“一個真正優(yōu)秀的組織，不是組合所有最優(yōu)秀的人才，而是讓平凡的人做不平凡的事”，或許這個觀點并非馬云最早提出來，但讓這個觀點在中國真正形成影響力的，恐怕正是馬云。這個觀點不僅打破了眾多企業(yè)唯人才論的淺層說法，更從側面對國內企業(yè)界從戰(zhàn)略、文化、架構等多方面提出了質疑。

　　其實這個觀點的提出，應當很對不少管理者的味口，從成本論，優(yōu)秀人才與普通人才，價高價低不言而喻，既然能夠讓普通人才做出不普通的貢獻，何樂不為？但事實上，就如上面所說，在對人才提出超乎于其原本在其它平臺的貢獻，首先要問問自己，有否搭建起讓其得以放大貢獻值的平臺？

　　這其實是一句份量很重的話，不亞于柳傳志的九言真經，它對企業(yè)有著全方位的要求，只有優(yōu)秀的組織，才可能讓其中的平凡或不平凡的人綻放光芒，這里我們可以探討一下，究竟所謂的優(yōu)秀組織都有著什么樣的基因，得以實現(xiàn)放大鏡的功能。

　　一、具有清晰且具有推動力的愿景觀。愿景看似是個很虛的詞匯，實際上不是。就比如，我們所言的人的意志，它是秤不出重量的，卻可能是一個人在瀕死狀態(tài)下維持生命的根本。愿景的重要性，與企業(yè)希望達成的地位與規(guī)模成正比。如果只是想做個養(yǎng)家糊口的公司，那大可把愿景這個詞拋開。同樣的，對于職業(yè)經理人而言，職業(yè)理想的清晰與高低，也與相應組織的愿景大小成正比。

　　二、以企業(yè)理想為原點的價值觀體系。我個人認為，這是最核心的一點，是普通組織與優(yōu)秀組織的分水嶺，也是只有極少數(shù)企業(yè)得以提煉或維持的組織特性。一個組織是否具備相應的特質，決定了這個組織能否甄別與吸納相應人才，關于人才定義的論述，其實是一個體系，有德無才或有才無德只是個籠統(tǒng)的說法，雖可作為大方向指導，卻不能夠提供足夠的依據(jù)選擇精準匹配的人才。然而，這一特質也并非能夠完全著落于筆端，比如在崗位說明書或企業(yè)文化文本當中進行準確表達。這一特質或許只能夠在層級之間傳遞，主要是自上而下，而傳遞的前提是足夠清晰，比如道德標準的清晰、愿景的清晰。此時，語言所能夠表述的，可能只是其中的50%甚至更少，其它的，更多是以企業(yè)家自身的言行舉止當中獲得釋放。

　　三、價值體系被物質化后的分配體系。這是一個層層落地的過程，如果只有在天上飛卻不著地，那只能是個烏托邦組織。根據(jù)線織設計的架構進行人力的設置，相應賦予權力并承諾既定與一定期限內的收益、這是對架構者戰(zhàn)略能力與決策判斷力的考量，也是企業(yè)由愿景到藍圖落地的一個句號。

　　直白的說，人才為什么愿意跟著你干？因為認同，人才爭奪越激烈，認同程度越得往深；人才為什么愿意拼命干？因為不僅有奔頭，而且不只是屬于老板的奔頭。當一個平凡的人才，能夠專注地釋放他最大的潛能，他已經不再平凡。

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