盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯(cuò)的。

“自從去年3月份來到上海之后，她已經(jīng)成為我最喜歡的城市之一。這里真是一個(gè)美侖美奐的購物天堂。”今年6月伊始，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人之一管理大師羅伯特·卡普蘭再次來到這個(gè)城市，開始他“平衡記分卡的持續(xù)旅程”。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中的第二位。有數(shù)據(jù)表明，500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用。

然而，與去年相比，此次中國之行對(duì)于卡普蘭教授來說恐怕未必輕松。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡理論在中國正越來越受到了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，大多數(shù)企業(yè)在引入該體系的過程中并不成功，于是很多人得出“平衡記分卡在中國不適用”的結(jié)論。

對(duì)此，卡普蘭教授宣稱，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，有一半以上都是用錯(cuò)的。顯然，在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。正因如此，卡普蘭教授此次的上海之行，更多的是帶著為中國企業(yè)解惑的意味。“如何讓那些糟糕的經(jīng)理用正確的方法來運(yùn)用平衡計(jì)分卡，這是我來中國的原因。我希望能糾正他們使用平衡計(jì)分卡的一些錯(cuò)誤做法，幫助他們企業(yè)獲得成功，而不是失敗。”

說清楚你的戰(zhàn)略

為什么我公司的市場(chǎng)部和銷售部總不能在戰(zhàn)略上達(dá)成一致？為什么我的下屬在執(zhí)行我的指示時(shí)會(huì)與我的初衷有那么大的偏差？為什么我的公司各部門總是在做些互相矛盾的事情？

《財(cái)富》雜志在1999年曾刊登過一篇影響力頗為深遠(yuǎn)的文章：《總裁失敗的原因》。文章中指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。

卡普蘭和諾頓的研究也發(fā)現(xiàn)，只有10％的企業(yè)真正在執(zhí)行戰(zhàn)略。那么，什么是阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的因素？“根據(jù)我們的調(diào)查顯示，只有5％的經(jīng)理人知道企業(yè)本身的愿景與戰(zhàn)略。”卡普蘭認(rèn)為，平衡記分卡提供了一種全面的評(píng)價(jià)體系，它分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和革新增長這四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人員（從高級(jí)管理層到一般雇員）傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。“它就是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿景，提供落實(shí)到戰(zhàn)略，以至于每一個(gè)員工的行動(dòng)方案，提供一個(gè)清楚可行的方式。”

但是，如果連企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身都無法說出什么是未來三年公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么實(shí)施這套管理工具是否在浪費(fèi)時(shí)間？這顯然是平衡計(jì)分卡最大的“罩門”——無法解決戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。

“企業(yè)在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡時(shí)，若在戰(zhàn)略層次沒有想清楚，容易局限在理論架構(gòu)上，也就是只看財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)/成長四個(gè)構(gòu)面，反而忘了去思考可創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因，以及期間的因果關(guān)系。”

所以，卡普蘭教授在新書《戰(zhàn)略地圖》中提出：將戰(zhàn)略成功的付諸實(shí)施，需要掌握三個(gè)要素：“突破性的成果”＝“把戰(zhàn)略說清楚，講明白”＋“有效的管理戰(zhàn)略”。而三個(gè)要素的背后哲學(xué)是：要把戰(zhàn)略講清楚。

或許對(duì)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，最更根本的還是盤點(diǎn)企業(yè)競爭力，并先將戰(zhàn)略思考清楚。

高級(jí)管理層的感情承諾

“可是，目前很少有企業(yè)能夠成功的實(shí)施平衡計(jì)分卡。我們不能說他們就沒有戰(zhàn)略，那么，你認(rèn)為這僅僅是一個(gè)偶然嗎？”卡普蘭教授隨即風(fēng)趣地打了個(gè)比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。至于飛機(jī)為什么會(huì)失事，那是飛行員的問題。

“計(jì)分卡實(shí)施失敗的最普遍的原因是糟糕的組織過程。我曾經(jīng)把它分為7種不同類型。對(duì)于中國企業(yè)我并不了解，但是以我個(gè)人猜測(cè)，很重要的一點(diǎn)是缺乏高級(jí)管理層的承諾。”

卡普蘭教授認(rèn)為，作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，平衡計(jì)分卡的實(shí)施一定是基于企業(yè)最高管理層的支持之下。企業(yè)的最高執(zhí)行者親自督軍，并促使員工績效聯(lián)接到是否用心推動(dòng)平衡計(jì)分卡，則是導(dǎo)入能夠成功的關(guān)鍵。

在建立平衡計(jì)分卡的過程中，需要企業(yè)高級(jí)管理層的情感承諾。卡普蘭教授把這個(gè)稱為“咸肉加雞蛋早餐”的需求。小雞參與了這頓早餐的制作，但豬也做出了實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)需要真正的投入進(jìn)去。他們應(yīng)投入時(shí)間，其中有些時(shí)間被用于與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的一對(duì)一的交談。而花在一些會(huì)上的時(shí)間更為重要，在這些會(huì)上，高級(jí)管理人員針對(duì)組織計(jì)分卡上的目標(biāo)和指標(biāo)，以及限定了戰(zhàn)略圖上的因果關(guān)系而互相辯駁爭論。這些會(huì)議會(huì)形成一種情感承諾，不僅是對(duì)戰(zhàn)略和作為交流工具的計(jì)分卡而言，也是對(duì)建立戰(zhàn)略中心組織的管理過程而言。

當(dāng)然，與不讓高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與計(jì)分卡工作相對(duì)的一個(gè)錯(cuò)誤是只讓高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)參與。要使計(jì)分卡生效，最終必須讓組織中的每個(gè)成員都參與進(jìn)來，目的是讓組織中的每個(gè)人都理解戰(zhàn)略并為之做出貢獻(xiàn)。

“如果僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，這是本末倒置的做法。”卡普蘭教授認(rèn)為，當(dāng)項(xiàng)目被委托給中層管理團(tuán)隊(duì)制定時(shí)，他們最可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。而失敗的明顯征兆是團(tuán)隊(duì)把該項(xiàng)目僅僅看成測(cè)量或績效測(cè)評(píng)項(xiàng)目。

“這個(gè)系統(tǒng)不僅僅為人力資源經(jīng)理服務(wù)的系統(tǒng)，而是由CEO、CFO等高級(jí)管理層共同來推動(dòng)。當(dāng)然，有時(shí)CEO、CFO們會(huì)有一些負(fù)面的想法，認(rèn)為這不是一個(gè)很好的系統(tǒng)來強(qiáng)迫他們的員工工作更長時(shí)間，創(chuàng)造更多效益。我想這個(gè)本身也不是平衡計(jì)分卡的作用，它的目的是讓員工更加聰明的工作，而不是更加拼命的工作。它是一個(gè)幫助公司成長，取得成功的系統(tǒng)。所以，獲得企業(yè)高級(jí)管理層的支持是十分關(guān)鍵的。”

平衡計(jì)分卡的KISS原則

經(jīng)常聽一些企業(yè)管理者感嘆，從理論上講，平衡計(jì)分卡不失一個(gè)優(yōu)秀的管理工具。但是，由于它體系過于龐大，涉及面過多，需要花費(fèi)很大的精力、時(shí)間和財(cái)力。所以，即使老板愿意推，公司是否能夠承受如此高的成本？

對(duì)此，卡普蘭教授幽默地回答道：“Let’s KISS。”在記者的驚訝中，在卡普蘭教授的解釋中，才逐漸明白，所謂KISS，是卡普蘭教授為美國一家大型企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)時(shí)該公司老板看了他復(fù)雜的架構(gòu)，要求他把架構(gòu)“keep it simple and stupid”（讓它簡單些，連笨蛋都看得懂）。

“無論在哪里，它都要比運(yùn)用技術(shù)去解決企業(yè)問題更加真實(shí)有用。我們可以講平衡計(jì)分卡根據(jù)需求切分成幾個(gè)小塊，從而能夠被迅速執(zhí)行，并且能夠被每個(gè)人理解。”

在卡普蘭教授看來，KISS原則有著眾多的好處，這是因?yàn)椋?
1. 較簡單的系統(tǒng)更容易去整合、建立、構(gòu)造, 增加和維護(hù)。
2. 較簡單的解決方法總是更具有柔性。
3. 越簡單越便宜。
4. 較簡單的系統(tǒng)可能被更快地實(shí)現(xiàn),最主要的是更快的回報(bào)。
5. 使用者更喜歡較簡單的方法。
6. 較簡單的系統(tǒng)更容易在階段執(zhí)行。
7. 較簡單的系統(tǒng)更容易被使用者了解。

“根據(jù)KISS原則，中國企業(yè)可以根據(jù)自己需求導(dǎo)入不同部分的平衡計(jì)分卡。例如，在實(shí)施平衡計(jì)分卡可以分兩步走：首先是在組織或戰(zhàn)略層面實(shí)施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計(jì)企業(yè)層面平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)及分公司／部門平衡計(jì)分卡等；然后，是建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。我們希望企業(yè)在對(duì)平衡計(jì)分卡積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和之后，再考慮實(shí)施到員工。”

沒有最好只有更好

“平衡記分卡適用于各種組織形式和企業(yè)規(guī)模，不管是私營企業(yè)還是非營利性的政府組織；不管是大型跨國公司還是中小型企業(yè)。”雖然，在此次與媒體見面會(huì)上，受到中國記者們的“圍攻”。但是，卡普蘭教授依然十分堅(jiān)信平衡計(jì)分卡的可操作性和普遍適用性。

“自從1992年我和大衛(wèi)·諾頓開發(fā)出了平衡計(jì)分卡以來，這一創(chuàng)新性的衡量方法已在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)，民營和上市公司，營利和非營利組織，既有大型的企業(yè)，也有小型的公司。”

卡普蘭教授認(rèn)為，即使一個(gè)公司只有50個(gè)人，但是，其中也可能有45個(gè)人并不了解公司的戰(zhàn)略是怎么回事，那么僅僅靠剩下的5個(gè)人是無法讓公司獲得成功的。

為了更好地說明問題，他舉出了一個(gè)案例，“波士頓戲劇院只有35個(gè)人，但是有多個(gè)職能部門，比如集資部，營銷部，制作部，教育部。沒有人知道其他的人在做些什么。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡之后，他們第一次看到了一個(gè)全局的景象，從事美術(shù)的員工知道從事業(yè)務(wù)開發(fā)的員工在做些什么。產(chǎn)生的結(jié)果就是整個(gè)組織內(nèi)部的合作氣氛相當(dāng)濃厚，組織效率也隨之提高。”

“所以，問題不在于公司規(guī)模的大小，讓公司的每一個(gè)人都能幫助公司取得成功，這才是非常重要的。”

不過，卡普蘭教授隨后坦然地承認(rèn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中所存在的某些缺陷，并迅速的反問道：“沒有一套體系會(huì)十全十美，比如微軟公司的視窗系列。毫無疑問，它存在著諸多操作和安全漏洞。即使這樣，企業(yè)、軟件商包括你會(huì)因此放棄用它們作為自己的操作系統(tǒng)或者研發(fā)平臺(tái)嗎？”

毫無疑問，卡普蘭教授的言下之意是：沒有最好只有更好！

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