一方面企業(yè)面臨著不斷變化的競爭環(huán)境，另一方面企業(yè)又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的發(fā)揮。

　　毋庸置疑，發(fā)展領導力已經(jīng)成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領導力培養(yǎng)正在受到越來越多地重視。但是我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都面臨同樣一個難題：培訓多多，效果寥寥。這是為什么呢？

　　李建志（Harold Chee）教授，在英國阿什里奇（Ashridge）商學院講授領導力和行為研究，又在為中國企業(yè)（中石化、ABB、諾華制藥、太古飲料公司）進行了大量培訓之后，對中國企業(yè)的領導力培養(yǎng)，做出了自己的建議。

　　他認為：一方面企業(yè)總是面臨著不斷變化的競爭環(huán)境。而另一方面，企業(yè)又總是在很多方面“以不變應萬變”，比如：觀念、態(tài)度，以及文化。而一成不變的文化環(huán)境將極大地限制領導力技能的發(fā)揮。事實上，這不僅關系到領導力發(fā)展一個方面，對企業(yè)來說，管理方面的任何改變和創(chuàng)新，都將在，且只能在一個靈活而開放的文化環(huán)境中發(fā)生。

　　中國企業(yè)家在誤讀領導力

　　《中外管理》：面對越來越激烈的國際化競爭，中國企業(yè)如何來培養(yǎng)未來的領導力？

　　李建志：我目前在國內(nèi)給一些中國企業(yè)講課中發(fā)現(xiàn)：中國人對領導力的定義和世界趨勢是不一樣的。中國企業(yè)的領導者還是更傳統(tǒng)地傾向于命令與控制。

　　顯然，這種陳舊的方式已經(jīng)跟不上時代，中國企業(yè)的領導者應該更加靈活。就我的觀察，現(xiàn)在中國領導者身上最缺的幾項關鍵技能，第一就是“教練”，或者說是“輔導”。

　　第二，授權。中國企業(yè)的領導者不善于授權，這種不善于授權會影響領導者整個領導能力的發(fā)揮。

　　第三，愿景能力。領導者能否高瞻遠矚看到未來？這也可以說是一種技能。在具備了這種愿景能力之后，緊接著，如何將愿景執(zhí)行下去？這又涉及到另一種技能，就是影響力。作為一個領導，正向的影響能力不是強迫別人去做，而是讓人心悅誠服地接受你對愿景的設想。

　　僅僅培訓，催生不了領導力

　　《中外管理》：在您看來，面對國際競爭環(huán)境，中國企業(yè)在培養(yǎng)領導力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的錯誤？

　　李建志：確實有，但我更愿意稱之為不足。中國企業(yè)往往只重視培訓這個階段，比如說兩周或是一個月的培訓，結束之后卻沒有后續(xù)工作。但是，一個企業(yè)要想在真正意義上培養(yǎng)一個領導的話，這幾周的培訓是起不了作用的，而后續(xù)的工作更為重要。比如：定期將他們組織起來做一些回顧，看他們是否在工作中運用了這些理論，領導力是否得到了提升和改善。

　　這需要一種企業(yè)文化，它能創(chuàng)造這種學習和實踐的環(huán)境。

　　管理大師彼得·圣吉說：什么樣的組織在當今的世界經(jīng)濟環(huán)境中能夠成功——學習型組織。為什么呢？因為學習型組織意味著要不斷地學習、更新和反思。如果中國企業(yè)在培訓的設計中有這種連續(xù)性的思維方式，就能在領導力培養(yǎng)上有所收獲。

　　再有一點就是，在企業(yè)里參加培訓的人，往往不是一把手。這些人常常覺得：培訓之后最欠缺的，是一把手對他們的支持。我們都知道，一把手的態(tài)度將直接影響到高級經(jīng)理人領導力的發(fā)展。而這，又涉及到企業(yè)文化。

　　有什么文化，就有什么領導人

　　《中外管理》：我們常說企業(yè)文化是領導人文化，那塑造您所說的這種學習文化，需要領導人具備一種什么樣的態(tài)度？究竟兩者誰是第一推動力？

　　李建志：譬如說開放的態(tài)度，對創(chuàng)新接受的態(tài)度。這里的創(chuàng)新當然也包括管理的創(chuàng)新。而其實，領導者的態(tài)度是受到企業(yè)文化的影響?？梢哉f，什么樣的文化造就什么樣的領導者。在一個開放的企業(yè)文化中，組織里的任何人都可以暢所欲言，領導者愿意傾聽不同的聲音，這些都是正向的態(tài)度。相反，局限于眼前而不能接受新鮮的事物，就是非常負面的態(tài)度。

　　另一方面，關心別人，以誠相待，對于領導人都非常重要。當然領導者也要注意到，有些人喜歡被人關心、關注；也有些員工喜歡嚴肅的領導，喜歡明確的任務。所以一個好的領導者要能鑒別哪些人喜歡被表揚，被關心；而哪些人是喜歡被指導，被指正。

　　《中外管理》：中國企業(yè)在領導力評估上，應該重視哪些方面？

　　李建志：領導力的好和不好，用什么來鑒定？取決于領導人的業(yè)績。業(yè)績包括很多內(nèi)容，譬如：財務方面的指標，或者在執(zhí)行新的組織架構和戰(zhàn)略方面的考量，或者團隊人員的流動等等。

　　通過我的調(diào)研和觀察，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在三個方面有所欠缺。第一個就是企業(yè)的品牌建設——如何在全球化的背景下把中國企業(yè)的品牌打出去？第二個就是企業(yè)的研發(fā)能力，第三個就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。而這三個方面恰恰關系到中國企業(yè)領導力的發(fā)展。

　　《中外管理》：那么企業(yè)應該如何在這三個方面發(fā)展領導力呢？

　　李建志：最重要的是需要一個良好且有效的企業(yè)文化。在這樣的環(huán)境之下，這三個方面才能成長起來。

　　領導者要敢于創(chuàng)造新文化

　　《中外管理》：很多企業(yè)都意識到培養(yǎng)領導力的重要性，但又普遍受困于后備領導團隊的建設。對此，您有哪些建議？

　　李建志：不是每個人都是天生的領導，這意味著團隊里的每一個人都需要培訓。這就好像不會有人愿意讓沒有受過訓練的牙醫(yī)幫他鑲牙一樣。

　　接受培訓非常重要，但是培訓以后的工作更是至關重要的。領導人接受培訓以后要創(chuàng)造一種企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化里，他能發(fā)揮所學。很多中國企業(yè)的高層領導人，在海外經(jīng)過很多培訓，是很好的人才，有很強的技能，但是他們回到企業(yè)之后，他們的領導方式、思維方式，又回到了原來的狀態(tài)。當然這不僅僅是中國企業(yè)的問題，在西方企業(yè)中一樣存在。

　　有效的領導力之一，就是領導人能改變企業(yè)文化。不管領導人的領導力多么強，如果企業(yè)文化是陳舊的，領導力也發(fā)揮不出來。IBM曾經(jīng)也有去不掉的文化DNA，比如：他們曾經(jīng)過于關注大型計算機。19
93年，當個人電腦沖擊市場的時候，IBM失去了這個機會，導致一年損失了70億美金。這就是因為他們長期禁錮在老的文化DNA里，雖然IBM領導人的智商和情商都很高，但還是沒法避免這樣的錯誤。

　　去年一些中石化領導人到我們學院參加培訓時，也認為最大的挑戰(zhàn)是重塑企業(yè)文化。大家都意識到：雖然學習能帶來很多啟發(fā)，但是要將它們實踐出來，還需要企業(yè)文化的支持。中國國企都面臨著如何改變企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，這需要有人站出來，有勇氣改變現(xiàn)狀。

　　《中外管理》：最后請問：在您眼中，管理者跟領導者的區(qū)別是什么？

　　李建志：管理者的眼光是短期效應，以任務為導向，當然他們也需要具備一些領導技能；而領導者的目光更長遠，更有戰(zhàn)略性，他們更重視與人打交道建立人際關系。領導者跟管理者在激勵能力、說服力和影響力上，都有所不同。

　　優(yōu)秀領導者能創(chuàng)造企業(yè)文化。他們的工作是無形的，看不見的；而普通領導者的作為是能看到的，是有形的。在創(chuàng)造這種文化之后，優(yōu)秀領導者的工作就如老子所說：無為而治。

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