年關到了，你的員工領到年終“紅包”了嗎？

　　春節(jié)臨近，小李和他的同事卻沒有一點兒過節(jié)的高興勁兒。去年的這個時候，他們每人早就領到了一個大紅包，而今年馬上就到年根了，公司卻對發(fā)放年終獎的事只字不提，能不讓人郁悶嗎？這年可怎么過呀。

　　“員工在春節(jié)前領不到年終獎會感到郁悶，這是因為大家有一種心理預期，總希望自己一年的勞動價值被認可而得到物質獎勵。對員工來說，被企業(yè)認可的衡量標準更多的是薪金及年終獎的發(fā)放。”一位企業(yè)的經理如是說。

年終獎可以沒有，但不能沒說法
　　實際上，讓小李和他的同事們感到郁悶的，并不僅僅是拿不到年終獎，而是企業(yè)對此居然沒有任何表示，這讓大家感覺有些受傷害，似乎公司領導并不在意他們。
　　沈總是一家小型境外投資企業(yè)的總裁，由于公司現正處于投入期，尚未實現盈收平衡，為保證股東的利益，公司盡可能降低運營成本，因此，今年沈總決定不發(fā)全員年終獎，但公司會支出一部分總裁基金給部分骨干員工發(fā)獎?？紤]到前兩年公司都給員工發(fā)了年底雙薪，員工對此會有心理期待，所以沈總特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，得到了員工的理解。

　　并且，沈總的企業(yè)員工工資水平較高，平時又注重及時獎勵，每月都有績效考核，員工每月拿的工資是依據考核而分配的，加上公司總裁真誠的溝通，沒有年終獎員工情緒并沒有太受影響。

　　沈總認為，如果最初公司與員工簽合同的時候沒有寫明年底一定要發(fā)年終獎，公司對此不做解釋沒什么不合理，但不太合情。因為年底發(fā)獎是個慣例，尤其對于以前發(fā)獎、今年不發(fā)的公司，溝通是非常重要的。

　　一位公司的老總在接受記者采訪時說，我們給員工發(fā)放年終獎因人而異，并不是所有人都有。但我們事先并不給任何人承諾說要固定發(fā)放年終獎，只是根據個人的能力來斟酌。如果你有了先前的承諾，而一旦不能兌現，員工會認為企業(yè)的經營處于劣勢或不利，因此更容易人心浮動，這對企業(yè)也是非常不利的。

年終獎其實是一種投資
　　“很多企業(yè)把年終獎的發(fā)放看作是增加公司成本，實際上這是一種投資。”
　　北京明智信達企業(yè)管理咨詢有限責任公司總經理張平分析認為，這種投資是給員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，不僅僅是對員工價值的認可，同時這種激勵行為也使員工的自信心增強，會進一步增強公司的凝聚力。

　　“企業(yè)把客戶看作是上帝，當成第一位，我不同意這種看法。我覺得員工是第一位，合作伙伴是第二位，客戶是第三位的。”張平認為，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么是不會存在客戶的。發(fā)放年終獎或其他獎勵形式，是企業(yè)珍視員工的表現方法。如果把員工放在第一位，企業(yè)年底或多或少肯定會有所表示。

　　北大博雅咨詢公司高級咨詢師劉璐也支持這個觀點：優(yōu)秀的企業(yè)其薪酬（包括獎金）水平明顯比周圍一般企業(yè)高出一截。企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭，而薪酬水平的高低關系到吸引人才的強弱。實踐證明，優(yōu)秀企業(yè)家和一般企業(yè)家的區(qū)別在于是否能夠深刻理解：是較高的薪酬體系造就了優(yōu)秀的企業(yè)，還是企業(yè)的優(yōu)秀形成了較高的薪酬體系？似乎并沒有一個定論。

　　北大博雅咨詢公司在江西某股份公司人力資源項目進行咨詢的過程中，對企業(yè)員工進行了一次摸底調查，調研結果表明，由于當地收入水平較低的緣故，員工對“實惠”的獎勵方法認同度高。企業(yè)員工對常用的幾種激勵方式如晉升工資、福利待遇、獎金的認同度，分別達到了81.3％和72.8％、62.5％，認同度較高的幾種方式對激勵員工有著很好的效果。從調查結果看，獎金的發(fā)放盡管不是激勵員工最重要和惟一的因素，但確實是非常關鍵的因素，對鼓舞企業(yè)員工士氣和調動員工來年工作的積極性發(fā)揮著重要作用。

哪種發(fā)獎方式最適合？
　　在不同的企業(yè)中，會有著不同的薪酬結構和制度。比如有的企業(yè)從不承諾年終獎金的發(fā)放，而是靈活掌握；有的企業(yè)對一些中、高層實行年薪制；有些企業(yè)要看年終獎占工資總額的比例多少等等。這和一個企業(yè)的發(fā)展周期、經營業(yè)績是緊密相聯的。

　　在一個企業(yè)的薪酬體系中，員工的薪酬體系基本上可分為四部分：1.基本工資；2.崗位工資，隨著崗位的不同而有所不同；3.浮動工資及獎金，與考核掛鉤而浮動；4.其他工資，包括工齡工資、保險福利、補貼等。按照現代薪酬理論，獎金起激勵作用，現在許多企業(yè)也看到了獎金對激勵員工的重要作用，常常加大工資結構中的獎金特別是年終獎的比重。

　　徐總所在的公司是一家國有企業(yè)，他們的工資發(fā)放分兩部分：一部分按月發(fā)，還有一部分留待年中、年底按考核分數發(fā)放。這一部分未發(fā)放的工資與職工全年工資的比例是：總經理50％，副總經理40％，主管30％，普通員工20％。其中30％～40％在年中發(fā)放，60％～70％在年底發(fā)放?？己藰藴适峭ㄟ^打分制，上級給下級打分，下級給上級打分，同級之間互相打分。上級給下級打的分數占總分數的30％，其余占70％。打分從5個方面進行：工作態(tài)度、工作質量、工作數量、知識和能力、對公司的認可程度，每一個方面又分6項，總共30項。
　　目前，徐總的公司正在進行這項工作。這種方式看起來很科學，但徐總認為，一個公司的年終獎發(fā)放方式要與公司的發(fā)展階段和公司管理狀況相一致。他認為現在的這種考核方式太公開、太透明，發(fā)展成熟、管理規(guī)范的大企業(yè)比較適合于這種考核方式，而他的企業(yè)還處在中等發(fā)展階段，公司管理的規(guī)范化程度還達不到，員工素質也不夠高，因此這幾方面影響了考核的公正性和準確性。因此正考慮適當地調整考核方式，在暗箱操作與公開透明之間走一條中庸之路。

　　這種想法倒有很多人表示理解并支持，尤其是企業(yè)界的一些管理者。在他們看來，這個問題并不是大問題，但又不能不當成大問題來看。在涉及到每個人的價值而以物質來表示的時候，不能不公開，但又不能太公開，而中庸之路或許是目前不錯的選擇。

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