甲骨文：團(tuán)隊(duì)招聘

美國(guó)甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應(yīng)商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會(huì)有大手筆，比如將哈佛大學(xué)某屆管理班的全部學(xué)員悉數(shù)招進(jìn)。為了自主開發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支超過(guò)２０００人的研發(fā)隊(duì)伍，與眾不同的是，這支研發(fā)隊(duì)伍分成４０個(gè)小組，每一個(gè)小組都是以團(tuán)隊(duì)方式招聘進(jìn)來(lái)的。

惠普：充分信任

惠普被譽(yù)為“硅谷常青樹”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個(gè)包容性很強(qiáng)的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時(shí)，公司只問(wèn)對(duì)方能夠?yàn)槠髽I(yè)做些什么，而不是強(qiáng)調(diào)對(duì)方是從哪里來(lái)的。在處理問(wèn)題時(shí)，只給基本原則，而把具體的細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能做出合適的判斷?；萜帐敲绹?guó)最早實(shí)行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里上班。由于實(shí)施分層管理，各類人員各負(fù)其責(zé)，自我管理。公司要求員工了解個(gè)人的工作情況對(duì)企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應(yīng)顧客不斷變化的需要。對(duì)于那些離開惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾有一位高級(jí)經(jīng)理，可以說(shuō)是三進(jìn)三出，但仍然得到重用。他深為感動(dòng)，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日經(jīng)理

即定期讓員工輪流當(dāng)經(jīng)理管理企業(yè)事務(wù)。“一日經(jīng)理”和真正的經(jīng)理一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日經(jīng)理對(duì)員工有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)改進(jìn)自己的工作。這樣，大部分擔(dān)任過(guò)“一日經(jīng)理”的職員，對(duì)企業(yè)的向心力大大增強(qiáng)，企業(yè)管理成效顯著。韓國(guó)精密機(jī)械公司實(shí)行這一管理制度的第一年就節(jié)約成本３００多萬(wàn)美元，企業(yè)將部分作為獎(jiǎng)金發(fā)放給員工，令全體員工皆大歡喜。

羅氏：?jiǎn)T工第一

羅氏經(jīng)營(yíng)的高招在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認(rèn)為，在市場(chǎng)觀念上自然應(yīng)該是“顧客第一”，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營(yíng)管理上，則必須做到“員工第一”。因?yàn)楣臼袌?chǎng)行為的全部過(guò)程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導(dǎo)作用。在這種思想的主導(dǎo)下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進(jìn)取心上，給大家營(yíng)造出一個(gè)快樂(lè)舒心的工作環(huán)境，進(jìn)而創(chuàng)造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇曾說(shuō)：“在公司工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲。”他強(qiáng)調(diào)，公司從不在意員工來(lái)自何方、畢業(yè)于哪個(gè)學(xué)校、出生在哪個(gè)國(guó)家。公司擁有的是知識(shí)界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機(jī)會(huì)，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多３０剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國(guó)以外的國(guó)家受過(guò)教育，在提升為高級(jí)經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個(gè)分公司工作過(guò)。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓(xùn)。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。

微軟：內(nèi)部推薦

美國(guó)微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認(rèn)為，公司的首要任務(wù)就是尋找致力于通過(guò)軟件的開發(fā)來(lái)改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)部員工的推薦，特別是當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，微軟有將近４０％的員工是通過(guò)這個(gè)途徑進(jìn)入公司的。

當(dāng)開發(fā)美國(guó)以外的市場(chǎng)時(shí)，微軟公司寧愿用當(dāng)?shù)氐娜?，而不愿從總公司派人。因?yàn)楣菊J(rèn)為只有當(dāng)?shù)氐娜?，才了解?dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務(wù)往來(lái)，都依靠電子郵件來(lái)完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估條例，它包括“管理組織的健康細(xì)則”，各地的員工就是通過(guò)細(xì)則上列出的１９條標(biāo)準(zhǔn)（例如工作環(huán)境是否滿意、分公司是否有明確的目標(biāo)等）來(lái)對(duì)自己的經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估。這便于比較各個(gè)分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問(wèn)題，并及早糾正。

英特爾：突出創(chuàng)新

英特爾以其不斷推出新的升級(jí)換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng)新精神同樣也體現(xiàn)在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，對(duì)那些在校期間曾完成過(guò)頗有創(chuàng)意性項(xiàng)目的學(xué)生格外看重，即使他們各科成績(jī)是３分（及格）也不會(huì)嫌棄。為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的６．７萬(wàn)名員工中，有２０％曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換。這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為６個(gè)月，要求每一個(gè)身處其中的人要有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，如果做不到這點(diǎn)，就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過(guò)公司的日常運(yùn)作，了解當(dāng)今科技發(fā)展方向。公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)獎(jiǎng)金。每一個(gè)員工還有公司股票的選擇權(quán)，這是公司給員工的一種福利。

索尼：不迷信專家

近幾年來(lái)，日本索尼公司在招聘大學(xué)生時(shí)，對(duì)學(xué)校名稱采用“不準(zhǔn)問(wèn)、不準(zhǔn)說(shuō)，不準(zhǔn)寫”的“三不”方針。公司認(rèn)為，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多變的時(shí)代，企業(yè)需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)出新產(chǎn)品。只在少數(shù)名牌大學(xué)中招聘人才，會(huì)使企業(yè)失去活力。索尼公司創(chuàng)始人之一井深大說(shuō)：“我從不迷信專家，專家傾向于爭(zhēng)辯你為什么不做或不能做某種事情，而我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的是從無(wú)到有，去實(shí)干。”因此，索尼喜歡思想敏銳、不墨守陳規(guī)、勇于探索創(chuàng)新的人，他們鼓勵(lì)科技人才“跳槽”，可以在公司任何部門尋找新的職位，“毛遂自薦”參與項(xiàng)目的開發(fā)研究。公司認(rèn)為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創(chuàng)造意識(shí)和創(chuàng)新精神，是實(shí)干家而不是空談家，有培養(yǎng)和發(fā)展前途，應(yīng)加以重用。

思科：業(yè)務(wù)拉人

思科的業(yè)績(jī)發(fā)展不是先找人來(lái)開拓市場(chǎng)，而是市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)谇芭埽缓笳胰烁M(jìn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。思科還認(rèn)為，士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個(gè)非常好的平衡點(diǎn)。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且也能對(duì)家庭有所照顧，這三個(gè)加在一起，才能提高滿意度。

ＩＢＭ：業(yè)務(wù)承諾

ＩＢＭ每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級(jí)的經(jīng)理會(huì)給他打分，層層“承包”，誰(shuí)也不能搞特殊。ＩＢＭ的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。

戴爾：特種部隊(duì)

電腦制造商美國(guó)戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當(dāng)?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要，同時(shí)為他們配備從美國(guó)總公司派去的長(zhǎng)期駐外經(jīng)理主管人員。不過(guò)，戴爾還有一支“特種部隊(duì)”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個(gè)市場(chǎng)到另一個(gè)市場(chǎng)，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊(duì)伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊(duì)”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設(shè)計(jì)戴爾生產(chǎn)線的要點(diǎn)，然后飛往愛爾蘭、馬來(lái)西亞、中國(guó)，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

摩托羅拉：培訓(xùn)與回歸并舉

在摩托羅拉，要求工程師必須有４０年的學(xué)歷，而不僅僅是４年。強(qiáng)調(diào)“終生不斷學(xué)習(xí)，才能使人們向傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)”。１９９３年７月組建了摩托羅拉大學(xué)，公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無(wú)一例外每年必須接受不少于５個(gè)工作日的培訓(xùn)。這所大學(xué)每年提供１７０多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每年用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)１０億美元。摩托羅拉公司對(duì)員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在９０天內(nèi)歸來(lái)，以前的工齡還可照樣計(jì)算。此舉感動(dòng)了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時(shí)領(lǐng)取的補(bǔ)償金。

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