21世紀經(jīng)濟是以客戶為中心的經(jīng)濟。

　　 ● 賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)；

　　 ● 重視品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)向重視客戶資產(chǎn)；

　　 ● 客戶價值發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)向客戶價值創(chuàng)造；

　　 ● 投訴管理轉(zhuǎn)向投訴經(jīng)營；

　　 ……。

　　銀行是典型的服務(wù)行業(yè)，客戶的滿意和信任，是我們的出發(fā)點和歸縮點。因此，客戶投訴應(yīng)視為銀行資產(chǎn)而不應(yīng)視為銀行負債，高明的銀行家應(yīng)把客戶投訴作為銀行重要資源來經(jīng)營。

　　不投訴并非客戶滿意

　　管理大師彼得·德魯克告誡我們：“衡量一個企業(yè)是否興旺發(fā)達，只要回頭看看其身后的顧客隊伍有多長就一清二楚了。”每一位銀行家就是為其身后源源不斷的客戶隊伍在孜孜不倦地開拓市場。

　　 ● 我們總感客戶不夠，是因為我們吸收的新客戶太少，還是因為我們流失的老客戶太多？

　　 ● 我們總感被人拋棄，吸收新客戶有獎的“喜新厭舊”，是誰在導(dǎo)演猴子掰包谷的游戲？

　　 ● 我們總感成本太高，開發(fā)一個新客戶的成本是維護一個老客戶的5倍，我們追求的是市場份額還是客戶份額？

　　結(jié)識了新朋友，忘記了老朋友；

　　獎勵了新客戶，冷落了老客戶；

　　新客戶在流入，老客戶在流失。

　　就像一個“漏斗”，為了保持漏斗的一定盛水量（客戶量），要彌補不斷流失的老客戶就要不斷地注入新客戶。

　　僅僅堵住“漏斗”是不夠的，必須更換經(jīng)營模式：由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，由推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷產(chǎn)品。

　　營銷與推銷的區(qū)別是：營銷以市場為中心，推銷以生產(chǎn)為中心；營銷是客戶需要什么就生產(chǎn)什么（以銷定產(chǎn)），推銷是企業(yè)生產(chǎn)什么就銷售什么（以產(chǎn)定銷）；營銷開始于生產(chǎn)前的市場調(diào)查，推銷開始于生產(chǎn)之后的銷售；營銷處于企業(yè)的中心地位，推銷處于企業(yè)的附屬地位；營銷的目的是要建立客戶關(guān)系，推銷的目的是要賣出產(chǎn)品。

　　客戶關(guān)系來源于客戶忠誠，客戶忠誠來源于客戶滿意。客戶滿意度是客戶對產(chǎn)品的實際效果與期望效果的比較。

　　 ● 滿意＝產(chǎn)品的實際效果＝期望效果；

　　 ● 很滿意＝產(chǎn)品的實際效果＞期望效果；

　　 ● 不滿意＝產(chǎn)品的實際效果＜期望效果。

　　因此，客戶不滿意一般有兩個方面原因：

　　其一，產(chǎn)品的實際效果過底。馬斯洛的“需求層次論”把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。作為滿足人種種需要的產(chǎn)品，必須具備客戶不同需求的功能。從廣義上講，產(chǎn)品包括三個層次：

　?。?）核心產(chǎn)品，是產(chǎn)品的核心功能和基本使用價值，如食品要能充饑，衣服要能御寒，這一部分是滿足客戶的第一需求，是形成購買的基本因素，是產(chǎn)品價值的核心；

　?。?）形體產(chǎn)品，是產(chǎn)品的形體結(jié)構(gòu)和外貌，一般通過產(chǎn)品的款式、色彩、造型、包裝等構(gòu)成，同一產(chǎn)品有不同形體，是購買者選擇不同品牌產(chǎn)品的主要依據(jù)，滿足的是客戶心靈的需要；

　?。?）附加產(chǎn)品，是產(chǎn)品多種附加利益的總和，如提供產(chǎn)品使用說明書、送貨、安裝、維修、技術(shù)培訓、保險等售后服務(wù)，顯示了商家為客戶創(chuàng)造的價值，這一部分是滿足客戶安全和尊重的需要。

　　銀行產(chǎn)品也包括三個層次，只不過附加產(chǎn)品層是客戶最重要的價值?？蛻魧Ξa(chǎn)品實際效果的衡量標準，由“好與差”到“喜歡與不喜歡”再到“滿意與不滿意”，是對產(chǎn)品要求由外到內(nèi)、由基本價值到附加價值、由物質(zhì)到精神的升華。社會進步了，客戶要求高了，產(chǎn)品實際效果總是存在這樣或那樣客戶不滿意的地方。

　　其二，產(chǎn)品的期望效果過高?，F(xiàn)在客戶對產(chǎn)品的期望值越來越高，一方面是市場與國際接軌，國際市場信息廣泛而迅速的傳送，人們總是以“國際標準”來衡量商家的產(chǎn)品和服務(wù)，中國消費者收入不高，但架子不小，要求不低；另一方面是一夜之間“短缺”變?yōu)?ldquo;過剩”，人們還沒清醒過來，好銷的產(chǎn)品就賣不出去了，商家們不是把工夫用在產(chǎn)品和服務(wù)上，而是靠不惜血本大做廣告，夸大產(chǎn)品的性能，開出神話般的承諾，吊起客戶的胃口和期望值。

　　過高的期望與過低的效果，帶來的就是不滿、抱怨、投訴。而大部分客戶是遭受不滿但不抱怨和投訴。

　　 ● 90％不滿意客戶從來不抱怨；

　　 ● 69％的客戶從未提出過投訴，23％的客戶不滿時只向身邊的服務(wù)人員提出過，僅有8％的客戶投訴通過客戶關(guān)系部門傳達到最高管理層，形成了投訴金字塔；

　　 ● 通常一個客戶的抱怨，代表著另外24個沒有向公司抱怨的客戶的心聲。

　　客戶吃了虧也不吭聲，普遍的認識是：

　　 ● 抱怨沒有用，不可能解決問題；

　　 ● 投訴很麻煩，不知道找誰，怕遭人白眼；

　　 ● 抱怨使人覺得不好意識或嗤咄逼人；

　　 ● 與其抱怨與投訴，不如換個對象。

　　銀行也是如此，如果認為客戶不投訴是因為我們服務(wù)好那就大錯特錯了。因為大部分客戶吃了虧也不會吭聲，沒有消息一定就是壞消息，客戶早就離你而去。

　　投訴客戶不是敵人

　　美國商人馬歇爾·費爾德認為：“那些購買我產(chǎn)品的人是我的支持者；那些夸獎我的人使我高興；那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯誤，讓我天天進步；只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不愿給我一絲機會” 。

　　 ● 政治家認為，誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。革命不能把敵人當作朋友，也不能把朋友當作敵人。

　　 ● 企業(yè)家認為，商家與客戶的關(guān)系不是敵我關(guān)系，如果視客戶為敵人，只能是自掘墳?zāi)?。挑剔的客戶是我們的老師，投訴的客戶是我們的朋友。

　　投訴的客戶是朋友不是敵人。

　　首先，投訴寄予了“希望”。

　　投訴對客戶來說也是有成本的，并且在當今琳瑯滿目商品市場中，客戶有許多選擇，盡管如此，客戶還不辭辛苦向商家投訴，反映了客戶對商家的信任和厚愛，希望商家做得更好，不希望商家垮掉，商家的成功對老客戶來說也會為之感到驕傲和自豪。

　　其次，投訴促進了“發(fā)展”。

　　沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品；沒有最好，只有更好；金牌銀行培育金牌客戶，金牌客戶產(chǎn)生金牌銀行；發(fā)現(xiàn)問題是成功地解決問題的一半。挑剔的客戶是我們最好的老師，客戶抱怨是送給我們最好的禮物,他幫助我們找到了問題，他幫助我們完善了產(chǎn)品，他幫助我們提升了管理，使我們得到不斷的成長和進步。歷史就是在不斷地提出問題解決問題，再提出問題再解決問題的循環(huán)往復(fù)中前進的。

　　再次，投訴隱藏了“商機”。

　　在知識經(jīng)濟社會，知識的更新、技術(shù)的更新、產(chǎn)品的更新越來越快，一種新的產(chǎn)品上市后，過不了多長的時間就會被另一種新產(chǎn)品取代。在IBM公司，40％的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，都是來自客戶的意見和建議。從客戶投訴中挖掘出“商機”，尋找市場新的“買點”。變“廢”為“寶”，從中挖掘出金子，對銀行來說，客戶投訴是一種不可多得的“資源”。

　　客戶永遠是對的，剩下來的就是我們的錯誤，只有我們承認錯誤，面對錯誤，改正錯誤，我們才能贏得客戶的信任，留住客戶，建立牢固的客戶關(guān)系。

　　在經(jīng)營中挖掘投訴價值

　　客戶是我們的衣食父母，是給我們發(fā)工資、獎金的人。沒有客戶流就沒有產(chǎn)品流，沒有產(chǎn)品流就沒有現(xiàn)金流。我們即要重視客戶投訴管理,更要重視客戶投訴經(jīng)營。

　　客戶投訴管理的價值。

　　（1） 老客戶是最有價值的客戶。

　　據(jù)專家調(diào)查統(tǒng)計:

　　 ● 公司一般每年平均流失10％的老客戶；

　　 ● 獲得1個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的5倍；

　　 ● 1個不滿意的客戶會把他們抱怨告訴8—12個人；

　　 ● 每收到1封客戶投訴信，就意味著還有24個同感的客戶和你不辭而別；

　　 ● 一個公司如果將其客戶流失率降低5％，其利潤就可能增加25—85％。

　?。?）及時處理客戶投訴的價值。

　　美國白宮全國消費者協(xié)會調(diào)查統(tǒng)計：

　　 ● 客戶不滿意，也不投訴，但還會繼續(xù)購買你商品的有9％，而91％的客戶不會再回來；

　　 ● 投訴過但沒有得到解決，還繼續(xù)購買你商品的客戶有19％，而81％的客戶不會再回來；

　　 ● 投訴過但得到解決，會有54％的客戶繼續(xù)購買你的商品，而有46％的客戶不會回來；

　　 ● 投訴被迅速得到解決，會有82％的客戶繼續(xù)購買你的商品，只有18％的客戶不會回來。

　　客戶投訴管理，一是要有一個平臺，建立客戶服務(wù)中心；二是要有順暢渠道，如柜臺面訴、反饋信息卡、投訴電話、電子郵件、客戶回訪等；三是要有規(guī)范處理流程，從記錄、受理、分析、處理、反饋都流程化；四是及時處理問題、挽回客戶、恢復(fù)客戶關(guān)系；五是懲處責任人、總結(jié)教訓、內(nèi)部整改、完善管理。因此，客戶投訴管理，核心工作就是如何處理好客戶投訴，提高客戶滿意度，降低客戶流失率。

　　客戶投訴經(jīng)營的價值。

　　有統(tǒng)計顯示，當今世界，每天就有2265家企業(yè)開張，也有超過2131家企業(yè)遭受破產(chǎn)。美國知名創(chuàng)業(yè)教練約翰·奈斯?jié)h有一句名言：“造就硅谷如此成功背后的秘密就是‘失敗’”。在硅谷，在10個創(chuàng)業(yè)公司中，真正成功的只有一個，其他9個都以失敗而告終。就是這種屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)新精神，才成就了今天的硅谷。

　　政治家有99次成功，而有1次失敗就是千古罪人；科學家有99次失敗，只要有1次成功就可以獲得諾貝爾獎。

　　無限風光在險峰；

　　企業(yè)家最大的風險莫過于員工失去失敗的勇氣。

　　小平同志說得好，允許失敗，但不允許不改革?？蛻艄芾?，允許客戶投訴，但不允許不從客戶投訴中汲取教訓，學到知識。前車之鑒，后事之師，失敗是成功之母。只有汲取教訓的、總結(jié)經(jīng)驗的、學到知識的、得到磨礪的失敗，才能成為成功之母。

　　向失敗學習、向自己的失敗學習、向別人的失敗學習。

　?。?）要容許失敗。

　　失敗是創(chuàng)新的開始，微軟善用失敗人才。格里格·曼蒂曾經(jīng)營一家計算機系統(tǒng)公司，公司倒閉后被微軟聘為部門主管，負責籌劃如何把新技術(shù)用來制造消費產(chǎn)品，并在后來經(jīng)營中獲得成功。人人都會有過失敗的經(jīng)歷，過去沒有失敗過的人，肯定沒有干過大事，做過具體工作，是一個既不會犯大錯誤也不會有大作為的人。使用失敗人才，企業(yè)不再交“學費”，這是很合算的事。

　　在東方文化中，員工服務(wù)受到客戶投訴，首先是追查責任人；然后是處罰責備；最后是準備接受周圍人的嘲笑和冷落。在中國，員工是害怕客戶投訴，不敢客戶投訴，也經(jīng)不起客戶投訴，其結(jié)果是員工膽子變得越來越小，創(chuàng)新能力越來越弱，隱瞞、掩蓋、躲避、袒護，大事化小，小事化無，最后不了了之。這就是中國重復(fù)建設(shè)、重犯錯誤，累教不改的重要原因。偉人不是不犯錯誤，而是不會犯重復(fù)錯誤。

　　在西方文化中，員工服務(wù)受到客戶投訴，首先是處理客戶投訴，幫助客戶解決問題；然后是查明原因，汲取教訓；最后是處而不罰，寬慰員工，鼓勵下次再來。容忍、寬容、善待，企業(yè)不會因此而懲罰發(fā)生失誤的員工，這并不是指企業(yè)可以放任失敗，而是讓員工養(yǎng)成毫不隱瞞的習慣，把自己做錯的事情公開出來，并告訴大家從中學習到的教訓。寬容的文化造就了西方人的自信和創(chuàng)新精神。

　　（2）要經(jīng)營失敗。

　　 1984年，一位21歲的匈牙利青年鮑羅·道密爾，身上只帶5美元到美國創(chuàng)天下，20年后他成為了億萬富翁。他最擅長的就是“點金術(shù)”，人人都認為無可救藥的企業(yè)，到他手里不出幾年必定會轉(zhuǎn)虧為盈。人們問他，為什么總愛收購失敗的企業(yè)來經(jīng)營？他說：“別人經(jīng)營失敗的生意，接過來后容易找出失敗的原因，因此，缺陷比較明顯，只要把那些缺點改正過來，自然就賺錢了。這要比自己從頭做一種生意省力得多，風險也小得多”。鮑羅·道密爾，就是一位經(jīng)營失敗的高手。

　　 ● 化失敗為經(jīng)驗；

　　 ● 化危機為轉(zhuǎn)機；

　　 ● 化壓力為動力；

　　在失敗中成長，在失敗中成熟，在失敗中奮起。

　　一位市民請教哲人，說他嘗試過很多工作，卻四處碰壁，無一成功：航海遭風暴，架車翻車，做生意虧本，種地又遭天災(zāi)。“為什么我如此不幸，失敗不招即來卻又揮之不去？”哲人卻說，如果你遭遇風暴后重新?lián)P帆也許已是一個熟練的水手；翻車后重新再來，也許已是一個技術(shù)精湛的車夫；虧本后再入商海也許已是一個富翁；遭天災(zāi)后補種莊稼也許已是一個殷實的農(nóng)夫。

　　市民的失敗就是不知道把失敗當作資源來經(jīng)營。

　?。?）要學習失敗。

　　成功企業(yè)的經(jīng)驗都是相似的，但企業(yè)失敗的教訓卻各有不同。其實我們可以從客戶投訴中學到很多東西。

　　 ● 將信息資源變?yōu)橹R資產(chǎn)。

　　從客戶投訴中發(fā)現(xiàn)服務(wù)的盲點，從客戶投訴中檢視服務(wù)的錯誤，從客戶投訴中尋找服務(wù)的商機。因此，銀行客戶服務(wù)，一定要從客戶投訴中發(fā)現(xiàn)問題，找到原因、汲取教訓、舉一反三、學到知識。如果我們不能從客戶投訴中挖掘出價值，將信息資源變?yōu)橹R資產(chǎn)，這實際上是一種奢侈的資源浪費。

　　 ● 將個人教訓變?yōu)閳F隊經(jīng)驗。

　　客戶投訴，不但要入“心”——向失敗學習，總經(jīng)經(jīng)驗教訓；還要入“腦”——建立客戶投訴信息庫、知識庫，將客戶投訴的信息和處理客戶投訴的知識，都一一的導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫。一方面，員工可以通過投訴知識數(shù)據(jù)庫，人人都可以上網(wǎng)學習，避免重犯類似的錯誤；另一方面，出現(xiàn)類似客戶投訴后，員工就可以按照數(shù)據(jù)庫的知識處理問題，少走彎路，及時準確地處理好客戶投訴，由個人知識變?yōu)閳F隊知識。

　　 ● 由事后處理變?yōu)槭虑胺婪丁?

　　重大的客戶投訴，在發(fā)生前一定有一些預(yù)兆。勞工災(zāi)害Haendich法則提到：“一件重大災(zāi)害的背后，有29件輕災(zāi)，其背后還有300件沒有造成傷害但令人后怕的經(jīng)驗發(fā)生”?？蛻敉对V管理，要由過去事后處理變?yōu)槭虑胺婪?，在客戶重大投訴還沒有出現(xiàn)之前，就要從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，避免客戶投訴的產(chǎn)生。

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