又到年底年初，各公司都在忙著盤點過去一年目標的完成情況，同時規(guī)劃明年的公司目標。目標完成的，皆大歡喜，忙著慶功獎勵；目標沒有完成的，忙著查原因、表決心、發(fā)愿賭誓明年要如何如何。且慢，我們需要反思一下：年初設定的目標都實現(xiàn)了，公司的競爭力有沒有上升？明年的公司目標是否代表了公司競爭力的增長？目標是否有效？您的箭是否瞄準了靶心？

　　什么是有效的目標呢？讓我們首先看一個小故事：

　　話說白龍馬從西天取經(jīng)歸來，榮歸故里，前去看望小時候的玩伴——一只驢子。驢子見到白龍馬功成名就，已經(jīng)成就了正果，不由得向白龍馬傾訴起自己的困惑來：“你去西天走了三年，我在這里拉磨也走了三年；你走了十萬里路，我每天拉磨差不多也走了這么多路。付出的勞動和努力差不多，為什么你成了正果，我卻一無所獲呢？”

　　為什么付出同樣的努力，白龍馬成就了正果金身，驢子卻一無所獲呢？

　　假如以目標管理的辦法來對白龍馬和驢子進行績效考核，我們會發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)的目標失效了：以走的里程為目標或者以走的時間為目標，甚至以走的效率為目標進行考核都無法解釋二者的結局為何差別如此之大。

　　問題的關鍵在于白龍馬是朝著正確的方向前進，而驢子只不過是在走而已。因此，唯有方向正確，目標才是有效的目標。

　　◆有效的目標和無效的目標

　　對企業(yè)而言，有效的目標必須是實現(xiàn)后能夠促進公司整體競爭力持續(xù)增長的目標。換言之，每一個有效目標的實現(xiàn)，都必須有助于促進公司戰(zhàn)略的落實，有助于提升公司整體競爭力，有助于公司的可持續(xù)發(fā)展；每一個有效目標的實現(xiàn)，企業(yè)都是在朝著正確的方向前進。

　　惟有從事“對”的工作，才能使工作有效

　　——《卓有成效的管理者》

　　彼得·德魯克

　　與此相對應的，無效的目標是指看似代表了公司的增長，實際上不能區(qū)別是否促進公司競爭力持續(xù)增長的目標。每一個無效目標的實現(xiàn)，企業(yè)都無法確定是否方向正確，是否離成功更近一步。

　　因此，僅僅建立目標并且努力使之實現(xiàn)無法保證企業(yè)獲得成功，真正的關鍵在于目標是否有效、方向是否正確。正如射箭，弓箭質量、力量、速度、眼力、風力等都只是重要的條件，是否瞄準了靶心才是最關鍵的決定因素。

　　◆盤點當前目標體系

　　盤點當前的目標體系，是為了找出無效的目標。

　　無效的目標有以下幾類：

　　1、矛盾的目標。矛盾的目標是指不可能同時滿足的目標，例如銷售費用降低和新產(chǎn)品銷售增長。要推廣新產(chǎn)品，必然要加強宣傳，采取多種促銷措施，增加對客戶拜訪的力度，因此必然帶來銷售費用的增長。如何保證在降低銷售費用的同時增加新產(chǎn)品銷售呢？

　　2、貌似合理的目標。這類目標是指僅關注一種目標值的上升可能導致其他目標的下降。例如僅關注客戶的平均進貨金額可能導致營銷人員關注對大客戶的服務而忽視了小客戶，從而導致客戶滿意度的下降；僅關注新客戶的銷售額，可能會造成對老客戶的忽視，最終導致老客戶的流失；僅關注生產(chǎn)計劃完成率，可能會導致不必要的大批量增加半成品或零件的生產(chǎn)，最終導致在制品占壓金額大幅增加。

　　3、模糊的目標。這類目標展示的是平均的成果，因而無法從中得知是否有效的改善了公司運作。例如銷售額和庫存周轉次數(shù)，前者無法展示重點推出的產(chǎn)品銷售情況如何，后者無法揭示倉庫里有多少始終沒有銷售的產(chǎn)品。

　　4、沒有指導意義的目標。這類目標無法指導企業(yè)改進或者與企業(yè)本意不符。例如希望提高產(chǎn)品開箱合格率，但考核的目標卻是抽檢合格率。

　　5、缺失的重要目標。這類目標在考核中被忽視了。例如企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力很少被考核，但卻決定了企業(yè)的存亡和競爭能力。


◆構建有效的目標體系

　　構建有效的目標體系需要：

　　1、改變設定目標的依據(jù)。

　　找出制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，即以關鍵障礙要素為設定目標的依據(jù)。

　　根據(jù)高德拉特(EliyahuM．Tolerate)博士所創(chuàng)立的“TOC制約法”(TOC，TheoryofConstraints)，決定企業(yè)競爭能力的關鍵在于企業(yè)的關鍵制約因素（又稱“系統(tǒng)瓶頸”），即關鍵障礙要素。因此找出企業(yè)的關鍵障礙要素，并以化解或提升關鍵障礙要素為原則設定目標，將有助于提升企業(yè)競爭能力。

　　找出關鍵障礙要素的流程如下：

　　A）尋找企業(yè)內(nèi)大多數(shù)流程都要經(jīng)過的部門、崗位或環(huán)節(jié)，這些部門、崗位或環(huán)節(jié)涉及到的能力往往是企業(yè)的關鍵障礙要素；

　　B）尋找企業(yè)內(nèi)問題最嚴重的部門、崗位或流程，它們往往也是企業(yè)的障礙要素；

　　C）尋找企業(yè)內(nèi)決定產(chǎn)量、質量或者銷售額、利潤額的核心流程、部門或崗位，它們往往也是企業(yè)的障礙要素。

　　D）對通過以上方法尋找出的要素進行分析和篩選，找出真正的關鍵障礙要素。篩選的方法可以通過頭腦風暴法或者憑借領導者的豐富經(jīng)驗判斷。

　　2、進行系統(tǒng)的思考。

　　2.1目標與績效的因果關系

　　對目標體系進行系統(tǒng)思考，需要考察目標與公司績效是否具有因果關系。我們常常想當然的設定目標，卻對目標實現(xiàn)與提高公司績效是否相關缺乏驗證。例如，員工離職率一定會影響公司績效嗎？也許通過考察，我們會發(fā)現(xiàn)真正影響績效的是中層干部的離職率或者骨干員工的離職率，而普通員工的離職率則與績效關系不大?；\統(tǒng)的考核員工離職率，可能造成離職率下降，但公司績效也出現(xiàn)下降的后果。

　　2.2目標體系的內(nèi)在矛盾

　　對目標體系進行系統(tǒng)的思考，要注意考察是否有互相矛盾的目標，是否有貌似合理的目標。如果有，要對目標進行重新思考，決定是否改變考核的方式和角度。對于矛盾的目標，要根據(jù)重要性進行取舍；對貌似合理的目標，則要同時增加被影響的因素作為目標，例如，關注客戶平均進貨金額的同時，要增加小客戶的滿意度作為目標。

　　系統(tǒng)思考要依據(jù)綜合平衡原則，包括：

　　A）長期目標和短期目標的平衡；

　　B）內(nèi)部目標和外部目標的平衡；

　　C）現(xiàn)實目標和未來目標的平衡；

　　D）局部目標和全局目標的平衡。

　　3、基于流程的改進來設定目標。

　　目標管理法是重結果不重過程的，其中隱含著一個假設：只要設定了目標，員工或者企業(yè)就自然會找出實現(xiàn)目標的辦法，并且一定能夠高效率的實現(xiàn)。但現(xiàn)實中卻往往不是如此，設定了目標卻不知如何實現(xiàn)或者雖然實現(xiàn)但效率不夠高的情況非常普遍。另外，有些目標在實現(xiàn)最終結果之前需要經(jīng)過幾個階段和過程，如果不對過程進行控制和考核就會造成面對不合理的結果卻不知該從何處改進，或者即使知道如何改進但改進的成本也太高。例如，僅僅考核最終產(chǎn)品合格率會造成改進的成本過高，或者由于改進目標不明確而無法提高合格率。

　　因此設定目標不僅要關注結果，更要關注關鍵環(huán)節(jié)。

　　這就要求基于流程的持續(xù)改進來設定目標，而不僅僅是基于最終結果?；诹鞒谈倪M設定的目標將會保障最終結果的順利實現(xiàn)，也能指出需要改進的地方，幫助企業(yè)持續(xù)提升自己的競爭能力。

　　4、面向顧客設定目標

　　德魯克指出：“在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。”因此，企業(yè)的所有目標都應該面向顧客來設定，所有目標的實現(xiàn)必須能夠為顧客創(chuàng)造價值或者使顧客獲得額外的良好體驗，企業(yè)應該把更好的滿足顧客的需求作為終極目標，其他所有的目標都要圍繞這一目標的實現(xiàn)來設定。例如，要考核產(chǎn)品質量就應該以提高客戶開箱合格率為目標，而不是企業(yè)內(nèi)部質檢合格率。尤其是當企業(yè)內(nèi)部目標和面向顧客的目標相沖突的時候，更應該優(yōu)先考慮面向顧客的目標，例如我們是應該為了生產(chǎn)出“完美”的產(chǎn)品而延長交貨時間，或是應該減少交貨時間而滿足顧客的快速消費需求。

　　5、找出真正創(chuàng)造價值的目標。

　　價值管理法（BPM）認為，企業(yè)得以建立和存在的基礎是企業(yè)自身的價值（換一個角度來講，是企業(yè)創(chuàng)造價值的能力）。因此，企業(yè)管理的關鍵和核心是對價值的管理，管理層應該專注于那些驅動價值增長的關鍵因素。

　　真正創(chuàng)造價值的目標是指對企業(yè)價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)的考量，這些環(huán)節(jié)決定了企業(yè)能創(chuàng)造多大的價值。常用的方法是價值驅動因素圖（ValueDriverMap）：

　　A）構建價值驅動因素圖。

　　價值驅動因素圖是對所有影響企業(yè)價值的因素的綜合，它詳細的整理和組織了影響公司價值的任何變數(shù)，所有的價值驅動因素依據(jù)其邏輯關系進行歸類，下圖是一個電信公司客戶服務職能方面的價值驅動因素：

　　這些價值驅動因素最終會與投資回報率、凈現(xiàn)金流和公司價值評估聯(lián)系起來，并對其產(chǎn)生影響。

　　B）找出關鍵的價值驅動因素，并從關鍵驅動因素和保障實現(xiàn)此因素的關鍵環(huán)節(jié)出發(fā)來設定目標體系。

　　關鍵的價值驅動因素，雖然只占整個業(yè)務體系的一小部分，卻對價值有很大影響。重要的是這些因素可以測定，并且容易考核和改進。

　　上圖中所示的一家耐用消費品零售商的部分價值驅動因素，公司的價值部分受商品毛利、倉儲成本和交貨成本驅動：商品毛利又取決于每次交易的毛利和交易次數(shù)，如有必要，每次交易的毛利和交易次數(shù)還可進一步分解；倉儲成本為單位倉庫對應零售店數(shù)和單位倉庫成本的函數(shù)；最后，交貨成本取決于每次交易的送貨次數(shù)、每次送貨成本和交易次數(shù)。

　　對這些因素的分析表明，每倉庫對應零售店的數(shù)目大大影響每次交易的成本，因為倉儲業(yè)務是明顯的規(guī)模經(jīng)濟。一個倉庫面向的零售店越多，倉儲成本相對于銷售收入就越低。這一效應完全可以表明，通過城市集中來實現(xiàn)增長的戰(zhàn)略要比在許多地方開辦零售店的盲目方針所創(chuàng)造的價值更高。這樣，每倉庫對應的零售店數(shù)目因其影響和長期性，成為該組織的戰(zhàn)略性價值驅動因素。

　　進一步的分析表明，每次交易的送貨次數(shù)非常高。由于幾乎所有公司的銷售都要求直接向客戶交貨，交貨成本就是公司績效方面的一個重要因素。如果定單有誤和商品出現(xiàn)質量問題，就需要向某一客戶多次交貨。該零售商發(fā)現(xiàn)，每筆交易平均需送貨1.5次，而理論上的最低次數(shù)為1.0次。管理層認為1.5次對于這一行業(yè)而言過高，應降至1.2次。達到這個目標，價值可增加10%，所以每筆交易送貨率在這里也成為了操作性價值驅動因素。

　　從以上的分析中，我們很容易就可以設定該公司的目標，并且目標的實現(xiàn)對于提高該公司績效非常有效。

　　總而言之，檢驗所有目標是否有效的最終標準是，該目標是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，所有目標的設定都必須基于戰(zhàn)略導向。因此，考察目標的有效性能夠保證企業(yè)聚焦于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，能夠幫助企業(yè)瞄準靶心

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