現(xiàn)代管理學之父彼得?德魯克有句名言：“當今企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”

　　上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構同樣認為：服務型連鎖企業(yè)的競爭，其最高層次即為商業(yè)模式的競爭；只有那些創(chuàng)新了商業(yè)模式的連鎖服務企業(yè)，才能在當今同質化競爭、供過于求的時代獲得生存的空間，才可能發(fā)展壯大。

　　那么，什么是商業(yè)模式？服務型連鎖的商業(yè)模式究竟具備什么特征？為什么說商業(yè)模式競爭是最高層次的競爭？為什么商業(yè)模式創(chuàng)新突然受到那么多人的關注、變得那么重要？

　　針對這一系列問題，超限戰(zhàn)機構將多年之服務型連鎖企業(yè)策劃經(jīng)驗及研究成果坦呈如下，供業(yè)界探討。

　　商業(yè)模式到底是什么？

　　商業(yè)模式一詞在中國的興起，應是源于世紀之交的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)立高潮期。當時，一系列新興的“.com”公司需要得到風險投資者及其它投資者的認同，而風險投資者評價企業(yè)優(yōu)劣的最重要指標就是其“商業(yè)模式”的優(yōu)劣。

　　但實際上，商業(yè)模式一詞早在1950年代就已經(jīng)出現(xiàn)，只是到1990年代才開始在國內傳播和使用。

　　跟商業(yè)模式有一定關聯(lián)的詞匯有很多，如盈利模式、廣告收益模式、“鼠標+水泥”模式等等。關于商業(yè)模式定義也有很多，有人認為它是一種交易結構，有人認為它是企業(yè)持續(xù)盈利的系統(tǒng)組合；還有人認為它是一種包含了一系列要素及關系的概念工具。這就導致商業(yè)模式這個詞現(xiàn)在“成了一個筐，什么都可以往里面裝”，并使得這個詞語極易被誤解、被濫用。所以，非常有必要澄清一下商業(yè)模式的概念。超限戰(zhàn)機構認為，商業(yè)模式的確切定義應為：

　　商業(yè)模式就是準確判斷價值鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉移，迅速調整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進行配置。

　　我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

　　商業(yè)模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值的商業(yè)元素的組合結構。即：

　　商業(yè)模式——企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造及其結構。

　　例如：如家連鎖酒店給差旅客戶提供的價值就是“夠用而不多余的住宿條件和衛(wèi)生條件，且比星級酒店便宜”，然后其一切活動就都圍繞這個價值展開——去掉一切多余的裝修、設備、物品，提倡客戶自助式服務，等等。

　　再比如凡客誠品（VANCL），其提供給年輕人的價值就是“質量中檔而價格要比實體店便宜的服裝鞋帽，而且可以方便快捷地結算、送貨和退貨”，其一切的商業(yè)活動也就圍繞這個價值展開——構建呼叫系統(tǒng)和網(wǎng)站、監(jiān)督供貨商產(chǎn)品質量、監(jiān)督快遞服務質量、提供貨到付款等。

　　再比如，一嗨租車連鎖提供給客戶的價值就是“比養(yǎng)車便宜、比公共交通方便的到達方式”，圍繞這一價值，一嗨連鎖就需要快速增加覆蓋面（擴充網(wǎng)點、增加車輛和人員），為此他們吸收了大量風險投資用于購買車輛、迅速擴充網(wǎng)點。

　　可見，商業(yè)模式就是企業(yè)從為客戶創(chuàng)造價值的角度進行戰(zhàn)略定位，發(fā)現(xiàn)可滿足客戶需求的價值后，通過對自身內部和外部資源進行整合而建立的商業(yè)系統(tǒng)的結構。

　　為什么要強調商業(yè)模式的創(chuàng)新？

　　競爭是商業(yè)活動中永恒的話題：20年前比產(chǎn)品力，誰有好的產(chǎn)品，誰就能成功；10年前比渠道力和品牌力，誰的品牌影響大，誰的渠道終端廣而有力，誰就能成功；那么今天的企業(yè)比拼什么？

　　我們看到，這是一個營銷的4P（產(chǎn)品、價格、渠道、溝通）已經(jīng)激烈競爭、高度同質化的時代，產(chǎn)品同質化、廣告同質化、品牌同質化、促銷同質化、渠道同質化、執(zhí)行同質化，企業(yè)已經(jīng)很難在這4P中的某一項脫穎而出，企業(yè)的競爭已經(jīng)超越了營銷這一層級，蔓延至更高層面——商業(yè)活動的全系統(tǒng)。

　　而商業(yè)活動的系統(tǒng)結構，正是商業(yè)模式！

　　所以，今天，誰的商業(yè)模式更好，誰就能成功！

　　因此，商業(yè)模式這個話題引起了廣大財經(jīng)記者、學者、經(jīng)營者、投資者的廣泛關注，成為當今商界最熱門的話題之一。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新的可能方向

　　在世界范圍內，50年代商業(yè)模式創(chuàng)新的代表是麥當勞和豐田汽車，60年代是沃爾瑪，70年代是聯(lián)邦快遞，80年代是英特爾和戴爾，90年代則是西南航空、亞馬遜和星巴克。

　　可見，每一次商業(yè)模式的革新都能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，使企業(yè)成為行業(yè)龍頭。

　　在目前快速變化的商業(yè)環(huán)境下，商業(yè)模式更是一種極佳的戰(zhàn)略分析工具。相對而言，今天的企業(yè)在面對做什么、怎么做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇，這就意味著在每個行業(yè)都更可能產(chǎn)生許多新型的商業(yè)模式。

　　我們知道，商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿在企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源整合、研發(fā)、制造、營銷、流通、售后等各個環(huán)節(jié)、所有商業(yè)元素的組合之中。每個環(huán)節(jié)和元素的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。比如真功夫餐飲連鎖商業(yè)模式的成功就以“蒸式”產(chǎn)品的創(chuàng)新和堅持為起點，克麗緹娜美容連鎖商業(yè)模式的成功起點就是其展店環(huán)節(jié)的創(chuàng)新（加盟店有權以直銷的方式發(fā)展新加盟店獲利），小肥羊餐飲連鎖商業(yè)模式的持續(xù)成功則有賴于其“垂直一體化”的全產(chǎn)業(yè)鏈整合……

　　我們看到，一方面，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以從“供給及營銷方式（產(chǎn)品或服務及其銷售方式）創(chuàng)新——管理方式（企業(yè)內外人、財、物、信息等各要素的結合方式）創(chuàng)新——資本模式（企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式）創(chuàng)新”等多個方面進行考慮。

　　另一方面，超限戰(zhàn)機構認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新還包含以下四個部分：

　　1、商業(yè)活動的價值戰(zhàn)略定位；

　　2、商業(yè)活動的贏利模式（成本和收入的來源，現(xiàn)金流的結構）的設定；

　　3、關鍵資源及能力的掌控；

　　4、營運系統(tǒng)的構建。

　　服務型連鎖企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新之道

　　具體到服務型連鎖企業(yè)，其商業(yè)模式的創(chuàng)新，更具有自身的特點。

　　我們所說的服務型連鎖企業(yè)，指的是那些為人們的生活提供服務的連鎖企業(yè)，比如美容美發(fā)連鎖、早教連鎖、餐飲連鎖、中介連鎖、零售連鎖、酒店連鎖，等等。這其中，有些連鎖同時提供產(chǎn)品和服務，如快餐連鎖等；有些連鎖主要提供服務，如美容美發(fā)連鎖、早教連鎖等；有些連鎖提供的是銷售產(chǎn)品所附帶的服務，比如家電售后服務連鎖等。

　　我們已經(jīng)看到，每一個成功的服務型連鎖企業(yè)都有不同于其它企業(yè)的商業(yè)模式，如餐飲行業(yè)的真功夫、一茶一座，美容美發(fā)行業(yè)的文峰、永琪，汽車租賃行業(yè)的神州、一嗨，酒店連鎖行業(yè)的如家、漢庭，等等，他們在各自的領域中都取得了成功，成為了行業(yè)領袖。在他們的身上，我們看到了一個共同點，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新才是他們快速做大做強的根本原因！

　　具體而言：

　　1、商業(yè)活動的價值戰(zhàn)略定位

　　商業(yè)模式制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并設定即將為他們提供的價值是什么。凡是成功的公司都是幫助客戶解決了某些問題，使客戶獲得了某種利益。

　　價值定位在服務行業(yè)中不乏許多成功的案例，最具代表性的當屬如家快捷酒店連鎖。經(jīng)濟型酒店是近幾年我國興起的酒店概念，它的實質就是住宿功能突出、其他功能簡化甚至取消的單一功能性酒店，其核心在“夠用而不多余的住宿條件和衛(wèi)生條件，且比星級酒店便宜”。在如家建立之初，中國酒店業(yè)正面臨著分散而激烈的競爭，呈現(xiàn)出供大于求的態(tài)勢，集中表現(xiàn)為全行業(yè)入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。在如此慘烈的市場環(huán)境下，貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場，但如家卻選擇了中低端市場。這是因為：如家通過對市場數(shù)據(jù)和客戶抱怨的分析發(fā)現(xiàn)高檔酒店雖然干凈、豪華，但是不經(jīng)濟；經(jīng)濟的酒店和旅館又不安全和不衛(wèi)生。如家透過酒店業(yè)整體數(shù)量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛(wèi)生安全的中低檔市場。在此基礎上，如家借鑒了國外經(jīng)濟型酒店的經(jīng)驗，引入經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營方式來服務目標市場，去掉一切多余的裝修、設備、物品，提倡客戶自助式服務，迅速取得了成功。

　　如果客戶價值定位不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。失敗的例子就在眼前：

　　曾一度擴張至700余家分店的“ITAT國際品牌服裝會員店”，其價值定位就極其模糊：究竟是服務于高端男士？還是中端男士？抑或喜愛折扣的女士？究竟是折扣大價格低？還是服裝款式好？抑或讓人穿出去有面子？……我們根本看不出來。可以說，ITAT商業(yè)模式的其它部分相當精彩（服裝生產(chǎn)商免費提供服裝+商業(yè)地產(chǎn)商免費提供場所+ITAT負責經(jīng)營管理及經(jīng)營管理費用，營業(yè)額三方大致按照60：15：25分成），但卻未能通過港交所的聆訊，并迅速崩潰，不能不說其客戶價值定位不清晰，是一個根本原因。畢竟價值定位是商業(yè)模式的起點和核心。

　　可見，“商業(yè)活動的價值定位”就是要選擇那些“最有潛力提供利潤的客戶”，即選擇“最高利潤區(qū)”；然后，為了解決這些目標顧客的某個重要問題或重要需求，為他們提供不同的利益。

　　在此需要說明的是，此處所說的定位，跟杰克?特勞特在《定位》一書中所說的定位是有差別的。特勞特所說的定位，是指讓品牌或產(chǎn)品要在消費者心智資源當中占據(jù)一個位置，它至多只能算是品牌定位，它關注的往往僅是一個產(chǎn)品或一個單一品牌。而我們此處所說的定位，其范疇既包括了品牌定位，更包括了那些品牌定位不能涉及的范疇，如行業(yè)利潤區(qū)和行業(yè)屬性等等，它既涵蓋了企業(yè)本身的定位，又涵蓋了企業(yè)在整個行業(yè)和整個價值鏈當中的定位，企業(yè)還要因之而配置資源和組織業(yè)務系統(tǒng)。它是企業(yè)整個商業(yè)活動的戰(zhàn)略性起點，是商業(yè)模式的核心要素。

　　2、商業(yè)活動的贏利模式（支出和收入的來源、現(xiàn)金流的結構）設定

　　商業(yè)活動是為了贏利。所以，“定位”解決之后，企業(yè)就應該要制定贏利模式——收入何時何地從誰那里來、成本何時何地由誰支付、企業(yè)的現(xiàn)金流結構如何設計。

　　具體而言，有以下幾種贏利模式：

　　（1）產(chǎn)品贏利模式；

　?。?）服務贏利模式；

　?。?）其他贏利模式，如第三方支付贏利模式、消費者自助贏利模式、主業(yè)不贏利+副業(yè)贏利的模式等。

　　比如克麗緹娜美容連鎖，其總部通過向加盟店供給美容產(chǎn)品獲取產(chǎn)品產(chǎn)銷差價，其加盟店則同時獲得美容產(chǎn)品的進銷差價和美容服務的增值收費，以及其它盈利（主要是自己發(fā)展的其它加盟店的進貨額提成等）。

　　放開視野來看，我們的收入可能來自于直接消費者，也可能來自第三方，或者二者兼有；我們的成本可能自己支付，也可能由第三方支付，或者共同支付。不同的設定，將帶來不同的商業(yè)模式和不同的發(fā)展速度。

　　另一方面，連鎖企業(yè)要盡可能地提前收入到來的時間，推遲成本支出的時間，打造更多自由現(xiàn)金流。比如，眾多連鎖企業(yè)推出的儲值消費卡，就具有“提前拿到客戶消費資金”的作用；而一些零售連鎖企業(yè)也通過“月結”、“批結”、“鋪底”等結款方式和付款賬期的設定，成功推后了資金付出時間，打造出了良好的現(xiàn)金流。

　　當然，也有一些連鎖企業(yè)的盈利模式，雖然精彩，但卻因為種種原因，不免讓人擔憂：

　　成立于2005年的“拉卡拉”，在大城市的便利店、超市、藥房等處設立類似于POS機的終端機，與各個商業(yè)銀行達成協(xié)議，供市民在該終端機上刷任何銀行的借記卡進行“自助式”手機充值、公共事業(yè)繳費、網(wǎng)上購物線下支付、信用卡跨行還款、查詢等業(yè)務。而且這一切對于個人都是免費的。其優(yōu)點是“保留了銀行卡的使用方式，保持用戶原有的使用習慣——市民只要在拉卡拉終端刷銀行卡，并輸入原有的密碼之后就可以免費完成查詢、支付、轉賬、還款等業(yè)務，而且還是免費的、跨行的”。拉卡拉目前已經(jīng)覆蓋中國60余個城市30000多個網(wǎng)點，并獲得聯(lián)想控股等企業(yè)的多輪風險投資。在投入數(shù)億元資金進行網(wǎng)點建設之后，拉卡拉目前的收入主要來自于兩個方面，一是通過在終端機上的交易對收款方收取一定手續(xù)費，二是利用拉卡拉的渠道為商戶提供其他增值服務，比如廣告收入等。拉卡拉內部認為“重要的是市場占有率，一旦拉卡拉在終端市場份額達到一定規(guī)模，便可以在這些網(wǎng)點上開發(fā)出各種各樣的盈利模式……盈利時間點定在2011年……投資人現(xiàn)在并不著急……”。但是我們看到，目前拉卡拉的使用率相當?shù)?，比如公開的數(shù)據(jù)表明“海王星辰連鎖藥店的全國1400多家門店安裝了拉卡拉自助刷卡終端，每月約有78000人次使用拉卡拉提供的各項便民金融服務”，照此計算，每個拉卡拉終端平均每月僅有56人次使用，其能夠獲得的現(xiàn)金回報總量令人擔憂。另一方面，隨著中國銀聯(lián)“超級網(wǎng)銀”的開通，以及“中國銀聯(lián)計劃在未來3年內計劃鋪設30萬至40萬個便民支付點”，拉卡拉原有的“便利、免費、跨行”的優(yōu)勢將快速縮小、甚至消失，其能否實現(xiàn)2011年盈利，甚至其風險投資能否最終收回，都令人擔憂。

　　某種程度上，建立商業(yè)模式的目的就是讓企業(yè)的價值最大化，并盡可能地吸引更多的未來的現(xiàn)金流入。所以，在設計商業(yè)模式時，要綜合考慮怎樣才能使投入最少，以及如何獲得更多的利潤，甚至是未來的現(xiàn)金流；而且，要控制現(xiàn)金流的結構。比如，當年曾紅極一時的紅高粱餐飲連鎖，其快速擴張階段的固定資產(chǎn)大部分來自流動負債和短期借款，這最終導致了企業(yè)運轉不靈、快速崩潰，其創(chuàng)始人也因資金問題鋃鐺入獄。

　　商業(yè)的本質是獲利。所以，贏利模式的設定是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內容。

　　3、關鍵資源及能力的掌控

　　一個商業(yè)模式設計，如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一個漏洞，它會使船很快沉沒。為了保證利潤增長，企業(yè)在進行商業(yè)模式設計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段，即掌控關鍵資源和能力。

　　比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴張，實現(xiàn)了從牧場到屠宰、運輸、儲存、調撥、預加工等全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”，形成了擁有一個調味品基地、兩個肉業(yè)基地、一個物流配送中心、一個外銷機構、國內十五大餐飲市場區(qū)域的格局，為企業(yè)的擴張奠定了良好根基。如果沒有這些關鍵資源的掌握，現(xiàn)在的小肥羊難免會像東來順擴張之初一樣，出現(xiàn)各種問題，導致擴張受阻。

　　再比如，7-11連鎖為了掌控加盟者，通過不動產(chǎn)抵押等方式招收夫妻店零成本加盟，既迅速發(fā)展了店數(shù)，又確保了加盟者一心一意工作，還保證了資產(chǎn)和品牌的安全。

　　有些企業(yè)的關鍵資源是核心產(chǎn)品、核心技術、核心人員、核心服務手法或流程，有些企業(yè)的關鍵資源是品牌影響力、渠道掌控能力，還有些企業(yè)的關鍵資源是資產(chǎn)、原料控制、關鍵物質，或者信息流，等等。

　　這些關鍵資源和能力，是企業(yè)商業(yè)模式落地的關鍵所在。

　　比如，上述克麗緹娜連鎖就是通過掌控產(chǎn)品和品牌來實現(xiàn)商業(yè)模式的落地——“產(chǎn)品成本只占美容店經(jīng)營成本的8％-15％，加盟商利潤的大頭是服務利潤，加盟商沒有必要為了這點兒產(chǎn)品成本去偷用別的美容產(chǎn)品。因為美容的顧客一旦用習慣了克麗緹娜品牌的產(chǎn)品，你換了別的產(chǎn)品，她們既會感覺得到，也不樂意，因此加盟商沒有必要為了節(jié)省這點兒成本而去冒這個險”。

　　再比如，一嗨租車連鎖實際上身處重資產(chǎn)行業(yè)，為此他們吸收了大量風險投資用于購買車輛、迅速擴充網(wǎng)點，實現(xiàn)商業(yè)模式落地。

　　失敗的例子也非常多，比如2005年到2006年風靡全國的土家燒餅，其興也忽也，其衰也忽也，一個重要的原因就是其創(chuàng)始人未能始終牢牢掌控關鍵資源和能力——無論是法律方面的商標，還是生產(chǎn)方面的配方，抑或設備的供應權，等等。

　　在這個信息化的時代，無數(shù)投資者的眼睛都在尋找好的項目。如果沒有關鍵資源和能力的掌控，連鎖企業(yè)被別人“克隆”而分食市場，甚至徹底失敗的可能性相當高！

　　4、構建標準化、可復制的營運系統(tǒng)

　　商業(yè)模式設計的第四個要素是營運系統(tǒng)的構建，即企業(yè)從事的經(jīng)營活動的確定，確定企業(yè)要從事哪些經(jīng)營？打算將哪些業(yè)務進行分包、外購或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)和協(xié)作經(jīng)營？企業(yè)內部的流程如何？各步驟的標準如何？企業(yè)的人財物信息如何流動？企業(yè)的產(chǎn)供銷如何協(xié)作？等等。

　　服務業(yè)天然的具有四個缺點（服務的生產(chǎn)和銷售同步不可分，服務無形不可見，服務易消逝，服務容易異質性），而連鎖化經(jīng)營又容易進一步放大上述缺點（服務的創(chuàng)始者與分店內服務的實際提供者遠離，導致服務更容易異質化）。在這種情況下，服務型連鎖企業(yè)營運系統(tǒng)的構建就顯得尤為重要——只有標準化的、可復制的營運系統(tǒng)，才能支撐服務型連鎖企業(yè)的發(fā)展。

　　這里需要說明的是，企業(yè)的營運系統(tǒng)的設定要緊緊圍繞價值定位而展開，否則就會破壞既有定位。

　　不同的目標人群，不同的價值定位，會導致企業(yè)資源的不同配置和企業(yè)營運系統(tǒng)的不同

　　設置，并最終導致企業(yè)發(fā)展的成敗。

　　比如，屈臣氏個人用品店的目標市場是“18～45歲的都市時尚一族”，于是其貨品配置就圍繞著都市時尚一族的需求進行，包括化妝品和護膚品、時尚飾物、保健品和藥品、休閑食品及禮品等四大類40多個細分品種，均為一些獨特、具創(chuàng)意、有趣的、高品質的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在其它超市和商場難以尋到；屈臣氏的貨品陳列也以“發(fā)現(xiàn)式陳列”為主，營造出了一個有趣的、令人興奮的時尚購物環(huán)境，迎合了其目標消費者的心理需求。目前，屈臣氏已在中國100多個城市擁有超過700家分店及10000多名員工，成為中國最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。

　　再比如，“一嗨租車連鎖”在創(chuàng)業(yè)之初，沒有單純地照抄發(fā)達國家租車公司的經(jīng)驗（主要服務于異地出差和異地旅行的自駕客戶），而是根據(jù)中國國情，將目標市場定位在“需要帶駕的企業(yè)高層”和“自駕的本本族”這兩個人群，并根據(jù)這兩個人群的比例適當配置中高端商務車和時尚小排量汽車的數(shù)量，而且由此將其“帶駕”和“自駕”的業(yè)務用車進行了有效互補（選擇帶駕服務的企業(yè)大都在周一至周五的工作日中用車，而在周末同一輛車便可以出租給選擇自駕的用戶，從而提高了車輛的出租率）。數(shù)據(jù)顯示，國內租車公司車輛出租率平均在50%-65%之間，而一嗨能將這一數(shù)字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不應求。目前，一嗨已經(jīng)在全國近40個大中城市開展個人自駕業(yè)務，企業(yè)租車業(yè)務覆蓋全國70多個城市，為超過220家世界五百強企業(yè)提供全面用車解決方案，成為目前國內覆蓋城市最多、服務網(wǎng)點最多、車型最多、業(yè)務范圍最全面的全國連鎖租車服務提供商之一。

　　服務型連鎖企業(yè)營運系統(tǒng)的構建應遵循“三化”的基本原則：標準化、簡單化、專業(yè)化。缺哪一個，連鎖經(jīng)營系統(tǒng)都難以成形。

　　連鎖經(jīng)營標準化，主要表現(xiàn)在商品服務的標準化和企業(yè)整體形象的標準化，而它的前提是單店標準化、可復制。

　　比如，中式餐飲連鎖最大的障礙就是難以標準化復制，因為任何一個廚師的心情甚至都能導致其菜品質量的不一致。

　　而“一茶一座”就基本上做到了標準化：

　　一茶一坐（CHAMATE），自2002年6月在上海新天地開設華東第一家門店“新天地店”起，短短的7年間，相繼在上海、北京、杭州、南京、蘇州、深圳、寧波、無錫、武漢、青島、天津等近20個大中型城市的核心商圈開設了90家左右的門店，遍布中國的華東、華北、華南、華中地區(qū)。

　　一茶一座的成功主要取決于其突破了中式連鎖快餐的發(fā)展瓶頸——標準化問題。這體現(xiàn)在如下三方面的管理：

　　店面形象的管理：一茶一座所有的店面都是簡單休閑統(tǒng)一的裝修風格，營造出溫馨的“家庭客廳”的感受。

　　商品供應鏈的管理：一茶一坐與傳統(tǒng)餐飲最大的不同是它有一個真正的“中央廚房”。它的每個店里都沒有傳統(tǒng)意義上的廚房，菜品主要由中央廚房配菜。

　　營運系統(tǒng)管理：一茶一座有完善的營運系統(tǒng)，且可復制執(zhí)行到位。比如：進入一茶一坐，你首先看到的是輕松素雅的裝修氣氛；在等位時，它們的服務生會先問你貴姓，然后寫好號碼牌，在有位子的時候不是喊1號2號3號，而是喊x女士幾位，聽起來還真是舒服點；落座之后，點菜的菜單用的是手感舒適的木質餐牌；中途吃飯的時候，讓服務生拿湯匙來，她會連帶著綠色紙質外皮一起拿來……。這些細節(jié)就構成了整個營運系統(tǒng)，讓消費者在其中能夠享受到舒適的“客廳服務”。

　　具體而言，服務型連鎖企業(yè)可以依照以下結構進行“建標準“，以求最終建立“可復制”的營運系統(tǒng)：

　　上述營運系統(tǒng)的方方面面都需要企業(yè)予以重視，任何一個方面的“短板”，都可能導致企業(yè)的失敗。比如，某美容直營連鎖，當其店鋪數(shù)量在十家以內時，并沒有中層管理者，老板直接管理每一個基層店長，照樣能夠發(fā)展得很好，顧客滿意度能達到85%；但當其門店數(shù)量發(fā)展到三十家以上時，這種營運體系的致命缺陷就暴露出來了：各分店缺乏中層管理者的日常督導，老板的精力又做不到對每個分店進行日常監(jiān)控；于是，各種財務問題、營銷活動不統(tǒng)一的問題、服務質量不一致的問題，全面爆發(fā)，顧客滿意度迅速下降到35%，企業(yè)轉盈為虧。

　　標準化、可復制的營運系統(tǒng)是商業(yè)模式的“落地”，是商業(yè)模式的實現(xiàn)之道！

　　結論：商業(yè)模式創(chuàng)新——中國服務型連鎖企業(yè)發(fā)展之道

　　我們知道，在歐美發(fā)達國家的社會消費品零售總額中，有70%以上是由連鎖服務企業(yè)完成的；而相比較而言，即使在經(jīng)濟發(fā)展相對較快的我國浙江省，其連鎖業(yè)的零售總額也僅占到社會消費品零售總額的21%。差距可見一斑；我國連鎖企業(yè)的發(fā)展前景之廣闊，也由此可見一斑！

　　但是，我國服務型連鎖企業(yè)的發(fā)展，不能再走過去那種低層級競爭的道路了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉型，對企業(yè)戰(zhàn)略進行創(chuàng)造性設計，才可能在這個激烈競爭、高度同質化的時代占據(jù)一席之地，實現(xiàn)生存和發(fā)展！

　　每個優(yōu)秀的企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的商業(yè)模式，如餐飲行業(yè)的真功夫、一茶一座，美容美發(fā)行業(yè)的文峰、永琪，汽車租賃行業(yè)的神州、一嗨，酒店連鎖行業(yè)的如家、漢庭，他們在自己的領域中都取得了成功，成為了行業(yè)領袖，在他們的身上，我們看到了一個共同點，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，商業(yè)模式才是他們快速做大做強的根本原因！

　　所以我們認為：好的商業(yè)模式可以幫助企業(yè)快速做大做強，好的商業(yè)模式可以造就強大的企業(yè)。

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