“百年企業(yè)”，這幾乎是每一個有責任感的企業(yè)家的夢想?？珊商m皇家殼牌公司在一次調查中發(fā)現(xiàn)，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司中，有三分之一在上世紀80年代就已經銷聲匿跡。

為什么有的企業(yè)、組織像星星一樣，擁有恒久的生命力；有的企業(yè)、組織卻像蝴蝶一樣，它們一誕生又很快消失了？

延長盛年期

加州大學洛杉磯分校終身教授、斯坦福大學訪問教授伊查克·愛迪思用生命周期來解釋企業(yè)的成長。他認為，每一個人都有一個生命周期，有誕生、成長、衰落、死亡；每一個企業(yè)、組織也都有一個生命周期，有嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、衰老期、死亡期。

“對于企業(yè)而言，死亡不是必然的。”他表示，通過變革，企業(yè)可以延長自己的盛年期，實現(xiàn)可持續(xù)的長期發(fā)展。那些像恒星一樣持久的企業(yè)就是通過自我變革、突破，不斷轉變自己的組織能力，從而實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

如何延長自己的盛年期，無疑是每個企業(yè)都關心的問題。“一個管理有效的組織，具備四種維生素：維生素P、維生素A、維生素E和維生素I。”愛迪思教授在中歐國際工商學院舉行的2010中國企業(yè)組織高峰論壇上打比方。

在他看來，P代表實現(xiàn)企業(yè)目標(perform the purpose of the organization)，它使企業(yè)取得短期效果，實現(xiàn)效力；A 代表行政化(adMINIster)，系統(tǒng)化、常規(guī)化、規(guī)劃好各項活動，它提供效率；E代表創(chuàng)新精神(enterprising)，創(chuàng)造力和風險承當是兩個必不可少的要素；I代表整合(integrating)，形成相互依賴而又親近的文化。這四種維生素P、A、E、I 是制訂決策的四大角色，用以分析企業(yè)文化、風格或管理人員的風格。

P、A、E、I就像是化學編碼一樣，不同的組合可以產生不同的功效和不同的管理風格。企業(yè)在不同的周期階段會表現(xiàn)出不同的P、A、E、I組合風格。

企業(yè)是年老還是年輕，和企業(yè)的規(guī)模沒有關系，愛迪思認為，這是由以下兩個因素決定的：靈活性和可控性。靈活性是維生素P決定的，而可控性是維生素A和維生素I決定的。成長期的企業(yè)靈活性較強，要注意增強可控性；盛年期到衰老期的企業(yè)可控性很強，要提高靈活性，多一點創(chuàng)業(yè)精神，多一點新產品。

婚戀接力賽

在愛迪思看來創(chuàng)建和經營企業(yè)就像開始一段戀愛和婚姻。

企業(yè)生命周期的第一個環(huán)節(jié)叫追求期，這個時候公司還沒有創(chuàng)建起來，企業(yè)家會對周邊的人說，我們的創(chuàng)業(yè)項目是多偉大，我的企業(yè)將會多優(yōu)秀，這就是在做承諾和投入，在向這個創(chuàng)業(yè)的想法投入，“就像在婚姻之中也是一樣的，你在戀愛期當中通常會非常陶醉其中。”

但是十年之后，企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)自己的承諾和投入都在不斷下降。如果自己對承諾都不信任的話，更何況其他人呢？“你死去之后會怎么樣？這個企業(yè)會哄然倒塌。”這不僅是創(chuàng)業(yè)者的陷阱，甚至可以說是創(chuàng)業(yè)家族的陷阱。

愛迪思肯定地說，接下來，如果企業(yè)不能實現(xiàn)職業(yè)化的話，家族可能會把這個企業(yè)毀滅掉。這就是中國常說的富不過三代。

在墨西哥，人們常說的是祖父是企業(yè)家，父親是玩樂少年，而到兒子這一代就是敗家子；在美國，人們會說，三代時間可能從百萬富翁變成一文不名。

該怎么傳承企業(yè)？宏硓集團創(chuàng)始人施振榮認為，從經營模式上來說，一是要量力而為，借力使力，盡力而為。也就是說無論多小要有一個商業(yè)的模式，之后再循環(huán)擴大。做企業(yè)要重視一時的成功，也要考慮到它如何成為千秋的成果。第二，企業(yè)要不斷的累積核心的能力，這種核心能力就是整個組織的能力。企業(yè)的所有權和經營權分離，要相互尊重，這樣企業(yè)才可以有效的發(fā)展。

此外，更重要的一點是，建立一家公司并不是一個馬拉松比賽而是一個接力賽，要學會交棒和接棒，突破自己的瓶頸，給年輕人舞臺。

突破從自己開始

一個企業(yè)在發(fā)展過程當中有不同的階段，開始的創(chuàng)業(yè)階段非常困難，在相當一個階段內有一個相對比較平穩(wěn)的發(fā)展，但之后要突破的話也不那么容易。

中歐國際工商學院張維炯教授認為，“創(chuàng)業(yè)付出的努力不是按照線性關系來看，而是按積數(shù)關系來看的，不僅僅是努力就可以實現(xiàn)突破，還要有新的思路、新的方法、新的手段。”

“在企業(yè)步入衰退期之前，要延長盛年期的時間，就要做到兩點：第一、不斷地投資未來、不斷地學習；第二、組織思維需要重大的變革管理。”施振榮表示。在宏硓的企業(yè)發(fā)展歷史中，一共經歷了三次變革管理，從商業(yè)模式、組織、理念、文化、流程都做一個徹底的調整。

早前服務過宏硓、現(xiàn)任中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授的楊國安認同他的觀點，他認為，企業(yè)變革是要突破最大的瓶頸，往往是老板自己。認輸才會贏，所以企業(yè)家第一個突破的瓶頸是突破自己。

比如在管理上，山西國際的董事長就遇到一個問題，公司正在大轉型，請了很多的職業(yè)經理人，除了信任和尊重之外，他不知道怎么可以支持、幫助、協(xié)調、管理好這些“空降兵”。

施振榮認為，“空降部隊”要如何融合在原來的組織里面，最高主管實際上要扮演橋梁的角色。要讓“空降兵”了解組織存在的狀況和文化的問題。

事實上，現(xiàn)在中國的很多企業(yè)都在面臨成長和轉型，很多企業(yè)從小到大，業(yè)務從單一變得多元化，市場已經從本地拓展到海外去了。楊國安認為，在這個過程當中，很多企業(yè)對人才、文化、組織管理都有新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)家在企業(yè)的突破成長方面要掌握突破的規(guī)律，自討苦吃，從自己開始不斷地調整，才能創(chuàng)造恒星企業(yè)。

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