甲骨文：團隊招聘

美國甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數(shù)招進。為了自主開發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支超過２０００人的研發(fā)隊伍，與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成４０個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

惠普：充分信任

惠普被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業(yè)做些什么，而不是強調(diào)對方是從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能做出合適的判斷?；萜帐敲绹钤鐚嵭袕椥怨ぷ髦频钠髽I(yè)，允許科技人員在家里上班。由于實施分層管理，各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需要。對于那些離開惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾有一位高級經(jīng)理，可以說是三進三出，但仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日經(jīng)理

即定期讓員工輪流當經(jīng)理管理企業(yè)事務。“一日經(jīng)理”和真正的經(jīng)理一樣，擁有處理公務的權(quán)力。當一日經(jīng)理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據(jù)批評意見隨時改進自己的工作。這樣，大部分擔任過“一日經(jīng)理”的職員，對企業(yè)的向心力大大增強，企業(yè)管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節(jié)約成本３００多萬美元，企業(yè)將部分作為獎金發(fā)放給員工，令全體員工皆大歡喜。

羅氏：員工第一

羅氏經(jīng)營的高招在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而創(chuàng)造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事長杰克·韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調(diào)，公司從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多３０剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。

微軟：內(nèi)部推薦

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近４０％的員工是通過這個途徑進入公司的。

當開發(fā)美國以外的市場時，微軟公司寧愿用當?shù)氐娜?，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當?shù)氐娜?，才了解當?shù)氐膬r值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手等。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來，都依靠電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的１９條標準（例如工作環(huán)境是否滿意、分公司是否有明確的目標等）來對自己的經(jīng)理進行評估。這便于比較各個分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

英特爾：突出創(chuàng)新

英特爾以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng)新精神同樣也體現(xiàn)在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業(yè)生時，對那些在校期間曾完成過頗有創(chuàng)意性項目的學生格外看重，即使他們各科成績是３分（及格）也不會嫌棄。為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的６．７萬名員工中，有２０％曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為６個月，要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點，就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，了解當今科技發(fā)展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權(quán)，這是公司給員工的一種福利。

索尼：不迷信專家

近幾年來，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說，不準寫”的“三不”方針。公司認為，在激烈的競爭和多變的時代，企業(yè)需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)出新產(chǎn)品。只在少數(shù)名牌大學中招聘人才，會使企業(yè)失去活力。索尼公司創(chuàng)始人之一井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某種事情，而我們經(jīng)常強調(diào)的是從無到有，去實干。”因此，索尼喜歡思想敏銳、不墨守陳規(guī)、勇于探索創(chuàng)新的人，他們鼓勵科技人才“跳槽”，可以在公司任何部門尋找新的職位，“毛遂自薦”參與項目的開發(fā)研究。公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創(chuàng)造意識和創(chuàng)新精神，是實干家而不是空談家，有培養(yǎng)和發(fā)展前途，應加以重用。

思科：業(yè)務拉人

思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務。思科還認為，士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起，才能提高滿意度。

ＩＢＭ：業(yè)務承諾

ＩＢＭ每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。ＩＢＭ的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。

戴爾：特種部隊

電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當?shù)氐臉I(yè)務。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產(chǎn)線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

摩托羅拉：培訓與回歸并舉

在摩托羅拉，要求工程師必須有４０年的學歷，而不僅僅是４年。強調(diào)“終生不斷學習，才能使人們向傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)”。１９９３年７月組建了摩托羅拉大學，公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于５個工作日的培訓。這所大學每年提供１７０多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計，公司每年用于員工培訓的費用已經(jīng)超過１０億美元。摩托羅拉公司對員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在９０天內(nèi)歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領(lǐng)取的補償金。

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