如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“跳進(jìn)”未來(lái)

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想象這樣一個(gè)情景:整棟樓已經(jīng)著火,而你一路向前卻發(fā)現(xiàn)自己站在了辦公室窗戶的邊沿。窗戶不能打開(kāi),兩邊空無(wú)一物。這時(shí),你可以停下來(lái),祈禱會(huì)有人來(lái)救你,或者,如果你愿意,可以跳下去,獲得生存的機(jī)會(huì)。
  這就是五年前我被任命為坐落在德里(Delhi)的IT服務(wù)提供商HCL的CEO時(shí)所面臨的情境。公司利潤(rùn)雖然依然以每年30%的速率增長(zhǎng),但是市場(chǎng)占有率卻在下降。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年以40%~50%左右的利潤(rùn)在增長(zhǎng),IT服務(wù)行業(yè)自身也在飛速發(fā)展??蛻舨辉敢馀c提供遠(yuǎn)程服務(wù)的毫無(wú)差異性的IT服務(wù)提供商合作。他們希望一個(gè)長(zhǎng)期合作的伙伴提供端到端的服務(wù)。HCL能夠成為這樣一個(gè)企業(yè)嗎?

  HCL的歷史告訴我們:能。到2009年HCL已經(jīng)改變了商業(yè)模式,年利潤(rùn)增長(zhǎng)了近3倍,市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)了近2倍,被翰威特評(píng)為印度最佳雇傭企業(yè),同時(shí)引領(lǐng)了一種獨(dú)特的管理文化:?jiǎn)T工第一,顧客第二(EFCS)。

  我是怎樣做的呢?我什么也沒(méi)做。100位高級(jí)經(jīng)理和55000名員工完成了這一個(gè)轉(zhuǎn)型。我是怎樣說(shuō)服他們這樣做的呢?我告訴他們我看到的事實(shí),提供想法,講故事,問(wèn)問(wèn)題,甚至跳舞。最重要的是,我首先跳下去了。
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近年來(lái),隨著國(guó)家數(shù)字化政策不斷出臺(tái)、新興技術(shù)不斷進(jìn)步、企業(yè)內(nèi)生需求持續(xù)釋放,數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路,成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展乃至彎道超車(chē)的重要途徑。 本文重點(diǎn)分析當(dāng)下阻礙企業(yè)數(shù)字

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什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)?我們認(rèn)為,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是,在數(shù)據(jù)+算法定義的世界中,以數(shù)據(jù)的自動(dòng)流動(dòng)化解復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性,優(yōu)化資源配置效率,構(gòu)建企業(yè)新型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前,全球信息通信技術(shù)正進(jìn)入技術(shù)架構(gòu)大遷

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員工的價(jià)值主要就是體現(xiàn)在執(zhí)行力上。執(zhí)行力的背后,兩大支撐因素,一個(gè)是會(huì)不會(huì)干的技術(shù)問(wèn)題,一個(gè)是想不想干的態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題的背后,又牽扯到待遇、企業(yè)文化、同事關(guān)系、內(nèi)部氛圍、對(duì)公司及管理層的信任、管理

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