在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限的和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對的則是很多看似雞毛蒜皮但是又不得不及時處理的事情，無怪乎諾貝爾獎獲得者西蒙說：“管理就是決策。”而這些瑣碎的日常決策事務在站用著經(jīng)理人大量的時間，并且，每一個開始是無關緊要的小事，由于決策不當卻釀成后來的大事，弄得不少人因為亡羊補牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習慣，不僅可以節(jié)約時間提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質和職業(yè)能力。
　　所謂科學決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處理管理事務的世界觀和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標志。

　　經(jīng)理人的基本職責概括起來無非是兩個方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無論是做正確的事還是正確地做事，都需要經(jīng)理人具有理性的、科學的和穩(wěn)定的思維方法和習慣，而不能東一榔頭西一夯，人無定性，話無定音，朝令夕改。一般來講，科學理性的決策思維路徑如下圖：

　　【案例】劉經(jīng)理的決策困惑

　　這幾天劉經(jīng)理有點煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎勵政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎勵政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關系挺融洽的，年底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們，這兩個小伙子也確實很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務量的30～40%，頂上其他十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半?？墒?，無論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔心水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報，想請老板指點，不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人跑了，對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了。”

　　如果你是劉經(jīng)理，你應該怎么辦?

　　1.界定問題

　　在很多情況下，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地界定問題通常是決策成功的前提。否則可能導向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問題是為了設定范圍、厘清細節(jié)，以方便我們面對紛亂復雜的狀況，能夠評估、澄清、分類以及賦予問題以秩序。界定問題時要問幾個這樣的問題：

　　——發(fā)生了什么問題?比如上述案例中，兩個骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政策，不然要走人。

　　——這個問題是如何發(fā)生的?什么時候發(fā)生的?已經(jīng)造成了什么影響?

　　——為什么會發(fā)生這樣的問題?骨干下屬的底薪確實很低嗎?公司政策是否有問題?他們提出這個問題是確實如此還是另有原因?是否只是跳槽的借口?

　　——這些問題還可以分成哪些更小的問題?將問題切割成更小的問題，是為了讓我們更清晰地看清問題的全貌和真實的面目。這就是通常所說的“剝洋蔥法”，把大問題一層一地剝開來，分成一個個的小問題，最后問題的實質就自然的顯現(xiàn)出來。比如出現(xiàn)次品率升高的問題，我們一般就會從人、機、料、法、環(huán)等諸多細節(jié)，借助魚刺圖的分析方法逐個排查，原因就很容易水落石出。

　　問題的厘清需要花費時間，在決策的過程中，有可能因為新資料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。

　　【案例】關上你的窗簾

　　美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，天長日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。

　　通過對墻體表面腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析了原因：為什么每天要沖洗墻壁→因為墻壁上每天都有大量的鳥糞→為什么會有那么多鳥糞→因為大廈周圍聚集了很多燕子→為什么會有那么多燕子→因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛→為什么會有那么多蜘蛛→因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲→為什么有這么多飛蟲→因為飛蟲在這里繁殖特別快→為什么飛蟲在這里繁殖特別快→因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖→為什么這里最適宜飛蟲繁殖→因為大廈開著的窗戶陽光充足。

　　結論是關上大廈的窗簾就可以了。

　　這個答案是許多專家始料未及的，不僅此前專家們設計的復雜而又詳盡的維護方案成了廢紙，而且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬美元的維修費用。在遇到重重問題迷霧的時候，你也能發(fā)現(xiàn)并關上自己的窗簾嗎?

　　2.決策準備

　　這里所說的決策準備，主要從三個方面進行。

　　首先要搜集有意義的資訊。在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時候過多的資訊只會造成困擾，并不會提高決策的成功機會。因此必須依據(jù)資訊對于決策目標之間的關聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。比如案例中的劉經(jīng)理應該搜集有關同行、同城或比較接近的競爭對手的薪酬政策和獎勵方案，與自己企業(yè)做一個對比分析，就會對問題的發(fā)生和解決有新的認識。

　　其次，要明確問題的限定條件。你不可能同時達成所有的目標，很多情況下魚與熊掌不可兼得，你必須設定優(yōu)先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標，并對目標進行優(yōu)先排序和取舍。案例中，劉經(jīng)理的老板說得輕松，但萬一實現(xiàn)不了，劉經(jīng)理就應該分清輕重緩急，必要的時候保住最重要的和最根本的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。

　　第三，擺正決策心態(tài)，要做到心靜、心平、心正、心安，心安才能理得。《大學》說：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”意思是說，決策首先要知道自己的決策立場和原則，這樣才能做到堅定不移;只有堅定不移才能靜心而心不妄動;只有心平氣和才能安心自然;只有心安才能驅除偏見，思慮周密;思考縝密才能得到科學合理的決策結果。

　　由此可見，決策前一定要檢查自己的情緒和心境狀態(tài)，看看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁、焦急、沮喪、狂妄、狂喜、憤怒等不良的性情之下，如果是，就要提醒自己暫時不要做決策。假如這位劉經(jīng)理心情不好的時候正趕上兩位骨干要求漲工資，他很可能會當場一頓訓斥：“漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯了，想走人就明說，離了誰地球還不是照樣轉!”這等于是在不良情緒的驅動下做出的不良決策，到頭來再后悔也為時已晚。

　　3.列出所有可能的方案

　　這個階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實上，不是想不出來，只是因為考慮得太多，覺得什么都不可行。但是這個階段的重點在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行性的問題。比如頭腦風暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想法。

　　列出所有可行的方案要使用“如果……會……”的思考問句，比如案例中，“如果給他們漲了工資會怎么樣?其他人都要跟著漲嗎?會有什么連鎖反應?”“如果調(diào)整了獎勵方案會怎么樣?”“否則，會怎么樣?”“如果為他們單獨成立兩個部門，讓他們各帶領一支團隊，實行目標管理，會怎么樣?”“如果不給他們漲底薪，而給他們晉升職務會怎么樣?”每一個問句就可能是一個方案的雛形。

　　在考慮所有可能的方案時，不要考慮“什么樣的決策才會被接受”，因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，迷失決策的目標和方向，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

　　4.評估方案

　　每一種方案的優(yōu)缺點是什么?可能造成的正反面結果是什么?這些選擇方案是否符合你設定的預期目標?首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據(jù)，同時評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項選擇方案。

　　除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反復思索每一個選項，想想未來可能的結果，你對這些結果有什么感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：“如果我做了這個決定，最好的結果會是什么?最壞的結果又會是什么?”再仔細想想，有沒有什么方法可以改進讓自己感覺“不對勁”的方案?也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負面結果是當初你沒有考慮到的。

　　評估方案重點要把握“四性”，即對所有的方案從可能性、或然性、可行性、風險性等四各方面進行分析判斷，并給予綜合打分或評價。

　　【故事】老鼠如何給貓掛上鈴鐺

　　有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。一天，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有限，除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說：“既然不能除掉這只令我們厭惡的貓，那我們就討論一下如何防范貓的偷襲吧。”此話一出，眾老鼠七嘴八舌地議論了起來。突然，有一個建議博得了滿堂喝彩：“給貓掛上一只鈴鐺!”是啊，只要給貓掛上了鈴鐺，我們老鼠自然就可以防患于未然了，妙!

　　在一片叫好聲中，老鼠王突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢?”

　　眾老鼠面面相覷，不知所以。

　　美國某商學院的教授，把這個寓言搬進了課堂的討論中，MBA學生反應熱烈，精英學子們開動聰明的腦袋也像那群老鼠一樣討論了起來，并且提出了大量解決辦法，最后教授只是狡黠地留給學生一句話：“想想看，為什么從來沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓?”

　　這則寓言告訴我們，決策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能夠得到切實可行的執(zhí)行與落實。

　　5.決定正確的方案

　　某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。美國科學家本杰明·佛蘭克林(BenjaminFranklin)曾建議一個不錯的方法，這就是成本效益分析法。把每項方案的優(yōu)缺點條列出來，優(yōu)點的部分給予0到+10的評等，缺點的部分給予0到-10的評等，最后將所有優(yōu)缺點的分數(shù)相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是正確的方案，這就是著名的“本杰明·佛蘭克林決策法”。參考這一方法，我們對最后選出的決策方案再進行最后一次的考量與評估，決定性的評估可以從以下七個方面進行：

　　再次提醒，應該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯誤的，決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的但卻是錯誤的方案。

　　6.行動計劃與執(zhí)行

　　一旦做出了決定，就要下定決心確實執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實做好評估，就應專注在后續(xù)的執(zhí)行面。

　　你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括：有哪些人應該知道這項決策?應采取哪些行動?什么人負責哪些行動?還有該如何應付可能遭遇的困難?等等。行動計劃必須符合SMART原則和5W2H要求，并按照PDCA循環(huán)切實落實執(zhí)行。

　　7.檢討執(zhí)行成效

　　我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng)驗。事后的評估不應只是書面的報告，報告不能完全呈現(xiàn)出決策執(zhí)行過程中的實情，就好比說我們不可能借著研究地形圖，就能看到山的面貌。有些細節(jié)必須要親身經(jīng)歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。

　　不妨學習美國陸軍行之有效的“事后評估”(AfterActionReviews,AAR's)方法，每當訓練課程期間或是軍事任務結束之后，由專家負責主持座談會，讓每個人說出自己遭遇的親身經(jīng)驗以及想法。討論的內(nèi)容都是非?；镜膯栴}，包括：哪些部分表現(xiàn)良好?哪些部分表現(xiàn)不佳?哪些必須保留?哪些部分必須改進?最后由專家匯集所有人的意見，作為日后訓練課程的改進依據(jù)。

擴展閱讀

版權聲明：