外貿(mào)型企業(yè)內(nèi)銷態(tài)度兩級分化

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 2009年下半年開始,外銷形勢開始好轉(zhuǎn),外貿(mào)型食品企業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化的走勢:一些剛剛開始或者是打算運(yùn)作國內(nèi)市場的外貿(mào)型企業(yè),特別是中小型外貿(mào)企業(yè),放緩了進(jìn)軍國內(nèi)市場的腳步,掉轉(zhuǎn)船頭將重點(diǎn)外移;而那些大中型企業(yè),則通過經(jīng)濟(jì)危機(jī)看到了國內(nèi)市場的前景,繼續(xù)加大力度進(jìn)行投入。

  上述態(tài)勢在2010年將更加明顯。李明利本人認(rèn)為,對于外貿(mào)型食品企業(yè)來說,國外市場未來依舊會存在很多不穩(wěn)定的因素,企業(yè)的被動性依然很大,抗風(fēng)險(xiǎn)能力不能得到有效提高,對企業(yè)的長期發(fā)展不利。因此,無論是大企業(yè)還是小企業(yè)都應(yīng)該給予足夠的重視,至少應(yīng)該在站穩(wěn)腳跟之余關(guān)注國內(nèi)市場。

  國內(nèi)市場遇阻,導(dǎo)致企業(yè)信心不足

  長期以來,外貿(mào)型企業(yè)把瑣碎的事情丟給國外的經(jīng)銷商具體運(yùn)作,企業(yè)只需靠價(jià)格、成本和簡單的服務(wù)來銷售即可。但是國內(nèi)市場,需要一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃,以及一整套的打法,需要企業(yè)在人員、網(wǎng)絡(luò)、品牌等各個(gè)方面持續(xù)不斷地投入資金進(jìn)行運(yùn)作。很多企業(yè)都是摸著石頭過河,一旦遭遇困難,便很容易產(chǎn)生退卻的心理。

  有一家外貿(mào)型企業(yè),老板曾經(jīng)興致很高地進(jìn)攻國內(nèi)市場,打造一流的品牌。因此,他們引入了職業(yè)經(jīng)理人,帶領(lǐng)一套人馬開始大張旗鼓地運(yùn)作起來,最初老板也給予了足夠的重視,并給了充分信任與支持。但是企業(yè)的一幫老人卻在冷眼旁觀,從看笑話直接發(fā)展到阻止新的團(tuán)隊(duì)做事。國內(nèi)市場的運(yùn)做并非一日之功,當(dāng)半年多之后,市場不見起色,老板的心氣兒沒了,而國外市場也開始回暖時(shí),在老人們的吹風(fēng)之下,老板辭掉了職業(yè)經(jīng)理人以及國內(nèi)的操作團(tuán)隊(duì),全線撤出了國內(nèi)市場。

  這其實(shí)是目前不少有規(guī)模的企業(yè)中很常見的現(xiàn)象,出現(xiàn)這種情況的原因,一是老板沒有堅(jiān)定的信念,很容易被動搖;二是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及內(nèi)部組織架構(gòu)不合理;三是企業(yè)缺乏長期規(guī)劃,對于投入產(chǎn)出比沒有足夠的心理預(yù)期。

  對國內(nèi)市場認(rèn)知不足,不了解消費(fèi)需求,也是阻礙外貿(mào)型企業(yè)開拓國內(nèi)市場的原因之一。一家罐頭企業(yè),以其出口歐盟的產(chǎn)品——金槍魚罐頭來主打國內(nèi)市場,結(jié)果由于目前國內(nèi)大部分消費(fèi)者對于金槍魚的認(rèn)知不足,產(chǎn)品受眾有限,因此市場一直無法做大。除了產(chǎn)品之外,外銷產(chǎn)品在包裝形式、食用方法等方面也與國內(nèi)市場有著不同,因此需要企業(yè)在拓展國內(nèi)市場的時(shí)候一定要做足這方面的功課。

  態(tài)度兩級分化,但都不能忽視對國內(nèi)市場的密切關(guān)注

  2007年,人民幣升值,國家關(guān)于出口退稅的政策出臺;2008年,席卷全球的金融危機(jī),驅(qū)動大量外貿(mào)型食品企業(yè)開始進(jìn)入國內(nèi)市場。跟據(jù)我們的調(diào)查,他們中的不少,都是由于外部市場不明朗,出于無奈不得已開始著手內(nèi)銷的。而2009年,隨著外銷市場很多行業(yè),特別是像食品這樣與生活息息相關(guān)、沒有太多附加值的產(chǎn)品,例如罐頭、水產(chǎn)品、農(nóng)副產(chǎn)品等等,外銷市場開始復(fù)蘇。

  與內(nèi)銷市場遭遇的重重阻力相比,企業(yè)在運(yùn)作了十幾年甚至更長時(shí)間的外銷市場更加得心應(yīng)手,因此,當(dāng)外部環(huán)境一旦趨好,很多人便不愿意再繼續(xù)投入人力、物力、財(cái)力進(jìn)行國內(nèi)市場的操作。畢竟對于眾多的中小型企業(yè)來講,他們的眼光還沒有那么長遠(yuǎn),眼下最重要的是靠外銷來維持最基本的生存。

  方圓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為,今年外貿(mào)型食品企業(yè)對于國內(nèi)市場的態(tài)度,將基本上按照企業(yè)的規(guī)模來進(jìn)行劃分,一方面,那些人員不多、思想不成熟的中小型企業(yè),會因?yàn)閲馐袌霰葒鴥?nèi)市場更好操作,而產(chǎn)生退出國內(nèi)市場的念頭,就算有少數(shù)企業(yè)希望能堅(jiān)持,但是一時(shí)之間也改變不了內(nèi)銷不旺的局面,生存舉步維艱;另一方面,一些大中型外貿(mào)型企業(yè),憑借雄厚的資金、資源、技術(shù)等實(shí)力,已經(jīng)嘗到了國內(nèi)市場的甜頭,會堅(jiān)持兩條腿走下去。

  為此,我們首先給那些正在運(yùn)作國內(nèi)市場的企業(yè)一些建議:

  第一,要樹立正確的市場觀念,無論是老板還是員工,都把操作國內(nèi)市場提升到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層面,給予高度重視。

  第二,企業(yè)要為自己在國內(nèi)市場的運(yùn)作制定長期的規(guī)劃,并且有步驟地堅(jiān)持下去。萊蕪東興源食品是一家以姜菜制品出口為主的企業(yè),進(jìn)入國內(nèi)市場之后,企業(yè)將最初的一年定為“學(xué)習(xí)期”,主要用來摸索國內(nèi)市場的打法以及樣板市場的打造,之后劃定了十幾個(gè)城市來重點(diǎn)運(yùn)作,與此同時(shí),進(jìn)行團(tuán)隊(duì)擴(kuò)建,將空降兵與企業(yè)原有的人馬有機(jī)結(jié)合,并且相互之間都有收益的掛鉤,從而促成了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)同和穩(wěn)定。

  第三,企業(yè)要找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢,與消費(fèi)者達(dá)成心智的對接。浙江一家金槍魚罐頭出口企業(yè),在走國內(nèi)市場的時(shí)候,依托自身資源優(yōu)勢,把產(chǎn)品做成了針對兒童的休閑魚制品,包裝也做成了孩子們喜歡的海星、海豚、金槍魚等形態(tài),受到了市場的追捧。魚類制品對于兒童成長的益處是眾所周知的,產(chǎn)品在包裝形態(tài)上的休閑化,讓消費(fèi)者食用起來更加方便,從而也促進(jìn)了銷量的提升。

  第四,外貿(mào)型食品企業(yè)在運(yùn)作國內(nèi)市場的時(shí)候,若是善于借助于外力,往往能夠使企業(yè)省下很多摸索的時(shí)間,少走彎路。例如,找專業(yè)的調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)研,找熟悉國內(nèi)市場運(yùn)作的智業(yè)公司幫助制定拓市規(guī)劃、市場運(yùn)作方法等等,這些舉措

  另外,對于那些再度轉(zhuǎn)向國外市場的中小型企業(yè),從長遠(yuǎn)來講,此舉是不明智的,但是從企業(yè)生存的角度來看,此舉是對是錯就要具體分析了,至少對于他們來講,站穩(wěn)了腳跟才能將發(fā)展提到議事日程。無論如何,企業(yè)都要有長遠(yuǎn)的眼光,未來競爭的重點(diǎn)和發(fā)展的重點(diǎn),主要戰(zhàn)場還是在中國這個(gè)占全世界消費(fèi)很大比重的市場當(dāng)中,企業(yè)不出擊中國市場,那就意味著自動放棄了很大的份額。我們的建議是,在做好國外市場的同時(shí),密切關(guān)注國內(nèi)市場的發(fā)展,讓自己的思想、意識與時(shí)俱進(jìn),跟得上國內(nèi)市場的步調(diào),邊走邊看,伺機(jī)進(jìn)入。
 內(nèi)銷 兩級 分化 業(yè)內(nèi) 外貿(mào) 態(tài)度 企業(yè)

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