是本著長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的角度來(lái)操作的，這便是提出的第二點(diǎn)建議，即績(jī)效考核要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過(guò)程中要修正，要完善。分析老國(guó)有企業(yè)在過(guò)往績(jī)效實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，很大程度上就是期望一次把績(jī)效考核做得完善，諸如運(yùn)用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當(dāng)時(shí)的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無(wú)法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過(guò)多管理資源，在這樣“強(qiáng)行”實(shí)施的考核結(jié)果下出來(lái)的考核結(jié)果必然會(huì)受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機(jī)制擺在那又會(huì)成為管理者的難題……這樣的考核必然會(huì)導(dǎo)致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績(jī)效考核時(shí)，需要認(rèn)清管理的現(xiàn)狀和公司的特點(diǎn)，可以嘗試著逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績(jī)效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績(jī)效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績(jī)效考核，就先把干部述職作起來(lái)。找準(zhǔn)某個(gè)切入點(diǎn)，先把績(jī)效考核作起來(lái)，然后再在考核實(shí)施的過(guò)程中再不斷修正，不斷補(bǔ)充，不斷完善。

問(wèn)題二：如何保證績(jī)效實(shí)施按時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)

考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過(guò)程中最重要的一項(xiàng)職責(zé)即是按照績(jī)效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會(huì)成為績(jī)效實(shí)施順利推進(jìn)中出現(xiàn)的一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營(yíng)工作緊張，各部門(mén)都會(huì)強(qiáng)調(diào)，工作是第一位的，不能因?yàn)榭?jī)效實(shí)施耽誤了正常的經(jīng)營(yíng)工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”承擔(dān)，他們?cè)谄髽I(yè)中的層級(jí)往往不會(huì)太高，在催促其他部門(mén)及時(shí)完成績(jī)效工作時(shí)往往都是在面對(duì)“上級(jí)”，處于劣勢(shì)地位。因而，在一部分國(guó)企，尤其是剛剛開(kāi)始建立績(jī)效考核機(jī)制的國(guó)企，實(shí)施進(jìn)程總是會(huì)顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中壓力的一大來(lái)源。

通過(guò)多個(gè)國(guó)有企業(yè)的考核實(shí)施過(guò)程中面臨的這類問(wèn)題進(jìn)行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績(jī)效機(jī)制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績(jī)效文化，大家對(duì)于績(jī)效考核的理解和重視程度還不足，對(duì)于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。基于這樣的分析，對(duì)于考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”提出兩點(diǎn)建議。第一，明確各個(gè)主體在績(jī)效考核實(shí)施中的扮演的角

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