企業(yè)的多角化經(jīng)營既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時(shí)也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)，并將資源進(jìn)行有效的組合。三九集團(tuán)作為中國百強(qiáng)企業(yè)中的著名企業(yè)集團(tuán)，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產(chǎn)業(yè)的200多家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多角化經(jīng)營的過程中有很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們借鑒。

1991年12月，總政后勤部將在深圳特區(qū)的35家企業(yè)集中起來，以南方制藥廠為核心企業(yè)組建“三九企業(yè)集團(tuán)”。經(jīng)營領(lǐng)域涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、汽車、電子、服裝、信托投資和股票證券等行業(yè)。并規(guī)定了三九集團(tuán)的發(fā)展方向是成為跨行業(yè)、多功能、外向型發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，這段時(shí)間的多角化經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是行政命令的結(jié)果，三九集團(tuán)沒有自主選擇的權(quán)利。用總裁趙新先的話來說“我們的多角化經(jīng)營是被迫的，不是自愿的”。

三九集團(tuán)自主的多角化經(jīng)營可以分成三個(gè)階段：

第一階段：多角化探索（—1994年）

1989年，當(dāng)時(shí)的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)時(shí)的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經(jīng)營，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準(zhǔn)備，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多角化經(jīng)營。管理者認(rèn)為多角化的經(jīng)營既可以有效的分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無形核心競爭能力又可以通過輸出得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)，企業(yè)通過涉足各個(gè)產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團(tuán)可以在最短的時(shí)間內(nèi)能夠發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
----進(jìn)入包裝印刷業(yè)。這種垂直多角化經(jīng)營既穩(wěn)定了藥品包裝的供貨渠道，保證了質(zhì)量的穩(wěn)定性，同時(shí)由于在深圳高檔次的印刷廠的缺乏，建立印刷廠也可以滿足周邊地區(qū)的客戶對高質(zhì)量印刷的需求。正是基于以上的考慮，南方制藥廠投資500萬人民幣，香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷廠。到1996年為止其社會(huì)定單總量已占其產(chǎn)品總量的67％，利潤2000萬元。
----進(jìn)入西藥行業(yè)。1980年到1994年，西藥的生產(chǎn)量以每年16％的速度增長，
而中藥的生產(chǎn)量每年的增長速度是10％，西藥的總產(chǎn)值占到了藥品行業(yè)總產(chǎn)值的79％。西藥巨大的市場容量和發(fā)展速度使三九集團(tuán)投資興建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售額達(dá)到了2.3億元，上繳利稅3780萬元。
----進(jìn)入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場。鄧小平南講話巡后，房地產(chǎn)開發(fā)和汽車貿(mào)易變的風(fēng)風(fēng)火火。南方藥廠將后勤部改為房地產(chǎn)部，后又注冊了三九物業(yè)公司、三九房地產(chǎn)開發(fā)公司和三家以汽車貿(mào)易為主的汽車公司。
----進(jìn)入酒店業(yè)。兩年內(nèi)三九集團(tuán)在各地建立連鎖酒店達(dá)到18家，采取相同的品牌和經(jīng)營模式經(jīng)營。

第二階段：多角化快速發(fā)展（1994-1997）

1994年在“三九胃泰”被國家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)。也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)90％的利潤來自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個(gè)核心企業(yè)發(fā)展到兩個(gè)核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相組合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3-5個(gè)企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在5000萬元以上的骨干企業(yè)5-8個(gè)。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共兼并企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。
在這段快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來：
1． 由于國民經(jīng)濟(jì)的不景氣，酒店業(yè)的客源銳減，同時(shí)租賃費(fèi)用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以只能在無錢可賺或虧損的情況下運(yùn)營。
2． 1995年國家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)項(xiàng)目陷入困境。同時(shí)，汽車市場開始降溫，價(jià)格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。趙新先認(rèn)為造成三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展把握不準(zhǔn)之外，項(xiàng)目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。
3． 農(nóng)業(yè)公司由于擴(kuò)張過快，兼并的程序和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼并企業(yè)缺乏實(shí)際控制能力，導(dǎo)致有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。
4． 地方政府和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把企業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。

第三階段：多角化調(diào)整（1998--）

面對在多角化發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出：多角化經(jīng)營使集團(tuán)本來就無固
定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率；三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性；另外，國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量較發(fā)達(dá)國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索，不如集中力量做好自己的主業(yè)。
最終，三九集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點(diǎn)向效益擴(kuò)張為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)多角化。集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。從此，三九集團(tuán)走上了良性的發(fā)展軌道。

在三九集團(tuán)多角化經(jīng)營過程中，有很多成功和失敗的教訓(xùn)值得其他企業(yè)去思考：
1． 在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做實(shí)，再做大”的思想。否則，盲目進(jìn)行多角化擴(kuò)張，而資金、技術(shù)和管理等方面跟不上的話，新業(yè)務(wù)反而會(huì)成為企業(yè)的包袱，甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應(yīng)而危急到企業(yè)的生存。
2． 企業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多角化成長。但實(shí)施多角化經(jīng)營要具備四個(gè)條件：資金、人才、技術(shù)和管理。一般而言，對于實(shí)力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強(qiáng)而難以維持銷量，不要盲目進(jìn)行多角化。
3． 在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了當(dāng)國民經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)，酒店業(yè)的入不敷出。
4． 進(jìn)行多角化經(jīng)營，尤其是進(jìn)入陌生領(lǐng)域時(shí)，要考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經(jīng)營在協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模優(yōu)勢、利用閑置資源等方面的優(yōu)點(diǎn)外，還要充分預(yù)計(jì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及由于企業(yè)資源分散產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本。
5． 選擇多角化經(jīng)營時(shí)應(yīng)該首要考慮相關(guān)多角化，這樣做有利于原有業(yè)務(wù)核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，因此成功的機(jī)會(huì)也大。三九集團(tuán)正是在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而
在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗。
6． 在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團(tuán)長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機(jī)制優(yōu)勢是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
7． 如果兼并現(xiàn)有企業(yè)實(shí)施多角化經(jīng)營，不要只看到被兼并企業(yè)是塊“餡餅”，卻落入了各種人為制造的“陷阱”中去。
8． 從中國企業(yè)的多角化經(jīng)營實(shí)踐來看，多角化的效果并不理想。根據(jù)1996年的統(tǒng)計(jì)，上市公司中85％以上都在開展多角化經(jīng)營。而按凈資產(chǎn)收益排名的前100名中，97家公司利潤以主營業(yè)務(wù)為主。凈資產(chǎn)收益率高于30％的公司利潤都是以主業(yè)經(jīng)營為主，126家以非主營業(yè)務(wù)為主的公司有三家的收益率高于20％。這些都說明多角化經(jīng)營雖然可以在一定程度上改善主營業(yè)務(wù)的不足，增加贏利能力，但是對整個(gè)公司的利潤貢獻(xiàn)不大。

目前許多被st、pt的上市公司在積極地進(jìn)行資產(chǎn)重組，走多角化經(jīng)營的道路。但是多角化經(jīng)營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄不好還會(huì)陷入更大的泥潭而不能自拔。企業(yè)只有在把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，充分整合現(xiàn)有資源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實(shí)施多角化經(jīng)營，才可能獲得成功。在這里我們祝愿實(shí)施多角化經(jīng)營的企業(yè)一路走好

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