“朝三暮四”是一個(gè)成語(yǔ)，故事源于《莊子·齊物論》。一年碰上糧食欠收，養(yǎng)猴人對(duì)猴子說(shuō)：“為節(jié)約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆。”猴子非常生氣，說(shuō)：“太少了，早上吃的還沒晚上多。”養(yǎng)猴人又說(shuō)：“那早上四顆晚上三顆怎么樣？”所有的猴子都高興地接受。

　　最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復(fù)無(wú)常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語(yǔ)的變化，但這個(gè)故事多少給了我們HR經(jīng)理一些啟示——相同投入可以產(chǎn)生不同的滿意度。HR經(jīng)理不能無(wú)限制地獎(jiǎng)勵(lì)員工，但可以決定如何支付有限資源。一個(gè)公平、公開、合理、富有激勵(lì)作用的薪酬制度，可以讓一分錢的物資產(chǎn)生大于一分錢的效用。

　　在認(rèn)識(shí)薪酬制度前，我們先看看其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段——早期工廠制度階段、科學(xué)管理階段、行為科學(xué)階段。在早期工廠制度階段，薪酬制度的特點(diǎn)是將工資降到最低限度，以家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬方法為主，以利潤(rùn)分享計(jì)劃和小組計(jì)件計(jì)劃為輔。管理的核心是留住熟練技術(shù)工人，培訓(xùn)“工業(yè)習(xí)慣”和工廠紀(jì)律。在科學(xué)管理階段，薪酬制度的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)約成本，以差別計(jì)件工資制度為主，利潤(rùn)分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價(jià)值來(lái)確定薪酬。在行為科學(xué)階段，薪酬制度的特點(diǎn)是必須適應(yīng)員工的心理需求，個(gè)人刺激計(jì)劃、工資權(quán)益理論等得到認(rèn)可。管理的核心是關(guān)注員工對(duì)薪酬的心理感受。

　　隨著管理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發(fā)展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經(jīng)形成了一些頗具特色的薪酬制度，以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點(diǎn)是薪酬浮動(dòng)幅度更大，激勵(lì)作用更強(qiáng)。將原本報(bào)酬不同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，使每類的報(bào)酬相同，從而同一水平工資的員工類型增加，可能出現(xiàn)不同級(jí)別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務(wù)與薪酬之間的必然聯(lián)系，有利于各類職業(yè)發(fā)展，緩解組織扁平化帶來(lái)晉升機(jī)會(huì)減少的壓力。以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度，主要特點(diǎn)是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。以員工的投入為衡量標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新的工作技能和知識(shí)。管理核心是增加歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而非強(qiáng)調(diào)降低成本。泛化的薪酬制度，主要特點(diǎn)是與業(yè)績(jī)掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機(jī)會(huì)、工作生活質(zhì)量、個(gè)人因素等綜合起來(lái)考慮，作為一個(gè)薪酬體系。管理核心是樹立以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠昀砟?，平衡投資與獎(jiǎng)勵(lì)，關(guān)心員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬的需求。當(dāng)前的薪酬制度更加多樣，但總的來(lái)說(shuō)，是為了迎合出現(xiàn)的新情況。

　　回顧薪酬制度的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以清晰地看出薪酬制度已發(fā)生了許多重要變革，這些變革正是適應(yīng)新時(shí)代需求的必然結(jié)果。為了更進(jìn)一步地認(rèn)識(shí)各類薪酬制度，在此對(duì)比一些典型的薪酬制度。

　　崗位工資制度，根據(jù)各類崗位的職責(zé)要求，在劃分和評(píng)價(jià)各崗位的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的技術(shù)能力為工資標(biāo)準(zhǔn)，而是以各類崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件、責(zé)任大小等作為確定工資水平的標(biāo)準(zhǔn)。因此，員工并不會(huì)因?yàn)榫哂心承┘寄芏梢惠呑酉硎苣硞€(gè)級(jí)別的工資，而是根據(jù)他當(dāng)前從事的工作來(lái)定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書和沒能在崗位上發(fā)揮作用的技能對(duì)工資的影響。崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。崗位工資制度的最大優(yōu)點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人，以崗定薪。直接根據(jù)工作崗位定薪，實(shí)現(xiàn)了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒有發(fā)揮后續(xù)作用的資歷、學(xué)歷等優(yōu)勢(shì)而長(zhǎng)期拿高于崗位的工資，有利于激發(fā)員工學(xué)習(xí)和掌握適應(yīng)崗位需求的技能，也有利于增加內(nèi)部公平感。由于崗位工資制度的實(shí)施是建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照程序劃分崗位，有利于內(nèi)部人員清晰地認(rèn)識(shí)到自己更適合在哪個(gè)崗位工作，促進(jìn)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源配置。該制度的缺點(diǎn)是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個(gè)人因素。如果當(dāng)員工認(rèn)為他們?cè)趰徫簧夏玫降墓べY是理所當(dāng)然的時(shí)候，崗位工資就失去了激勵(lì)的作用，相反減弱了員工多做貢獻(xiàn)的動(dòng)力。

　　績(jī)效工資制度，是對(duì)員工達(dá)到一定程度的工作目標(biāo)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效工資制度假設(shè)個(gè)人的能力和態(tài)度等因素最終都可通過績(jī)效得以表現(xiàn)。該制度認(rèn)為員工的工資調(diào)整取決于個(gè)人、部門和公司的績(jī)效，以達(dá)到目標(biāo)的程度作為定薪的依據(jù)，績(jī)效作為主要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，引導(dǎo)員工關(guān)注結(jié)果，以成果為導(dǎo)向?？?jī)效工資制度的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，公司與個(gè)人均以成果為主要追求目標(biāo)，促使公司上下更多地考慮如何提高績(jī)效，必然有利于績(jī)效的增加?？?jī)效差異直接體現(xiàn)在工資收入上，刺激員工努力工作爭(zhēng)取績(jī)效增長(zhǎng)，這與公司的目標(biāo)完全一致。但是績(jī)效工資制度也有一些消極作用，首先，績(jī)效不僅與個(gè)人能力水平和努力程度相關(guān)，還受許多外界因素影響，如一味以績(jī)效為工資標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)過度獎(jiǎng)勵(lì)“運(yùn)氣好”的員工，而挫傷了“運(yùn)氣差”的員工。第二，由于績(jī)效工資制度對(duì)績(jī)效過于敏感，會(huì)使“暫時(shí)性”績(jī)效差的員工情緒低落，甚至?xí)谱?ldquo;懷才不遇”的人才。最后，如何制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，可能引起組織和個(gè)人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時(shí)容易產(chǎn)生磨擦，個(gè)人處于弱勢(shì)，如果一些個(gè)人提出的合理要求沒有得到考慮，那績(jī)效工資制度不但不能激勵(lì)員工，反而會(huì)讓員工對(duì)提高績(jī)效產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　混合工資制度，也稱機(jī)構(gòu)工資制度，是由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優(yōu)點(diǎn)，較為全面地考慮了崗位、技能、績(jī)效等因素。首先對(duì)工作人員進(jìn)行分類，然后設(shè)計(jì)具有較大靈活性的工資，并讓各個(gè)工資單元分別同與工作有關(guān)的一些重要因素對(duì)應(yīng)?；旌瞎べY制度最大的優(yōu)點(diǎn)是綜合考慮了與工作相關(guān)的各種因素，較全面地體現(xiàn)了各方面的影響，從而科學(xué)地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優(yōu)點(diǎn)，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學(xué)評(píng)價(jià)應(yīng)支付的工資，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。但是，混合工資制度的優(yōu)點(diǎn)也可能轉(zhuǎn)變成其缺點(diǎn)，它綜合了其它制度的特點(diǎn)，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現(xiàn)磨擦及矛盾。如果沒有處理好這些沖突，那混合制度一定相當(dāng)失敗，因?yàn)樗坏y以體現(xiàn)各制度的優(yōu)勢(shì)，相反還容易引發(fā)一系列問題。

　　年薪制，是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，確定經(jīng)營(yíng)者年度薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，基薪根據(jù)相對(duì)同行的經(jīng)濟(jì)效益水平、生產(chǎn)規(guī)模、本地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況和員工平均收入等基本因素確定；風(fēng)險(xiǎn)收入則根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度大小等非確定因素確定。實(shí)質(zhì)上，就是區(qū)別對(duì)待經(jīng)營(yíng)者和一般員工，并讓經(jīng)營(yíng)者的收入與經(jīng)營(yíng)成果緊密相連。年薪制作為一種激勵(lì)機(jī)制在西方已實(shí)施幾十年，我國(guó)是從1992年開始進(jìn)行試點(diǎn)工作，從其實(shí)施效果來(lái)看，確實(shí)刺激了經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)也對(duì)經(jīng)營(yíng)者起到了一定的限制作用。年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點(diǎn)是長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)者總報(bào)酬中所占比重大，經(jīng)營(yíng)者與普通員工收入的差距懸殊；另一種是日德模式，長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目所占比重較小，經(jīng)營(yíng)者收入與普通員工相比差距相對(duì)較小。年薪制的主要優(yōu)點(diǎn)有，首先，年薪制是對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)手段，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)追求利潤(rùn)的熱情；其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為高層管理人員的另一動(dòng)力；最后，年薪制擺脫了傳統(tǒng)薪酬制度的限制，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點(diǎn)，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來(lái)，年薪的多少受到廣泛爭(zhēng)議，沒有具體客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往根據(jù)經(jīng)理人市場(chǎng)的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認(rèn)可；其二，年薪制必須以經(jīng)理人市場(chǎng)的健全和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的推行為基礎(chǔ)，如果不具備這兩個(gè)條件，推行年薪制將極其危險(xiǎn)，企業(yè)的命運(yùn)更令人擔(dān)憂。

　　任何一種薪酬制度都有其優(yōu)缺點(diǎn)，也沒有完全適用于任何一個(gè)組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的情況選擇適合的制度，并根據(jù)具體的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和修改。正確選擇薪酬制度的前提是——清楚地了解組織自身情況和各類薪酬制度。

　　薪酬制度在人力資源管理中扮演著重要角色，是吸引、留住、激勵(lì)員工的關(guān)鍵。為了達(dá)到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國(guó)家，由于文化、歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等環(huán)境不同，導(dǎo)致薪酬制度有較大差異，一方面是由于組織的外部環(huán)境不同，另一方面是因?yàn)閮?nèi)部員工的需要不同。為了能制定符合我國(guó)國(guó)情的薪酬激勵(lì)規(guī)劃，有必要先了解我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬制度具有哪些特點(diǎn)。

　　第一，傳統(tǒng)的薪酬制度是建立在“終身制”上，國(guó)有企業(yè)不會(huì)輕易地辭退職工，職工幾乎沒有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)，可以在企業(yè)中工作到退休，相當(dāng)于終身進(jìn)入企業(yè)，除非自動(dòng)離開。傳統(tǒng)的薪酬制度不能施加壓力，職工認(rèn)為他們有權(quán)得到這份工資，不擔(dān)心因表現(xiàn)不佳而拿不到薪水。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)薪酬制度幾乎沒有負(fù)激勵(lì)的作用。

　　第二，嚴(yán)格地保持“內(nèi)部均衡”。“內(nèi)部均衡”并非內(nèi)部合理，而是一味地強(qiáng)調(diào)“公平”，無(wú)論職位高低，無(wú)論業(yè)績(jī)好壞，無(wú)論態(tài)度好惡，職工間的工資差距都很小。這樣的薪酬制度毫無(wú)激勵(lì)作用，“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，職工認(rèn)為付不付出都沒有明顯差距，自然會(huì)減少付出，直至同大家基本一致的較低水平。

　　第三，政府對(duì)薪酬制度有重大影響。在改革之前，企業(yè)如同機(jī)關(guān)和事業(yè)單位，許多政策都由國(guó)家定，企業(yè)只需執(zhí)行即可，而沒有任務(wù)壓力。企業(yè)的內(nèi)部工資分配制度也是在國(guó)家的監(jiān)督下執(zhí)行，按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和政策實(shí)施。政府在很大程度上控制著企業(yè)的薪酬制度，企業(yè)難以進(jìn)行變革和創(chuàng)新，因而薪酬制度往往與企業(yè)自身需求不符。

　　可見，我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬制度的激勵(lì)作用非常弱，對(duì)薪酬制度改革勢(shì)在必行。了解我國(guó)傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)，可以更清楚地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該如何為現(xiàn)代企業(yè)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)規(guī)劃。

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