只做考評而不將結(jié)果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓(xùn)的特有功能。反饋的主要方式就是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足。同時亦將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。不幸的事實是，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！正因為如此，績效面談常常是比較難談的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、由于考核標準本身比較模糊，面談中容易起爭執(zhí)。
有一些企業(yè)更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點，有針對性的考核，評判標準的彈性較大。這樣往往導(dǎo)致上下級對考評標準和結(jié)果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而給雙方今后的工作帶來麻煩，結(jié)果還不如不談。

2、員工抵制面談，認為績效考核是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級的報復(fù)和懲罰。
因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：要么員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管說什么就是什么。這樣雖經(jīng)過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解。

3、面談時一些主管要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足；要么包辦談話，下屬只是聽眾的角色。
這樣造成員工對面談發(fā)怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批斗會，成了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服。

4、有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人。
結(jié)果是打分非常寬松，每一個人的分數(shù)都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。

5、主管心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標準。
優(yōu)秀的員工往往不拘小節(jié)，而一些主管拼命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重。

6、面談時籠統(tǒng)的就事論事，沒有提出針對性的改進意見。
讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用，甚至是“浪費時間”。

面談起爭執(zhí)或員工抵制面談，與績效制度設(shè)計不完善有直接關(guān)系；而面談沒有用或變成批斗會，則與主管缺乏面談技巧有關(guān)。多種因素相互影響牽連，導(dǎo)致面談不能成功。因此，需要從制度和技術(shù)層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。

你的考核制度完善嗎?
員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：
1、業(yè)績管理體系要完善
要有明確的職位說明書，使每個人職責清晰；針對職責，每個人都有明確的目標，考核依據(jù)目標制定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤；針對員工考核弱項要有相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)，而不是撒手不管；考核投訴渠道要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)目標和個人努力緊密結(jié)合。

許多企業(yè)的業(yè)績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫性，考核之后沒有了下文，導(dǎo)致業(yè)績管理制度派不上用場，被束之高閣。這也是績效面談難以達到效果的根源。

另外，要讓員工了解企業(yè)的業(yè)績管理體系，宣傳貫徹和培訓(xùn)非常重要。讓員工了解到：企業(yè)對他的期望是什么，他應(yīng)該怎樣發(fā)展才符合企業(yè)的要求，怎樣做會受到獎勵或處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解自己的業(yè)績與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短項。

業(yè)績管理體系的建設(shè)和宣傳貫徹，最終目的是統(tǒng)一“考核是手段，發(fā)展是目的”，考核和面談是幫助個人和組織提高對績效的認識。這樣公司上下才會把制度刻在腦海里，貫穿于行動中，有效地消除對績效管理和面談的錯誤和模糊認識。

2、考核標準要明確
由于目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效面談的重要一環(huán)。目標要符合SMART原則(具體的、可衡量的、有行動導(dǎo)向的、現(xiàn)實的、有時間限制的)，如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標、部屬不理解也要執(zhí)行的情況。

如果在開始面談后，雙方對標準理解還有出入，主管應(yīng)該尊重部屬的意見，因為目標和標準主要是主管來制定和審批的，所以他有義務(wù)向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清的地方，主管應(yīng)該在今后工作中對目標進行修改。

3、主管要學(xué)會角色認知
作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，也直接決定面談的成敗。許多主管自身業(yè)務(wù)很強，但下屬業(yè)績一團糟。獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任。上下級是績效伙伴關(guān)系，只有下級做得好，主管的工作才會出色。

同時，在制度設(shè)計和培訓(xùn)宣傳貫徹上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。必須意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，主管也不是審判官和老好人，主管要扮演教練、輔導(dǎo)員的角色，幫助部屬走向成功。

你掌握面談技巧了嗎?
在績效面談中，比較可行的面談流程、技巧如下：

1、 面談準備要充分
主管在面談前應(yīng)做好兩方面的準備：一是心理準備，要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為，準備可能的應(yīng)對策略；二是數(shù)據(jù)、資料準備，如：工作業(yè)績、計劃總結(jié)、管理臺賬等。在面談前，主管對有關(guān)資料諳熟于胸，用科學(xué)的數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺賬，及時記錄員工的行為表現(xiàn)，對員工的計劃、總結(jié)、報告也要及時批示評點，這樣面談的時候才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，打分難，提不出意見的窘?jīng)r。另外，通過輕松的話題來培養(yǎng)融洽的氣氛，面談開始后就把面談程序、目的和原則講清楚，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。

2、雙向溝通，多問少講
面談是一種雙向溝通的過程，發(fā)號施令的主管很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換，應(yīng)該給下屬充分的表達機會，才能有效的了解下屬的問題和想法。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導(dǎo)部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論批評還是表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述。另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

3、問題診斷與輔導(dǎo)并重
一旦發(fā)現(xiàn)部屬績效低下，雙方要立刻查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問題。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要及時協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和資源去排除障礙。診斷輔導(dǎo)的過程就是讓員工樹立：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助的認識。這樣就不會有抱怨連連的現(xiàn)象發(fā)生。

診斷輔導(dǎo)過程中對事不對人的原則一定要牢記，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工犯了某種錯誤或做了不恰當?shù)氖虑闀r，主管應(yīng)避免用評價性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應(yīng)當客觀陳述事實和自己的感受。

4、不僅談?wù)撨^去，更要發(fā)展未來
績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點、績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工自己提出目標和解決方案，主管作為支撐者，幫助他解決其中的疑難。這樣績效面談就能達到最佳結(jié)果：無論部屬來的時候是什么心態(tài)，結(jié)束的時候都是愉快的，并且干勁十足。

5、面談溝通是一個持續(xù)的過程
考核和面談只有幾天的時間，但績效溝通貫穿于工作的全過程?？冃Ч芾淼暮诵木驮谟谕ㄟ^持續(xù)動態(tài)的溝通真正一一提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯(lián)系，及時排除遇到的問題和障礙的考核結(jié)果也不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工就已經(jīng)把自己的工作和主管基本達成了共識，因此績效面談也就變成了對平時討論的一次復(fù)核和總結(jié)。

這時候，恭喜主管，您已經(jīng)從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椴繉俚?ldquo;幫助者”和“伙伴”了。

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