決策者思想的高度，決定了企業(yè)發(fā)展的高度，而決策者思想的高度又決定于其視野的大小?，F(xiàn)在把視野剖析一下，有兩個維度制約了視野的大小。一個是時間半徑，一個是空間半徑。

　　時間半徑上分為三個段：經(jīng)驗、現(xiàn)實、未來;空間半徑上也分為三個段：部門、企業(yè)、市場。如何來理解這兩個維度，從時間的角度看，不僅要看到現(xiàn)在，還要看到過去，放眼未來;從空間的角度看，不要局限于部門的利益，還可以從企業(yè)整體的利益以及市場的利益出發(fā)。很多時候，部下和領(lǐng)導(dǎo)在某些問題上有意見沖突，主要還是在于視野的不同。

　　全面視角，才是良好決策的基石。

　　空間半徑怎么看

　　空間視野局限《大宅門》中的家族企業(yè)，百草廳，老板白景琦，非常注重商家的信譽(yù)。百草廳的配藥房的“部門主管”白敬業(yè)，是白景琦的獨生兒子，本來被公司寄以重望，委以重任。但是白敬業(yè)見立忘信，在制藥過程中，偷工減料、以次充好，引發(fā)了另外兩位“高層”白家老管家、老藥劑師許先生、涂二爺向老板請辭。

　　老板該如何決策呢?如果放這批藥出廠，最大的損失就是百草廳百年品牌的價值;如果銷毀這批假藥的話，企業(yè)將損失慘重，陷入債臺高筑、岌岌可危的境地。

　　故事告訴我們，白景琦的視野沒有局限到部門、公司的當(dāng)前利益，而是看到了最遠(yuǎn)的一步，維護(hù)百草廳百年老店形象最終贏得市場。

　　“當(dāng)斷不斷，必受其亂”，白景琦決定自曝家丑，他當(dāng)即召集藥行商會全體員工，在眾目睽睽之下辦了兩件事：一，老板痛心疾首地嚴(yán)厲處置了藥房主管白敬業(yè);二，一把火當(dāng)眾銷毀價值七萬兩銀子的假藥。

　　業(yè)界從此無人不曉，“白家老號”——百草廳絕不賣假藥!一把火，沒有燒掉百草廳，反而更加讓他枝繁葉茂起來了。

　　空間角度轉(zhuǎn)移后，老問題新策略很多企業(yè)面臨員工流失的問題，如果從員工的角度來看呢，如何解決呢?

　　1914年，在福特工廠出臺了一個新政策后的一個早晨，出現(xiàn)了這樣的一幕：第一個人是在凌晨3點到達(dá)福特工廠的門口，黎明前有大約4000人聚集在門口了，到了7點半，已有1萬人等候在了工廠門口。這些工人們冒著嚴(yán)寒聚集在工廠門口，是干什么呢?福特工廠出臺了什么樣的政策呢?

　　工人們太希望得到這份工作了，福特工廠的新政策是：5美元日薪，與原來的2.34美元日薪相比，幾乎是原來的兩倍。

　　不僅僅如此，福特工廠此次改革的，還有工人的時間，從每日9小時減為8小時。

　　在當(dāng)時的那個時期，勞動成本是壓得很低的，因為在很多老板看來，成本越低，利潤越高。然而，福特為什么做出這樣一項讓利給員工的舉措呢?

　　原來運行生產(chǎn)線以來，員工流動率高達(dá)370%。提高工人的待遇，不僅有利于工人的穩(wěn)定工作，還可以培育一個新的汽車消費市場。

　　福特的視野從工廠轉(zhuǎn)到了員工，實際上，又轉(zhuǎn)到了市場，從而創(chuàng)造了效益。為什么呢，因為他把工資看成了一種投資，在員工身上的投資，這就比單純從公司利益出發(fā)壓低勞動成本高了一個視角。

　　這是空間上的視野，那么時間這個維度上的視野怎么來把握呢?

　　時間半徑怎么看

　　看到未來大家都知道，英特爾公司以前是生產(chǎn)存儲器的，本來打算定位做存儲器公司，后來怎么以微處理器聞名呢?原來當(dāng)時做存儲器的時候，做到后面做不動了，特別是遭遇強(qiáng)勁的競爭對手——日本存儲器生產(chǎn)商，英特爾連續(xù)六個季度遭遇虧損。怎么辦呢，存儲器是做還是不做，如果放棄存儲器，如同一個人放棄了自己以前的成長歷史，將從一個新的起點開始。

　　英特爾當(dāng)時的首席運營官格魯夫，果斷的做出決定，砍掉存儲器業(yè)務(wù)，全力發(fā)展微處理器。后來，格魯夫退休后出了一本書《只有偏執(zhí)狂才能生存》。

　　這個“偏執(zhí)”的舉動，不僅讓英特爾擺脫了存儲器發(fā)展的困境，最終使世界80%以上的PC機(jī)，都標(biāo)有“英特爾”字樣的微處理器。

　　英特爾是不是就此滿足了呢?沒有。

　　格魯夫看到了明天應(yīng)該怎么做：每一個人都能用PC看電視、玩游戲、管理家人照片，并且可以通過視頻與家人、朋友、同事保持及時聯(lián)系，這是微處理器的明天，否則的話，沒有人會買英特爾的芯片。

　　于是，格魯夫開始駕駛著英特爾，拖著整個電腦行業(yè)往前行動。

　　格魯夫認(rèn)為，企業(yè)的運作會根據(jù)一套不成文的規(guī)則，當(dāng)船只識別到風(fēng)向的改變，及時采取正確的行動以避免沉船,“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下的死亡之谷，是一個企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難。”

　　敏銳地把握時間變量的變化，對公司來講，是生存死亡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　是神話，還是看得遠(yuǎn)有一位被譽(yù)為“神人”的格林斯潘。1966年7月，他在期刊《客觀主義者》上發(fā)表題為《黃金和經(jīng)濟(jì)自由》的文章，預(yù)言美國將爆發(fā)嚴(yán)重的通貨膨脹。高見就是不為眾人所見。在美國經(jīng)濟(jì)一片繁榮的當(dāng)時，沒有人在意這個“危言聳聽”的家伙說了什么，尼克松甚至笑著拍拍他的肩膀說：“你太多慮了。”

　　可是在1974年，預(yù)言靈驗了。美國遭遇了二戰(zhàn)以來最可怕的通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)陷入了全面困境?；腥淮笪虻哪峥怂煽偨y(tǒng)慌忙請出格林斯潘。這時，格里斯潘正在華爾街經(jīng)營咨詢公司。

　　格林斯潘開始成為總統(tǒng)的大紅人。從1980年，里根總統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)顧問，美國全國社會保障改革委員會主席，經(jīng)濟(jì)政策顧問委員會成員，直至1987年8月，聯(lián)邦儲備委員會主席。

　　誰說它僅僅是一杯咖啡?一杯咖啡的價值是多少，如果賦予它一種文化，賦予它一種生活方式的意義，還能小瞧它的價值嗎?星巴克做到了。

　　1983年，舒爾茨還是老星巴克的市場經(jīng)理，他被派到意大利米蘭去參加一個國際家居用品展。一天早晨，他到賓館旁邊的濃縮咖啡吧坐坐，店員的微笑和招呼讓他感到非常親切自然。他忽然意識到，這里的咖啡店很不一樣，咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。

　　舒爾茨感到很興奮。在極大興趣的驅(qū)動下，他進(jìn)一步了解，原來意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家。所有的咖啡吧都很受歡迎。

　　看到一間間充滿人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受從未有過的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的“第三空間”!

　　舒爾茨被自己的偉大發(fā)現(xiàn)驚呆了，他堅信，這種全新的咖啡文化必將成為休閑時代的潮流，也必將改變美國和全世界。

　　1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開張，生意上路。到1987年就開了三家，每個店的銷售額都達(dá)到了年均50多萬美元。這年的3月，老星巴克創(chuàng)始人鮑德溫等人打算把星巴克賣掉，舒爾茨立即融到了400萬美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。

　　現(xiàn)在，世界上很多人已經(jīng)無法想象，如果沒有星巴克這個重要生活場所，生活是不是就和原來不一樣了。

　　星巴克為什么會成功?因為舒爾茨看到了一種變化，未來生活的發(fā)展趨勢：咖啡的功能性向感覺性轉(zhuǎn)變。當(dāng)人們的生活逐漸消費化，咖啡吧由一個提供咖啡供應(yīng)的功能定位，逐漸轉(zhuǎn)向為一個休閑娛樂的生活場所?？Х缺毁x予了一種生活的文化，代表著交流、平靜，當(dāng)一位母親急匆匆的跑進(jìn)星巴克給孩子換尿布的時候，你認(rèn)為，星巴克還僅僅是一杯咖啡嗎?

　　怎么來看

　　宏觀決策——鳥瞰高瞻遠(yuǎn)矚，是井底蛙輩的一種奢望。如何才能深謀遠(yuǎn)慮呢，就要像鳥一樣，飛出叢林，鳥瞰世界。

　　向誰學(xué)習(xí)呢，要向諸葛亮學(xué)習(xí)。

　　年輕的諸葛亮，身居隆中時就向劉備獻(xiàn)出了著名的《隆中對》。諸葛亮如何能預(yù)見到三分天下的未來格局呢?原來，諸葛亮身居隆中時，認(rèn)真研讀史籍，總結(jié)歷代興亡的經(jīng)驗教訓(xùn)，同時與各方人才的密切交流，密切關(guān)注當(dāng)時的政治形勢和各集團(tuán)實力的變化。《隆中對》就是借助這樣的望遠(yuǎn)鏡形成。

　　微觀決策——蟲視處理細(xì)節(jié)決策的時候，怎么處理呢。借助蟲的視角，看清每一片樹葉，從而做出正確的決策。

　　晉商做生意，非常注意關(guān)注信息，尤其是從細(xì)節(jié)中把握行情。有一年秋天，太谷曹家富生峻商號的掌柜，隨手折了幾根長勢良好的紅高粱，結(jié)果看到高粱稈里蛀蟲很多。憑著經(jīng)驗，掌柜感到今年蟲災(zāi)必起，豐收難成氣候。而其他商號被高粱假象迷惑，紛紛拋售。

　　而富生峻則大批購進(jìn)高粱。果然到了秋收的時候，高粱因為產(chǎn)量銳減，價格上漲，富生峻決策正確，大大地賺了一筆。

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