今年2月25日《財(cái)富》雜志評(píng)出全世界10家最受尊敬的公司，聯(lián)邦快遞排在其中。聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)副總裁陳嘉良接受記者采訪時(shí)說(shuō)，一家公司成功并被人欣賞，確實(shí)有它的理由，很多人認(rèn)為聯(lián)邦快遞成功是因?yàn)樗泻芏嗟娘w機(jī)、有龐大的網(wǎng)絡(luò)等，這些東西有錢都可以買到，不是公司主要的競(jìng)爭(zhēng)核心，為什么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，他認(rèn)為以人為本的公司文化才是最要有一種平等的理念

陳嘉良先生告訴記者，“以人為本”首要之處就是要有一種平等的理念，尊重每一個(gè)員工。其實(shí)大家都是平等的，只是工作的性質(zhì)不一樣而已，工作性質(zhì)不一樣可能權(quán)利不一樣，不代表誰(shuí)就比誰(shuí)特別能干、特別地強(qiáng)。他說(shuō)，在中國(guó)大老板到一個(gè)地方都會(huì)把包交給別人來(lái)背，這很常見(jiàn)，可是他們不這么做，因?yàn)榇蠹叶际瞧降鹊?，這是小事，但產(chǎn)生的效果很不一樣；一般大型活動(dòng)都是大老板講很多，但聯(lián)邦快遞不同，特別強(qiáng)調(diào)員工的講話，如公司在美國(guó)上市時(shí)出席的不僅有總裁還有遞送員。

當(dāng)然平等不只是口頭說(shuō)說(shuō)，還要在制度上有所保證，如聯(lián)邦快遞公司設(shè)有“員工公平對(duì)待條例”，員工受到處分如覺(jué)得不合理，可以在7天以內(nèi)投訴到他上司的上司，他上司的上司要在7天內(nèi)開(kāi)一個(gè)“法庭”來(lái)判定員工對(duì)還是經(jīng)理對(duì)，如果員工還是不滿意，還可以繼續(xù)往上告，確保員工得到公平的對(duì)待。陳嘉良先生告訴記者，很多原先管理階層的決定都是通過(guò)這個(gè)“法庭”推翻的，在公司里沒(méi)有人可以一手遮天。

陳嘉良先生說(shuō)，“公司是很公平的，不會(huì)有什么歧視，只要你有能力，就可以做到很高的位置，就像我是一個(gè)中國(guó)人、在香港出生，現(xiàn)在可以坐在這個(gè)位置，公司還有一個(gè)印度人是加拿大公司總裁，這些都是我們能做得開(kāi)心、發(fā)展好的理由”。

注重員工自身的發(fā)展

注重員工自身的發(fā)展，這也是公司以人為本的文化內(nèi)涵之一，陳嘉良先生告訴記者，公司很注重對(duì)員工的培養(yǎng)，每一個(gè)崗位都有一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃；對(duì)于新人，公司不僅對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，還會(huì)對(duì)他們進(jìn)行管理的培訓(xùn)、怎樣做人的培訓(xùn)如怎樣跟人家溝通，讓員工清楚公司文化怎樣，自己未來(lái)的發(fā)展怎么樣，在公司里做得成功是怎么樣。

陳嘉良副總裁以自己為例，聯(lián)邦快遞是他第一份工作，1985年進(jìn)公司做銷售，2年后提拔為操作部經(jīng)理，3年后調(diào)回銷售部做銷售經(jīng)理、銷售部總經(jīng)理，1996年、1998年先后到臺(tái)灣、北京做總經(jīng)理，1999年提拔為大中華區(qū)副總裁，他告訴記者，公司給了他一個(gè)很清楚的發(fā)展的方向，給他很多的機(jī)會(huì)，還全費(fèi)資助他念完MBA.

公司提供給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，很多高職位都是首先從內(nèi)部找人，陳嘉良副總裁說(shuō)，如自己就從一個(gè)銷售員做到現(xiàn)在這個(gè)位置，他的老板亞太區(qū)總裁以前做分檢包裹的工作，他老板的老板以前是一個(gè)遞送員。據(jù)了解，目前在中國(guó)開(kāi)展的經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃，也是先從第一線員工中去找人，并對(duì)他們進(jìn)行18個(gè)月的培訓(xùn)，再送到美國(guó)、新加坡等地學(xué)習(xí)，同時(shí)讓他們到不同的崗位工作以便對(duì)公司有一個(gè)全面的了解，這些對(duì)他們未來(lái)被提拔成經(jīng)理有很大的幫助。

公司每一個(gè)員工每年都有2500美金作為學(xué)習(xí)津貼，有了2500美金，大家就有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)、去改善自己，如果公司有高的位置，員工就有更多爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，陳嘉良先生告訴記者，這些都是公司成功的主要原因，當(dāng)然公司還設(shè)有獎(jiǎng)項(xiàng)如見(jiàn)義勇為獎(jiǎng)、公益互動(dòng)獎(jiǎng)等，鼓勵(lì)員工貢獻(xiàn)社會(huì)，這也體現(xiàn)了以人為本的文化內(nèi)涵。

溝通從制度到心靈

溝通，人與人的交流與互動(dòng)，這樣也讓以人為本的公司文化得到落實(shí)，陳嘉良先生說(shuō)，他們花很多精力跟員工溝通，以自己為例，他75%的時(shí)間花在路上，為什么跑來(lái)跑去，就是要跟員工多碰面、多對(duì)話、多了解，了解經(jīng)理們的一些困難，把一些理念跟他們講，到員工工作的地方去跟他們談話。他說(shuō)，現(xiàn)在幾乎每個(gè)月都在跟不同地方的經(jīng)理員工交流，此外每半年他會(huì)跟所有的經(jīng)理召開(kāi)一次電話會(huì)議，每年所有的經(jīng)理也會(huì)被召集在一起開(kāi)一個(gè)會(huì)，這樣確保溝通得很順暢。

溝通不只是從上到下，而且也是從下到上的。為了確保員工與公司之間溝通得很好，公司還設(shè)有一項(xiàng)管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“調(diào)研反饋行動(dòng)”，陳嘉良先生談到，每年都會(huì)進(jìn)行一次員工對(duì)公司、對(duì)經(jīng)理的調(diào)研，員工通過(guò)問(wèn)卷去評(píng)估他的經(jīng)理，為他的經(jīng)理打分?jǐn)?shù)，有了分?jǐn)?shù)后，再要求經(jīng)理跟員工坐下來(lái)談，到底問(wèn)題在哪里，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，要有具體的行動(dòng)改善環(huán)境，他說(shuō)，經(jīng)理未來(lái)能不能夠提拔，這個(gè)分?jǐn)?shù)很關(guān)鍵。

陳嘉良先生告訴記者，1997年飛行員考慮罷工，其他員工便到飛行員家里勸他們不要這樣。他說(shuō)，很多人以為給員工很多的錢就可以，其實(shí)不是這樣，可能多給一點(diǎn)錢，短時(shí)間感覺(jué)不錯(cuò)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)就不會(huì)覺(jué)得怎樣，最重要的你是不是用心來(lái)對(duì)他好。

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