào)查結(jié)果還顯示，在麥當(dāng)勞的消費(fèi)群中，有59．6％的人是忠實(shí)消費(fèi)者（最經(jīng)常光顧該店），也就是我們平時(shí)所說的回頭客。麥當(dāng)勞經(jīng)營理念的背后隱藏的思想是“顧客就是上帝”。據(jù)說，美國漢堡大學(xué)畢業(yè)的餐廳經(jīng)理，除得到一張畢業(yè)文憑外，還有一個(gè)石刻的座右銘，上書：“政策1顧客永遠(yuǎn)是對的。政策2如果顧客確實(shí)錯(cuò)了，請重讀政策1。”
（Ｐoli cy 1：Ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｉｓ ａｌｗａｙｓ ｒｉｇｈｔ．Ｐｏｌｉｃｙ2：Ｉｆ the customer is everwrong read Policy1．）麥當(dāng)勞秉承了這一信條，把百分之百讓顧客滿意作為自己的服務(wù)宗旨。
北京快餐市場光顧率
序號 快餐店 類別 光顧比例％
1 麥當(dāng)勞 西式 90．9
2 肯德基 西式 79．1
3 加州牛肉面 西式 23．5
4 必勝客 西式 19．6
5 全聚德 中式 15．2
6 香妃烤雞 中式 13．5
7 樂天利 西式 12．9
8 榮華雞 中式 10．4
9 大磨房 西式 9．8
10 羅杰斯 西式 6．6
資料來源：1999年4月25日《國際商報(bào)》
應(yīng)當(dāng)說，“顧客就是上帝”的道理并不難理解，但往往是說起來容易，做起來難。在中國城鄉(xiāng)，我們常?？吹揭恍┥痰旰筒宛^里也掛著“顧客就是上帝”這樣的牌子，但一打交道就滿不是那么回事了，顧客草草收兵或生一肚子氣是經(jīng)常的事。麥當(dāng)勞沒有在口頭上大力宣揚(yáng)“顧客就是上帝”，但在它的經(jīng)營理念中卻處處體現(xiàn)了“顧客就是上帝”的思想，而且將這種思想落到了實(shí)處，落到了企業(yè)經(jīng)營管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。
麥當(dāng)勞的可貴之處還在于，幾十年如一日地堅(jiān)持它的經(jīng)營理念不動搖。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷•克洛克曾經(jīng)說過：“走你的路，世上什么也代替不了堅(jiān)韌不拔；才干代替不了，那些雖有才干但卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個(gè)世界上比比皆是。所以唯有堅(jiān)韌不拔，堅(jiān)定信心，才能無往而不勝。”
記得北京麥當(dāng)勞餐廳剛開張的時(shí)候，有記者采訪麥當(dāng)勞的老板，當(dāng)面向他提出一個(gè)問題：麥當(dāng)勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點(diǎn)賣給職工？老板的回答是，這是麥當(dāng)勞多年的規(guī)矩，不能違背。當(dāng)問及為什么時(shí)，老板回答說，降價(jià)處理看似對餐廳有利，但實(shí)際上會在更大程度上助長浪費(fèi)。在生活中，我們常常可以看到這樣一些企業(yè)，在開張或更換領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，擬定了漂亮的口號，并大張旗鼓地行動了一陣子，但過不了多久就“濤聲依舊”了。究其原因，就在于這些企業(yè)缺乏堅(jiān)韌不拔的精神，缺乏持久的耐力，結(jié)果企業(yè)始終搞不好。在這方面，麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)給了我們有益的啟示，值得我們深思。
惠普之道的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信男男女女們?nèi)及b總公司想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。惠普之道就是那種關(guān)懷和尊重每個(gè)人和承認(rèn)他們個(gè)人成就的傳統(tǒng)。
--惠普公司創(chuàng)始人之一
比爾•休萊特
（Ｂｉｌｌ•Ｈｅｗｌｅｔｔ）

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