2007年明基財報顯示，在手機(jī)業(yè)務(wù)部門的拖累下，其第三季度的凈虧損額達(dá)到了122.2億新臺幣，高出第二季度28.8億新臺幣。過去的一年當(dāng)中，在中國臺灣高科技股整體表現(xiàn)尚可的大背景下，明基的市值卻蒸發(fā)掉了40%。嚴(yán)峻的財務(wù)壓力讓明基不得不提前做出調(diào)整，最后，明基宣布，不再投資總部位于德國的手機(jī)子公司BenQMobileGmbH＆CoOHG，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護(hù)，同時撤出歐洲手機(jī)市場。明基方面認(rèn)為，“將這一業(yè)務(wù)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)會已經(jīng)非常小了。”
　　公開資料顯示，明基在并購后一年中先后向明基移動注入了8.4億歐元資金，最終的收獲卻是累積近6億歐元的賬面虧損。并購失敗對于明基的影響不僅限于財務(wù)的虧損，更嚴(yán)重?fù)p害了明基這一品牌在全球，特別是在歐洲的信譽(yù)。

　　明基將德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)納入麾下，曾一度被視為非常“劃算”的交易：明基分文未花，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)帶著2億5千萬歐元投奔而來。明基董事長李Yj耀表示，其看中收購對明基成長為國際化企業(yè)的意義：解決專利技術(shù)問題；品牌提升力量；國際化管理人才；以及西門子在歐洲和拉丁美洲的市場。對于解決西門子手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)暴露的巨額虧損問題，李Yj耀當(dāng)時信心十足。他曾多次強(qiáng)調(diào)，已經(jīng)看到西門子手機(jī)虧損的原因，即：管理層的不穩(wěn)定以及產(chǎn)品決策速度過慢。而通過雙方“開源、節(jié)流”的整合能夠扭轉(zhuǎn)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)虧損的局面。

　　整合是并購中的關(guān)鍵，大部分并購失敗是因為整合出現(xiàn)困難。在收購西門子過后，明基采取了一系列整合的舉措，其中包括：收縮非核心業(yè)務(wù)，專注手機(jī)市場；降低手機(jī)材料采購成本，重建了扁平化的銷售渠道，加快新產(chǎn)品上市速度等等。這些整合既有戰(zhàn)略層面的，也有執(zhí)行層面的。

　　然而并購之后，被李耀依仗能迅速立功的研發(fā)部門并沒有如期如愿地推出新機(jī)型，相反競爭對手不斷推新，明基市場份額繼續(xù)萎縮。短期內(nèi)改變跨洲際管理文化不現(xiàn)實，更遑論修正德籍員工過于嚴(yán)謹(jǐn)求精的研發(fā)習(xí)慣，原西門子員工普遍對明基歸屬感不強(qiáng)。凡此種種，明基倒也堅守了簽訂合同時的承諾，沒有動過裁員的念頭，甚至李耀還違規(guī)地為4000多名德籍員工辦理分紅配股事宜以加深忠誠度。

　　然而事與愿違，明基沒有等到它的黎明.2006年9月，手機(jī)市場份額降到4%的明基移動終于宣布破產(chǎn)。明基在這一年里虧損8.4億歐元，是簽訂收購協(xié)議時估算的兩倍。大規(guī)模的失業(yè)可以預(yù)見般的、不可控制地爆發(fā)了，明基沒能留住在它看來最有價值的德籍員工。

　　為什么兩個當(dāng)初被認(rèn)為具有很強(qiáng)優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)在經(jīng)歷了短短一年時間的合作后，虧損越來越嚴(yán)重，而且是在整合過程中，明基也采取了很多措施的情況下。我們認(rèn)為，關(guān)鍵問題出在集團(tuán)并購的風(fēng)險管控上。因為并購風(fēng)險體系的缺失，導(dǎo)致跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、機(jī)制缺乏和資源攤薄等問題。

　　明基在收購西門子過后，據(jù)明基董事長李Yj耀自稱，明基派到德國的人不用多，因為德國人會自我管理。最后真正派到德國的臺灣主管實際只有兩個人，就兩個人去管理6000多名德國員工。從管控模式上講，這種模式已經(jīng)走到了分權(quán)的極端，母公司與這家德國子公司之間的聯(lián)系和控制非常缺乏。據(jù)美國ConferenceBoard公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么。

　　合適的集團(tuán)管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的。理論上，大公司和企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的基本模式主要有以下幾種：U（UnitaryStructure）型結(jié)構(gòu)、M（Multi-divisionalStructure）型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、多維立體型結(jié)構(gòu)、H（HoldingCompany）型結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)實中存在的大公司和企業(yè)集團(tuán)，其組織結(jié)構(gòu)通常是幾種模式的混合形態(tài)。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是以母子公司制為基礎(chǔ)，在一定層次和范圍采用直線職能制、事業(yè)部制等組織形式的多元性結(jié)構(gòu)。

　　在明基兼并西門子后，李餛耀說，“我們已經(jīng)做出來一個新的組織架構(gòu)，但目前仍然不滿意。”對于這種跨國整合，流程和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都很難，一個原因合并后，管理的層次和幅度都增加了；另一個原因是不同國家、不同文化背景下的人都已經(jīng)習(xí)慣原來的生活風(fēng)格，這種原有的風(fēng)格在很大程度上都會影響組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。所以明基兼并西門子過后，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)過很多次，一直都沒有找到合適的。

　　按照當(dāng)初的設(shè)想，合并，對中外手機(jī)廠商來說，似乎是樁雙贏的買賣。與國外廠商結(jié)盟，除能得到技術(shù)支持之外，還能借助后者擴(kuò)大自己的品牌知名度，迅速地打入國際市場；對于國外廠商來說，將手機(jī)業(yè)務(wù)剝離之后，可以集中力量在其他優(yōu)勢領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。但對國產(chǎn)手機(jī)廠商來說，如何在短時間內(nèi)通過管控體系的建立消除企業(yè)文化的排斥，甚至民族情緒，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，顯得尤為重要。

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