深刻危機通常會帶來深刻反思。自30年前中美建交以來，中國一直在學習美國。我們心目中的偉大公司，都可以在美國找到范本?？梢哉f對美國公司的仰視和模仿，成了過去30年中國企業(yè)界的主旋律。更有一大批海龜和國有企業(yè)實現世界一流的夢想，使得中國企業(yè)家常常不問現實中的真問題，只要是美國一流大公司采用過的流程或制度，它們就花巨資引進。
　　金融危機一下子讓中國人認識到，美國公司原來不過如此!向來對美國公司仰視的中國企業(yè)人第一次可以跳出來，站在旁觀者的立場，俯瞰這場危機下美國大公司的衰敗真相。那些企業(yè)英雄常常“指鹿為馬，虛增市值”，依據那些不太真實的數據，而漠視員工和客戶的真實利益。

　　曾經產生《藍血十杰》的美國通用汽車，從1927年以來，一直是美國制造的驕傲，更是開創(chuàng)了美國數字管理的經典，于今卻瀕臨破產邊緣，圍繞著是否應該得到救援，美國各階層爭議很大。比爾·蓋茨的觀點很有代表性。他說，通用汽車無論是商業(yè)模式還是成本結構，都已經不為消費者和投資者所認可，政府拿納稅人的錢去救助有什么道理?

　　在“腦癱才買美國大車”這樣口頭語流行美國之際，再多的政府救援確實沒用。美國通用汽車員工平均工資是16.5萬美元，公司高管更是幾百倍于平均數領餉，致使通用汽車成本居高不下。其實，通用汽車最需要的不是政府救助，也不是豐田的并購，而是回歸客戶的真實需求，用人們可以接受的成本生產出人們真正需要的汽車。

　　通用汽車不惜求政府、求豐田，而不反求諸己，這是為什么?這種逆市而為的固執(zhí)，顯示了通用汽車的頑固與頹廢。美國大公司的官僚體制已經扭曲了公司對市場的反應機制，他們已經走得太遠，以至于忘記了為什么出發(fā)。

　　30年前，美國汽車巨頭就曾經派出年輕經理人去豐田公司學習，這些人回來之后盛贊豐田，但高管們卻嗤之以鼻。后來，他們逐步認識到豐田公司的每個員工都注入了日本特有的“和合”工作方式。后來豐田公司到美國來設廠，并在與美國汽車商的合資公司中引進了日本的“和”文化。美國豐田沒有受美國文化的影響，取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績?，F實的成功就在眼前，可是并沒有引起美國汽車高管的足夠重視。

　　在接下來的若干年里，他們研究了豐田的生產系統(tǒng)，包括他們的自動化、即時生產與供應商的關系等。美國人對工具有一種癡迷，自動化與即時化等工具大受青睞。美國人在此基礎上開發(fā)出行銷全球的ERP和六西格瑪等工具，可是卻常常在不真實的數據上玩把戲，達不到預期效果。

　　最后，美國人才真正發(fā)現，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級上，而是建立在所有答案都在現場的企業(yè)精神上。通用以精英統(tǒng)治為根基的管理體系，是與豐田方式直接相沖突的。與西方企業(yè)不同，豐田公司堅信，一線的員工在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會成為創(chuàng)新者、變革家。

　　通用汽車遭遇今天的生存危機，是以數字精英管理為主的體制出了問題。這種體制有一種強大的慣性，不肯以客戶的真實需求為出發(fā)點，不肯以全體員工現場解決問題的“地頭力”來建構公司。地頭力，是一種不找借口、頭拱地現場解決問題的突破能力。當在公司一個一個的業(yè)務現場，處處有突破性解決問題的地頭力發(fā)生作用，這樣的公司可以自己找到生路。

　　在商業(yè)史上，從零起步的后來者，常常超越那些負重前行的巨人。個中的關鍵，就是后來者擁有難能可貴的敢想、敢做、敢堅持的地頭力。

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