績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，對企業(yè)管理的成敗起著決定作用。本文從績效管理體系構(gòu)建的角度出發(fā)，對當(dāng)前中小企業(yè)如何正確有效推行績效管理進(jìn)行了探討，以期對促進(jìn)中小企業(yè)績效管理工作的開展提供一些參考。

關(guān)鍵詞：績效管理績效評價(jià)中小企業(yè)

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，中小企業(yè)已成為國家經(jīng)濟(jì)體中不可忽視的重要力量，但中小企業(yè)在人力資源管理工作中缺乏行之有效的方法，已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸之一?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其功能已為大部分中小企業(yè)管理者所認(rèn)同，但由于種種原因，績效管理還存在著一些問題亟需解決，績效計(jì)劃不全面、績效實(shí)施不到位、績效評價(jià)不科學(xué)、績效總結(jié)不主動(dòng)，缺乏完整的績效管理體系。為解決這些問題，本文將重點(diǎn)探討我國中小企業(yè)應(yīng)如何科學(xué)有效地構(gòu)建績效管理體系。

績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是績效管理的第一環(huán)節(jié)，也是績效管理的起點(diǎn)，是確定組織對員工的期望并得到員工認(rèn)可的過程?？冃в?jì)劃必須明確說明期望員工達(dá)到的結(jié)果（績效目標(biāo)）以及為達(dá)到結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的技能和行為（績效計(jì)劃）。

（一）績效目標(biāo)的確立

員工績效目標(biāo)的設(shè)立要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)、員工工作崗位職責(zé)以及企業(yè)內(nèi)外部顧客的需求，并設(shè)置相應(yīng)的數(shù)量化或非數(shù)量化衡量標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)必須符合兩個(gè)條件：一是可衡量，即符合SMART原則；二是要層次分明，什么是合格標(biāo)準(zhǔn)，什么是杰出標(biāo)準(zhǔn)，都要明確界定。對于某一崗位來說，就是根據(jù)職位說明書來確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)根據(jù)業(yè)績目標(biāo)的貢獻(xiàn)度大小確定各KPI的權(quán)重。

（二）績效計(jì)劃的制定

績效計(jì)劃通常需要人力資源管理人員、部門經(jīng)理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監(jiān)督檢查和協(xié)調(diào)的作用。績效計(jì)劃可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級(jí)直接布置任務(wù)或員工自定計(jì)劃，要確保員工的績效計(jì)劃在符合個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)與部門及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

績效計(jì)劃類似于個(gè)人（部門）年度工作計(jì)劃，其構(gòu)成包括5W1H，即通常所講的績效計(jì)劃執(zhí)行所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、計(jì)劃執(zhí)行人、執(zhí)行時(shí)間和地點(diǎn)、執(zhí)行內(nèi)容、執(zhí)行方式方法等。為便于被考評者準(zhǔn)確知曉績效的完成程度，績效計(jì)劃更注重績效標(biāo)準(zhǔn)的制定。

績效實(shí)施

績效實(shí)施是績效管理系統(tǒng)中耗時(shí)最長最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是管理者與員工共同執(zhí)行企業(yè)績效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，該過程的執(zhí)行結(jié)果將直接影響績效管理的成敗?？冃?shí)施階段的主要工作是管理者與員工持續(xù)不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。

（一）績效溝通

績效溝通是管理者與員工共同工作，分享有關(guān)信息的過程。此時(shí)管理者的角色由“考評者”轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的“幫助者”，及時(shí)給予員工的工作必要的指導(dǎo)，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障礙導(dǎo)致問題的發(fā)生，管理者要與員工一起分析問題產(chǎn)生的原因，尋找解決方案；若是由于員工能力原因?qū)е聠栴}的產(chǎn)生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導(dǎo)，以幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。

（二）收集績效信息

為保證績效評價(jià)的正確性，在員工執(zhí)行績效計(jì)劃的過程中，管理者必須隨時(shí)注意收集相關(guān)信息，使數(shù)據(jù)收集工作成為一種制度。

一般來說，所收集的信息主要有：工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息、來自客戶的積極的和消極的反饋信息、工作績效突出的行為表現(xiàn)信息、績效有問題的行為表現(xiàn)信息和面談?dòng)涗浀?，要確保收集的信息以文字的形式詳細(xì)列明事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)以及參與者等，并盡可能對行為過程、行為環(huán)境以及行為結(jié)果做出說明。

績效評價(jià)

績效評價(jià)是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到企業(yè)績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量，也將涉及員工的長遠(yuǎn)利益，需要全員參與、全員重視。筆者認(rèn)為，在績效評價(jià)階段應(yīng)從以下幾個(gè)方面做好工作。

（一）評價(jià)主體

由于現(xiàn)代企業(yè)中崗位設(shè)置的復(fù)雜性，僅僅憑借一個(gè)人的觀察和評價(jià)很難做到全面、公平，因此績效評價(jià)者應(yīng)來自多方面。

被評價(jià)者對自己的情況掌握清楚，故需要進(jìn)行自我考評。直接上級(jí)對被考評者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督的責(zé)任，對下屬是否完成了工作任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)等都比較了解，而且考評過程中也不會(huì)有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價(jià)，故在績效管理中，都以上級(jí)考評為主。被評價(jià)者的同事和下級(jí)與其朝夕相處，聯(lián)系密切，也需要參與考評。必要時(shí)，可以邀請接受被評價(jià)者服務(wù)的顧客、與被評價(jià)者有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)外部人士以及企業(yè)內(nèi)部其他部門同事等參與評價(jià)。

當(dāng)然，以上只是明確了考評者的選擇范圍，而要真正成為評價(jià)者必須符合一定的條件，如作風(fēng)正派，辦事公道；有主見，善于獨(dú)立思考；具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉被評價(jià)者情況等。在考評前，還需要根據(jù)考評者的不同層次進(jìn)行不同的考評培訓(xùn)，以確?？荚u工作的順利開展。

（二）評價(jià)內(nèi)容

績效評價(jià)以績效目標(biāo)和計(jì)劃為依據(jù)，從能力、業(yè)績和態(tài)度等三方面對員工進(jìn)行考評。業(yè)績評價(jià)是績效評價(jià)的重點(diǎn)，主要評價(jià)員工的價(jià)值以及對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，包括數(shù)量、質(zhì)量和效率等指標(biāo)。能力評價(jià)是考評員工在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力，包括知識(shí)技能、理解力、執(zhí)行力、判斷力和監(jiān)督力等指標(biāo)。態(tài)度評價(jià)是績效評價(jià)中較難操作且最為重要的一個(gè)方面，一個(gè)缺乏干勁和工作熱情的人，很難想象他能為企業(yè)做出多大的貢獻(xiàn)，態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的“中介”。態(tài)度考評的內(nèi)容包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性、服從、歸屬、敬業(yè)和團(tuán)隊(duì)精神等指標(biāo)。以上各類指標(biāo)的權(quán)重需要結(jié)合具體崗位來確定。

（三）評價(jià)方法
在評價(jià)對象確定的前提下，選擇采用相應(yīng)的評價(jià)方法。目前常用的評價(jià)方法有行為導(dǎo)向型考評法（如排序比較法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、行為錨定等級(jí)評價(jià)法、關(guān)鍵事件法和平衡記分卡等）、結(jié)果導(dǎo)向型考評法（如目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法和直接指標(biāo)法等）以及品質(zhì)導(dǎo)向型考評法。

在選擇評價(jià)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮管理成本、工作實(shí)用性以及工作適用性等因素。對于成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，可采用結(jié)果導(dǎo)向型的考評法；對考評者有機(jī)會(huì)、有時(shí)間觀察下屬需要考評的行為時(shí)，可采取行為導(dǎo)向型的考評法；如上述兩種情況都存在，可采取兩類方法中的任意一種；但若上述兩種情況均不存在，可采用品質(zhì)導(dǎo)向型的考評法。這些方法如何運(yùn)用，可以參照相關(guān)資料，在此不再贅述。
（四）評價(jià)周期

評價(jià)周期一般要與考評目的相協(xié)調(diào)，如以定期調(diào)薪和獎(jiǎng)金分配為目的的績效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工績效的考評結(jié)果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎(jiǎng)金的企業(yè)，其評價(jià)期控制在六個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的評價(jià)，可以在員工提出申請時(shí)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時(shí)組織進(jìn)行。用于員工晉升、晉級(jí)的績效評價(jià)，其評價(jià)時(shí)間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提升某類人員的時(shí)候。

（五）評價(jià)過程

績效評價(jià)活動(dòng)由企業(yè)高層主導(dǎo)、人力資源部門負(fù)責(zé)執(zhí)行?？冃гu價(jià)的主要流程如下：①就每一項(xiàng)目標(biāo)將績效結(jié)果同存檔的績效計(jì)劃進(jìn)行比較；②針對每項(xiàng)業(yè)績目標(biāo)，指出該項(xiàng)目標(biāo)所完成的程度，分析原因；③解釋績效評估表中的等級(jí)量表并確保員工理解各個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；④將評價(jià)記錄下來并向員工解釋理由；⑤要求員工引用事例來證明某項(xiàng)素質(zhì)已達(dá)到了某個(gè)層次；⑥對所出現(xiàn)的員工無法控制并對績效結(jié)果造成影響的特殊情況進(jìn)行討論并形成文檔；⑦對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計(jì)劃和素質(zhì)目標(biāo)中的貢獻(xiàn)進(jìn)行討論并形成文件；⑧直接主管與員工在確認(rèn)的績效評價(jià)表上簽字，與人力資源部各留一份。

績效總結(jié)

許多企業(yè)的績效管理僅僅進(jìn)行到績效評價(jià)就結(jié)束了，管理者和員工花費(fèi)大量的時(shí)間和精力填寫各種各樣的表格，評價(jià)結(jié)果卻沒有反饋給員工，績效不理想也不知道問題何在，更不知道應(yīng)該如何改進(jìn)，績效管理失去應(yīng)有的作用。企業(yè)績效管理體系是否合理，績效評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用起來是否符合企業(yè)實(shí)際，均未有所總結(jié)。因此，管理者必須通過績效總結(jié)對企業(yè)績效管理制度、體系、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行診斷分析，通過績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達(dá)企業(yè)的期望，并幫助員工改進(jìn)工作績效。

（一）企業(yè)績效管理體系的診斷分析

為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)績效管理體系進(jìn)行全面的診斷分析。主要內(nèi)容包括：①企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)有制度哪些容易落實(shí)，哪些執(zhí)行不力，哪些需要加以改進(jìn)等；②績效管理體系的診斷。如績效管理各階段的銜接是否合理，各階段是否完整，在哪些方面需要加強(qiáng)等；③績效指標(biāo)的診斷。如指標(biāo)的設(shè)定是否準(zhǔn)確，能否反映各職位的特點(diǎn)；④考評方法的診斷。如考評方法的選擇是否適應(yīng)職位特點(diǎn)及考評內(nèi)容，考評方法的運(yùn)用是否正確等；⑤考評者的診斷。考評者能否勝任考評工作，哪些地方亟待解決等；⑥被考評者的診斷。被考評者在考評中持有什么態(tài)度，他們的主要顧慮是什么等。

（二）績效考評結(jié)果的反饋

績效考評結(jié)果的反饋包括績效管理部門或企業(yè)高層向各業(yè)務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效反饋以及各部門負(fù)責(zé)人向本部門員工進(jìn)行績效面談兩方面。

1.部門績效反饋

從企業(yè)全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個(gè)部門的考評結(jié)果回饋給各部門負(fù)責(zé)人，使他們對本次考評的結(jié)果有更加全面深入的了解和認(rèn)識(shí)，例如本部門有何優(yōu)勢，與其他部門存在什么明顯差距，下一階段的發(fā)展方向是什么。
2.員工績效面談

從個(gè)體角度來看，管理者必須和員工進(jìn)行一次績效考評面談，既要對過去的工作績效進(jìn)行回顧和總結(jié)，績效好的方面加以表揚(yáng)，績效差的方面共同商討改進(jìn)策略，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)又要幫助員工提出今后工作的重點(diǎn)，明確努力的方向。

為確?？冃嬲劦馁|(zhì)量，管理者需要做好以下準(zhǔn)備：選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和場所，熟悉員工的評價(jià)資料，計(jì)劃面談的內(nèi)容、程序和進(jìn)度；員工需要做的準(zhǔn)備有：回顧自己在本績效周期的工作績效，準(zhǔn)備好證明自己績效的相關(guān)證據(jù)，準(zhǔn)備好向管理者提問，解決自己工作中的困難和疑惑等。

（三）績效管理申訴處理

在績效面談階段，管理者與員工就績效結(jié)果達(dá)不成一致意見時(shí)，員工有權(quán)向公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組或人力資源部提起申訴。主管機(jī)構(gòu)確定受理后，應(yīng)在規(guī)定時(shí)限內(nèi)對員工申訴內(nèi)容展開調(diào)查，并將處理結(jié)果告知申訴人。

結(jié)果應(yīng)用

根據(jù)績效考評的目的，結(jié)合考評結(jié)果，采取相應(yīng)措施。

1.以開展培訓(xùn)為目的的考評，通過考評發(fā)現(xiàn)員工的差距，及時(shí)給予相應(yīng)的培訓(xùn)；

2.用于晉升晉級(jí)的考評，通過考評確認(rèn)員工符合高職位的知識(shí)、技能等要求，依據(jù)職位說明書盡早予以晉升晉級(jí)；

3.用于提薪的考評，通過考評掌握員工的工作業(yè)績，從而準(zhǔn)確確定加薪的幅度；

4.以改進(jìn)工作績效為主要目的的考評，通過考評向員工傳遞需要改進(jìn)的方面，共同探討出改進(jìn)績效的方法；

5.出于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展需要的考評，根據(jù)員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，和員工協(xié)商制定一個(gè)長遠(yuǎn)工作績效和工作能力改進(jìn)提高的系統(tǒng)計(jì)劃及其在企業(yè)中的未來發(fā)展途徑。

結(jié)語

績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對加強(qiáng)企業(yè)管理有著十分重要的作用。中小企業(yè)的管理者應(yīng)從績效管理的誤區(qū)中走出來，認(rèn)識(shí)績效管理的真正內(nèi)涵與意義。只有這樣，績效管理才能充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)勞動(dòng)者的責(zé)任感、成就感和使命感，直接促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，真正成為推動(dòng)企業(yè)和員工發(fā)展的重要有效手段。本論文通過績效管理體系的構(gòu)建，以期為中小企業(yè)的績效管理活動(dòng)提供理論依據(jù)。由于多方面的原因，本論文沒有引入實(shí)際案例的研究，這是一個(gè)遺憾，以后筆者將會(huì)在這方面繼續(xù)推進(jìn)。

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