Liz沒(méi)有想到，“兔死狗烹”的古老典故會(huì)在她身上上演——在協(xié)助公司裁掉了100多名員工后，她自己也收到了解聘通知。
　　Liz原是上海一家韓資網(wǎng)游公司的HR(人力資源專員)。網(wǎng)游本屬于反經(jīng)濟(jì)周期產(chǎn)業(yè)，但不幸，公司沒(méi)能把握好機(jī)會(huì)，老的游戲生命力下滑，新的游戲還沒(méi)有出來(lái)，導(dǎo)致公司盈利下滑20%.結(jié)果，300多人的公司要裁掉100多人。

　　她沒(méi)有直接操刀裁員名單的擬訂，她所做的是把每個(gè)員工的工資單據(jù)、法律事務(wù)文件等資料進(jìn)行匯總，提交給HR經(jīng)理，為裁員準(zhǔn)備“彈藥”。

　　直到宣布裁員當(dāng)天，名單都還保密，只有副總和HR經(jīng)理知道。那天上午，每個(gè)人都預(yù)感到有事情要發(fā)生，大家都坐在格子里等電話，接到電話的人會(huì)被叫進(jìn)小會(huì)議室，與HR聊上大概10分鐘。

　　10分鐘后，一些人開(kāi)始收拾自己的電腦，一些人的登錄密碼已經(jīng)失靈，一些人抱著紙箱出門。

　　第一批中彈的是試用期員工和合同到期員工，約有三四十人，分別是半個(gè)月薪水和N+1的補(bǔ)償方式。

　　數(shù)月后，最后一批被“處理”掉的，是公司原有的8個(gè)HR中的4個(gè)，包括Liz.“只花了2天時(shí)間，沒(méi)有安撫，活兒干得干凈利落。” Liz評(píng)價(jià)自己那幾位幸存的同事干得很“專業(yè)”。

　　“大規(guī)模裁員后，自然不再需要這么多的人力資源專員。”Liz沒(méi)有像許多被裁的女同事那樣當(dāng)場(chǎng)哭起來(lái)，她很早就明白自己的命運(yùn)在所難免。

　　“一切皆有可能，也許明天被炒掉的就是我。”臨別時(shí)，HR經(jīng)理握著她的手苦笑說(shuō)。

　　蕭條之年，那些在一線直接操作裁員和減薪計(jì)劃的HR們，每天都有無(wú)數(shù)的悲歡離合在上演。在這個(gè)不少人朝不保夕的年份，他們似乎手握生殺大權(quán)，卻往往連自己也無(wú)法主宰。

　　或許，危機(jī)會(huì)促使他們?yōu)樽约海矠楣镜奈磥?lái)做更深遠(yuǎn)的思考。

　　“替罪羊”和“兔死狗烹”

　　“臺(tái)下的HR，有多少人最近忙著裁員的?”4月4日，在一個(gè)主題為“經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的HR”的小型討論會(huì)上，中歐人力資源管理研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)高航發(fā)問(wèn)。

　　3位HR猶豫片刻后舉起了手。

　　“你們不要不承認(rèn)，我知道你們的公司或多或少都有裁人。”高航對(duì)零星舉手的結(jié)果表示不相信，“你們中很多人會(huì)比過(guò)去忙，忙著裁員，同時(shí)總部要求你們調(diào)低工資預(yù)算，減薪;還有一些人變清閑了，因?yàn)椴恍枰φ衅噶恕?rdquo;

　　Wendy是第四位舉手的人，她是一家世界500強(qiáng)科技企業(yè)電子材料事業(yè)部的全球人力資源經(jīng)理。在2008年的第四季度，Wendy參與操作了公司的裁員計(jì)劃，“涉及在美國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)和上海的工廠，主要是銷售人員和操作工人。”她說(shuō)，“過(guò)去6個(gè)月經(jīng)歷的事我過(guò)去從沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，連著幾個(gè)月做這樣的事，我苦惱至極。”

　　考慮到公司形象，Wendy后來(lái)盡量采取放長(zhǎng)假、輪崗等柔性措施代替裁員，從而結(jié)束了自己的噩夢(mèng)，但她還是會(huì)常常想起全球裁員潮中一件人倫慘?。杭永Ｄ醽喴粚?duì)有4個(gè)孩子的夫婦雙雙被裁員，做父親的因此殺掉了自己的孩子和妻子，然后自殺。

　　她還知道，去年10月14日，硅谷一名被裁的產(chǎn)品測(cè)試工程師開(kāi)槍殺害了公司67歲的HR以及CEO和運(yùn)營(yíng)副總裁。

　　這些故事讓中國(guó)的HR們感到緊張，“最近向我咨詢裁員技巧的HR太多了。”上海一家人力資源師培訓(xùn)中心的培訓(xùn)師告訴記者。

　　也有不少HR在摸索自己的技巧。在廣州珠江新城信合大廈一家公司做HR的何經(jīng)理，近來(lái)四處打電話托熟人幫忙給一個(gè)朋友介紹工作。

　　事實(shí)上，該“朋友”是公司在年前炒掉的一名員工。“雖然是奉老板之命行事，但畢竟是通過(guò)自己的口說(shuō)出來(lái)的，難免心有愧意。”何經(jīng)理無(wú)奈地說(shuō)，“他上有老，下有小，是全家人的經(jīng)濟(jì)支柱。”她希望通過(guò)在年后幫他找到新工作來(lái)消除怨恨。

　　“HR只是替罪羔羊，裁員是老板決定的，而丑人卻全讓HR給做了，”同為HR的Rachel說(shuō)，“我們并不想做丑人，希望員工都能多多理解和體諒。”

　　當(dāng)然更殘酷的，是在做完“丑人”之后，再遭到像Liz那樣的結(jié)局。

　　“職業(yè)替身”們

　　HR們的痛苦，自然有體恤部屬或精于算計(jì)的老板看在眼里，于是，一個(gè)新職業(yè)在危機(jī)中興起——一些“職業(yè)替身”，專門被一些大公司雇傭來(lái)代替HR做“丑人”。

　　這種“職業(yè)替身”被空降到公司里，出面操刀裁員，從裁員方案制訂到執(zhí)行一手包辦，事成之后，再被公司“開(kāi)”掉以平“民憤”，領(lǐng)一筆不菲的報(bào)酬走人。

　　蕭東樓就差點(diǎn)成為這樣的“職業(yè)替身”。他現(xiàn)在是廣州一家大型投資集團(tuán)的人力資源中心總經(jīng)理。

　　數(shù)月前，有家來(lái)頭很大的公司通過(guò)獵頭找到他，“承諾給我的薪水，超過(guò)我自己預(yù)期的3倍”，這讓蕭很詫異，他一再追問(wèn)，對(duì)方才亮出底牌——這個(gè)職位是用來(lái)裁員的，完事之后，短則幾個(gè)月，長(zhǎng)則一年，就會(huì)被開(kāi)除掉以平“民怨”。

　　蕭東樓在圈內(nèi)打聽(tīng)到，這些“職業(yè)替身”跟某些獵頭公司簽有長(zhǎng)期協(xié)議，被用于處理一些比較敏感和棘手的裁員行動(dòng)，如大規(guī)模的裁員、涉及企業(yè)中高層人事和內(nèi)部架構(gòu)變動(dòng)的裁員等。這樣的裁員機(jī)構(gòu)對(duì)外一般以“項(xiàng)目組”、“戰(zhàn)略改革委員會(huì)”之類的名頭出現(xiàn)，“職業(yè)替身”就在里面擔(dān)任組長(zhǎng)或副組長(zhǎng)。

　　“一個(gè)HR裁員時(shí)如果處理不好，尤其是對(duì)中高層職位變動(dòng)把握不得當(dāng)，就可能引火燒身，給個(gè)人和公司惹上大麻煩。”蕭東樓介紹說(shuō)，這種情況下，企業(yè)如果不愿犧牲掉自己多年培養(yǎng)的HR，就會(huì)讓“職業(yè)替身”上陣，他們必須在規(guī)定時(shí)間里干完活，然后拿錢走人，因?yàn)橛醒栽谙?，一般不?huì)有什么糾紛，彼此心照。

　　“到了后來(lái)，大家就有預(yù)感了，如果公司里忽然進(jìn)駐了一個(gè)什么項(xiàng)目組，就可能是‘職業(yè)殺手’到了。”蕭東樓說(shuō)。

　　蕭最終沒(méi)有接受那家公司的雇傭。“一個(gè)是不愿干這種短期職位，另一個(gè)是出于道德上的不安。”他說(shuō)。

危機(jī)年的人力新思維

　　“每個(gè)企業(yè)的裁員都不一樣，各個(gè)國(guó)家的裁員文化也不一樣。”王偉杰現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)在上海的人力資源前沿網(wǎng)，他此前是上海市勞動(dòng)局的一名官員。

　　他總結(jié)說(shuō)，歐美企業(yè)喜歡閃電式裁人，干脆利落，現(xiàn)在越來(lái)越多的中國(guó)HR們?cè)趯W(xué)習(xí)這種方式。日本的HR們則喜歡先將對(duì)方職位架空，工資獎(jiǎng)金照發(fā)，對(duì)方感到無(wú)用武之地，便會(huì)自動(dòng)辭職。

　　但在很多中國(guó)人看來(lái)，沒(méi)事可干還能照拿工資并不是件很壞的事。“所以現(xiàn)在在華日資企業(yè)對(duì)中國(guó)員工只好采取另外的裁員方式。”

　　“現(xiàn)在上海市的政策是裁員20人以上必須報(bào)告。因此，現(xiàn)在上海一些企業(yè)的HR盡量避免單方面裁員，而更多地選擇協(xié)商解除勞動(dòng)合同，”這樣就不需要報(bào)告“。

　　盡管有很多取巧的解決方案，但在蕭東樓看來(lái)，再成功的裁員，也難以避免對(duì)企業(yè)的傷害，包括社會(huì)形象和人力財(cái)富等無(wú)形資產(chǎn)的損失。

　　蕭在他新出版的職場(chǎng)小說(shuō)《獵頭局中局》中描寫了大量有關(guān)裁員的殘酷場(chǎng)景。他認(rèn)為，冬天總會(huì)過(guò)去，企業(yè)還要發(fā)展，HR們是時(shí)候反思，在危機(jī)時(shí)期應(yīng)該采取什么樣的人力資源策略，才真正有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　“現(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)的HR不稱職，沒(méi)有替老板想過(guò)這些問(wèn)題，只知道奉命行事，交出來(lái)的裁員計(jì)劃只是簡(jiǎn)單地告訴老板誰(shuí)拿了多少錢，裁掉這家伙可以省下多少。”蕭東樓說(shuō)。

　　蕭自己最近頗為自豪的一件事是勸說(shuō)自己的老板趁低谷時(shí)期人才廉價(jià)的機(jī)會(huì)挑選了一批新人充實(shí)旗下一家子公司。“那家公司原來(lái)人力成本是1000萬(wàn)，通過(guò)調(diào)整，成本還是1000萬(wàn)，但因?yàn)橛帽阋说膬r(jià)格配置了更好的人才，人力資本變成了1500萬(wàn)。”

　　“當(dāng)老板說(shuō)要裁員時(shí)，不要馬上執(zhí)行，要首先問(wèn)一句‘為什么?難道沒(méi)有別的途徑了嗎?”Wendy說(shuō)，在一些人力管理和培訓(xùn)成本占總成本比例很高的行業(yè)，比如金融業(yè)，以帶薪假期等方式替代裁員，將人才“雪藏”起來(lái)，將在下一個(gè)經(jīng)濟(jì)回升周期里為企業(yè)節(jié)省新一輪招募產(chǎn)生的時(shí)間和金錢成本。

　　某公司在2008年年度報(bào)告中也認(rèn)為：“為了確保企業(yè)目前的盈利能力和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，有必要把通過(guò)削減成本而解放出來(lái)的一定比例的資本，重新投資于精心策劃的招募計(jì)劃和重新設(shè)計(jì)工作崗位的努力中。”

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