隨著中國改革開放步伐的加快，特別是加入WTO后，一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國，以獨資或合資的方式興建大型項目，以期在這個全球最大的市場上有所作為。伴隨著這些大型項目的建設(shè)，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進到中國。“項目管理模式（PM）”便是其中之一，該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（Project Management Contractor），簡稱為PMC.選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。
　　目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用PM方式進行管理。
　　一、PM的特點和分類

　　PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：

　　——項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當復(fù)雜的工藝技術(shù)。

　　——業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。

　　——業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保。

　　——項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款。需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款。

　　——由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理；這些項目的投資額一般在5000萬美元以上。

　　總之，一個項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。

　　一般PMC不參與項目的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作（業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計、采購、施工、開車等工作交給PMC承擔，但嚴格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇），根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：

　?。?）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工（以下簡稱EPC）工作。這種工作方式對PMC來說，風險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。

　?。?）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風險和回報都較上一類低。

　?。?）作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。

　　二、PMC的工作內(nèi)容

　　根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20 - 25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70 - 90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，
PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：

　　（1）項目建設(shè)方案的優(yōu)化；

　?。?）對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；

　?。?）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；

　?。?）審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；

　?。?）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；

　?。?）提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設(shè)備、材料清單；

　　（7）提出項目實施方案，完成項目投資估算；

　?。?）編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預(yù)審，完成招標、評標。

　　在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：

　?。?）編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；

　?。?）設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設(shè)計；

　?。?）采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；

　?。?）同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收；

　?。?）向業(yè)主移交項目全部資料。

　　在各個階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

　　三、PM模式的優(yōu)勢

　　采用PM模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資。

　　1、通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)，項目壽命期成本最低

　　PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

　　項目總的設(shè)計原則如下：

　　——項目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運行指標要求，應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計，技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運用經(jīng)過驗證的設(shè)計，即在其他地方曾被成功嘗試。

　　——全廠空間應(yīng)該在適當考慮維修要求的前提下最小化，不應(yīng)超出設(shè)計基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域，項目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。

　　——設(shè)計應(yīng)使項目壽命期成本（LCC）最低。

　　——在設(shè)計中應(yīng)貫徹能夠加強裝置可靠性的原則，如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場儀表等，重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理，所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。

　　——不同的設(shè)計專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計標準和規(guī)范以方便將來的維修和備件準備等。

　　——原材料國產(chǎn)化，設(shè)備和材料必須滿足價格、質(zhì)量和交付時間的要求，如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當?shù)氐姆?wù)。

　　——裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計能力運轉(zhuǎn)。

　　——能源效率應(yīng)盡可能高；這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。

2、在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標

　　首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則：

　　——由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；

　　——減少及簡化接口；

　　——每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。

　　主要考慮的合同形式為EPC、EP +
C、E + PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

　　3、通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資

　　多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。

　　多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。

　　PMC還應(yīng)負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化的項目中內(nèi)容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數(shù)量和全面符合計劃的要求。

　　4、PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化

　　PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。

　　與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：

　　第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。

　　業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　　第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。

　　業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計開始到試車為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。

　　第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。

　　對于超大型項目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工廠建成后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。

　　第四，有利于業(yè)主取得融資。

　　除了日常的項目管理工作外， PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國
內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。

　　四、現(xiàn)存不足與幾點建議

　　國內(nèi)工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足：

　　一是沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于PM概念在中國剛剛開始引入，大部分公司都沒有PM的工作的經(jīng)驗，對整個PM合同投標報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、PMC的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動。

　　二是服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。

　　三是PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的計劃性和預(yù)見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。

　　四是中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。

　　五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準。

　　六是健康安全環(huán)保（HSE）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。

　　七是缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才，造成國內(nèi)工程公司在PM聯(lián)合體中在融資、風險及財務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)作用。

　　結(jié)合以上幾個方面，對中外雙方聯(lián)合進行PMC，建議：

　　1、中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則

　　一般建議在國內(nèi)采用PM管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。

　　2、充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗

　　作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。

　　3、盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源，降低項目成本

　　通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內(nèi)強制的標準規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。

　　4、管理工作界面要有效

　　項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，
各自責任，以及界面工作程序。

　　5、PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面

　　因為PMC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PM一定不要過多干涉總承包商的工作。

　　PM管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平。國內(nèi)工程公司通過參與PM項目，對學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)的先進經(jīng)驗，促進基本建設(shè)領(lǐng)域的改革，培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的人才有著重要意義。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。

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