從過(guò)去幾年的實(shí)踐來(lái)看，很多民營(yíng)企業(yè)嘗試了從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人之后，出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題，因此社會(huì)上對(duì)民營(yíng)企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人是否可行產(chǎn)生了懷疑和困惑，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，雙方各有各的道理。其實(shí)，只要明確崗位責(zé)任，把握好我們下面要談的一些關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。

　　現(xiàn)象之一：企業(yè)家十分敬業(yè)，每天工作很長(zhǎng)時(shí)間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂(yōu)，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權(quán)。

　　如果企業(yè)家自己是“摸爬滾打”出來(lái)的，一般說(shuō)來(lái)都是那種“馬上將軍”，對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品和企業(yè)的發(fā)展有“直感”和獨(dú)到的見(jiàn)解。但如果僅停留在“直感”階段的話(huà)，很多東西只可意會(huì)，不可言傳，他們會(huì)感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己。因?yàn)闇贤ㄉ?，形成惡性循環(huán)，雙方的距離越拉越大，從而也就很難聽(tīng)進(jìn)部下的意見(jiàn)。久而久之，企業(yè)家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企業(yè)發(fā)展的思路、企業(yè)戰(zhàn)略他一個(gè)人說(shuō)了算，而各種投資項(xiàng)目也都是企業(yè)家親自出面去談，結(jié)果是企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤，無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　我們經(jīng)?？吹竭@樣的報(bào)道，某位著名的民營(yíng)企業(yè)家突然去世了，很多計(jì)劃、項(xiàng)目、戰(zhàn)略不得不中止，因?yàn)槌似髽I(yè)家本人外，沒(méi)有其他人參與這些重大決策，不知道來(lái)龍去脈?？梢哉f(shuō)，這樣的企業(yè)家還處在“本色演員”的階段，還沒(méi)有超越自己，特別是在管理領(lǐng)域，因?yàn)楣芾淼淖罨靖拍罹褪?ldquo;通過(guò)部下把事情做了”，所以管理者是“教練”，而不是運(yùn)動(dòng)員，是“教會(huì)”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。當(dāng)然，作為上級(jí)管理者，也要避免另外一個(gè)問(wèn)題，那就是不管部下請(qǐng)教什么問(wèn)題，都會(huì)給部下一個(gè)答案。盡管這樣做自己上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)可能很好，似乎沒(méi)有問(wèn)題可以難倒他（她），有一種成就感或者優(yōu)越感，可是卻不能這樣做。因?yàn)楹饬恳粋€(gè)教練員的水平，絕對(duì)不是看他自己多么能干、多么聰明，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)是否能干，即使“教別人”比自己去做更花時(shí)間或者教了之后也始終達(dá)不到自己的要求，也必須這樣做。這是一個(gè)人從自己管理自己到管理別人的重大轉(zhuǎn)折，如果因?yàn)椴肯伦龅貌缓?，就干脆自己去做，那就始終無(wú)法成為一名管理者（經(jīng)理人），這是每個(gè)剛剛進(jìn)入管理層的人都會(huì)面臨的挑戰(zhàn)，過(guò)不了這一關(guān)，就不能成為一名稱(chēng)職的經(jīng)理人。我認(rèn)為僅靠天賦很難成為一名出色的經(jīng)理人，只有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感覺(jué)。

　　現(xiàn)象之二：很多民營(yíng)企業(yè)家都經(jīng)常有這樣的抱怨（或者未說(shuō)出來(lái)的困惑），即下屬只會(huì)服從，不會(huì)創(chuàng)新，缺乏主動(dòng)性，所以什么事情都要老板去想。

　　如果一名民營(yíng)企業(yè)家在某些方面很強(qiáng)，就難免“獨(dú)裁、霸道”，由于企業(yè)是他的（上市公司例外），沒(méi)有任何制約，這種狀況在今天的市場(chǎng)環(huán)境中很普遍。典型的表現(xiàn)是：當(dāng)眾批評(píng)部下，甚至在部下匯報(bào)工作或大會(huì)發(fā)言時(shí)強(qiáng)行中止他們的講話(huà)，令部下沒(méi)有絲毫的面子，從此以后見(jiàn)到老板就膽戰(zhàn)心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對(duì)部下提出的建議（創(chuàng)意）如果是自己已經(jīng)想到過(guò)的就說(shuō)“我早就想到了”，而對(duì)于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從此以后不再愿意提出任何建議；部下做事情時(shí)，總是不斷地告訴他們應(yīng)當(dāng)這樣做、應(yīng)當(dāng)那樣做，不給部下留出自己發(fā)揮的空間，沒(méi)法按照他們自己的想法做事情，最后導(dǎo)致老板“越來(lái)越強(qiáng)”，部下“越來(lái)越懶”，失去了創(chuàng)新的激情。

　　其實(shí)，創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要對(duì)部下尊重，需要經(jīng)常鼓勵(lì)部下，有些好主意，即使自己已經(jīng)想到了，也不能表露出來(lái)，而是發(fā)自?xún)?nèi)心地欣賞部下，畢竟他（她）達(dá)到了與你一樣的境界，是非常難得的表現(xiàn)。這樣部下才有成就感，下次才會(huì)更積極地創(chuàng)新。面對(duì)部下提出的建議，即使與自己的想法有出入、有分別，也沒(méi)有關(guān)系，不妨提出一些意見(jiàn)，促使部下把問(wèn)題想清楚、想透徹，把自己關(guān)心的問(wèn)題包括進(jìn)去，這樣部下會(huì)越來(lái)越主動(dòng)?？梢哉f(shuō)最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創(chuàng)新。采納部下的意見(jiàn)，老板經(jīng)常講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創(chuàng)新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創(chuàng)新，打壓兩三次，從此以后就沒(méi)有人再創(chuàng)了，所以如果部下沒(méi)有創(chuàng)新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問(wèn)題。

　　也許很多民營(yíng)企業(yè)家都是從藍(lán)領(lǐng)起家（那些高技術(shù)企業(yè)除外），從一線(xiàn)做起來(lái)的，所以管理藍(lán)領(lǐng)階層沒(méi)有問(wèn)題，只要老板聰明，對(duì)員工講義氣，心眼好，員工能得到實(shí)惠（有時(shí)候是飯碗）就行了，但是當(dāng)他們轉(zhuǎn)向管理高級(jí)白領(lǐng)（或職業(yè)經(jīng)理人）時(shí)，就不得不調(diào)整自己，因?yàn)榉椒ê退悸范疾灰粯??？偠灾?，從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)出色的企業(yè)家或經(jīng)理人在處理與部下的關(guān)系時(shí)，要掌握幾個(gè)基本原則：一是批評(píng)人時(shí)一定是一對(duì)一，周?chē)荒苡衅渌?，而表?yè)P(yáng)人時(shí)一定是當(dāng)眾公開(kāi)，讓大家都聽(tīng)到；二是盡量把自己的想法變成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告訴部下，讓部下去完善，啟發(fā)他們的思路；三是明確自己是教練，不是運(yùn)動(dòng)員，是培養(yǎng)人，造就人；四是自己的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則要透明，鼓勵(lì)什么，厭惡什么，需要讓所有部下都明白，不要那么有“城府”，總讓部下去“猜”，否則只會(huì)培養(yǎng)擅長(zhǎng)“拍馬屁”的人。

　　現(xiàn)象之三：企業(yè)家剛剛聘請(qǐng)到職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，如同是“黃金搭檔”，相見(jiàn)恨晚，如同發(fā)現(xiàn)了無(wú)價(jià)之寶，信任得不得了，可是過(guò)不了一兩年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個(gè)極端。

　　招聘人時(shí)千萬(wàn)不要只看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，而要看自己能否接受或容忍對(duì)方的缺點(diǎn)，很多人都指望對(duì)方會(huì)改（其實(shí)每個(gè)人都是本性難改），他們會(huì)憑自覺(jué)、憑感情做事情。但是在現(xiàn)代企業(yè)里，不應(yīng)當(dāng)憑自覺(jué)，更不應(yīng)當(dāng)憑感情，否則開(kāi)始時(shí)雙方是基于一種美好的（也是虛幻的）愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來(lái)了。等過(guò)了一段時(shí)間問(wèn)題暴露出來(lái)了，結(jié)果就不歡而散。中國(guó)有句老話(huà)：丑話(huà)說(shuō)前頭，招聘人時(shí)如果就應(yīng)該談好走的問(wèn)題（沒(méi)有理由回避這個(gè)問(wèn)題），對(duì)于高層經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，如果由于企業(yè)原因要求他們提前離開(kāi)，企業(yè)可能還要做出一些補(bǔ)償。對(duì)于一些長(zhǎng)期回報(bào)，由于經(jīng)理人原因而提前離開(kāi)時(shí)就可能拿不到。這樣不管發(fā)生什么情況，大家都不會(huì)感到有意外，自然也就降低了發(fā)生沖突的可能性。

　　另外對(duì)方為何而來(lái)？從何而來(lái)？他（她）來(lái)這里圖什么，他（她）圖的東西在這里是否能得到？期望他（她）來(lái)的目的是什么?崗位責(zé)任書(shū)是否已經(jīng)寫(xiě)好？如果這些準(zhǔn)備工作做好了，產(chǎn)生偏差的幾率就小（當(dāng)然不可能完全避免）。當(dāng)然，招聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)最好做“外調(diào)”，到對(duì)方曾經(jīng)工作過(guò)的公司去了解其優(yōu)缺點(diǎn)，從他（她）過(guò)去的同事、部下、上級(jí)那里了解情況，可以說(shuō)準(zhǔn)備工作做得越充分，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應(yīng)對(duì)方案都想到。另一方面，對(duì)于新招聘的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀的塑造非常重要。記得8年前我參加一個(gè)高層管理人員“加速發(fā)展計(jì)劃”系列培訓(xùn)班的時(shí)候，有相當(dāng)大的篇幅和時(shí)間都是用來(lái)灌輸公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范，并讓周?chē)娜私o我們打分，看在哪些方面與公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范要求有差距，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。如果一個(gè)經(jīng)理人在剛剛進(jìn)入時(shí)（甚至進(jìn)入前）接受了新公司的價(jià)值觀念，其他事情都好辦。當(dāng)然，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)是否已經(jīng)形成了其核心價(jià)值觀也還是個(gè)普遍存在的大問(wèn)題。

　　現(xiàn)象之四：企業(yè)家不尊重部下的個(gè)人意愿，叫你干嘛就干嘛，調(diào)換工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出發(fā)”，有點(diǎn)半軍事化管理，有些人不喜歡就離開(kāi)了。有時(shí)候給錢(qián)不知道為什么，有時(shí)候不給錢(qián)也不知道為什么。

　　企業(yè)不是軍隊(duì)，不能用命令的方式對(duì)待部下，尤其是對(duì)待白領(lǐng)員工，高層管理人員就更不用說(shuō)了，企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)要尊重部下的個(gè)人意愿。就我所知，有些企業(yè)在管理人員的任命和調(diào)遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對(duì)被調(diào)遣的人來(lái)說(shuō)可能是好事，是機(jī)會(huì)，是升遷，但是不事先征求意見(jiàn)還是令人感到不舒服，因?yàn)槭苓^(guò)良好教育的白領(lǐng)階層一方面以事業(yè)為重，另一方面還需要得到尊重，還要考慮家庭因素，當(dāng)然還要有相應(yīng)的報(bào)酬。上下級(jí)之間只有互相尊重才能長(zhǎng)期合作，盡管在工作上有上下級(jí)之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的?？梢哉f(shuō)互信是建立在溝通和平等的基礎(chǔ)之上的，如果公司的發(fā)展計(jì)劃，每個(gè)月、每個(gè)季度的業(yè)績(jī)和面臨的困難都讓員工知道，大家就會(huì)感到被尊重、被信任。如果因?yàn)閾?dān)心管理人員泄露公司機(jī)密而封鎖消息，不把公司的經(jīng)營(yíng)狀況向管理人員通報(bào)，你如何指望管理人員對(duì)公司有感情，能表現(xiàn)出承諾，更不用說(shuō)忠誠(chéng)了，對(duì)于高層經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這種知情權(quán)非常重要。

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